17.4. Сопротивления изменениям в организациях

17.4. Сопротивления изменениям в организациях

Если хочешь нажить врагов, попробуй что-нибудь изменить.

Вудро Вильсон

Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в служебной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому все реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному.

Под сопротивлением понимают проблемы, возникающие при проведении изменений как следствие непродуманных действий руководства в отношении членов трудового коллектива. Например, если объявлена ориентация на инновационность, но инновации не поощряются, а руководитель, как и прежде, считает себя главным и единственным инноватором, то сопротивления нововведениям неизбежны как со стороны руководителя, так и со стороны исполнителей по причине «отлученности» от решения проблем организации.

Любое изменение устоявшихся правил создает сопротивление у всех работников, кого эти изменения касаются по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут.

Классическим примером служит ситуация 20-летней давности, когда руководители нашей страны объявили работникам социалистических предприятий о новых правилах управления, основанных на частной собственности (кооперативное движение и внутрихозяйственный расчет в сочетании с народными предприятиями).

Возникла ситуация неопределенности для большинства населения, которое строило бесклассовое общество и было ориентировано на ценности коммунизма: «Раньше думай о Родине, а потом о себе», «Труд есть дело чести, доблести и достоинства каждого гражданина», «От каждого по способности, каждому по потребности».

Неминуемо возникло ощущение потерь, связанное с безработицей, присущей негуманному капитализму (по крайней мере, беззаботная жизнь, пропитанная духом патернализма, заканчивалась).

Перемены ничего хорошего не несли только тем, кто не хотел меняться и адаптироваться к новым условиям. Выиграл тот, кто адаптировался раньше других.

Кроме того, сопротивление зависит от характера и степени перемен, а также от того, как они проводятся. Мощное сопротивление вспыхивает в случаях, когда:

• перемены радикальны и решительны;

• перемены внезапны и неожиданны;

• оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими;

• чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, организации и т. п.) оказывается мощная поддержка, которая снижает ценность перемен;

• причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает беспокойство;

• предыдущие перемены не принесли нужных результатов.

Специалисты систематизировали причины сопротивления, позволяющие определить, какие группы людей в первую очередь будут сопротивляться переменам и по каким причинам. Основные причины сопротивлений изменениям приведены в табл. 17.1.

Таблица 17Л

Причины сопротивления изменениям

Менеджер, столкнувшись с сопротивлением, должен разобраться во всех деталях этого явления. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет ему направить усилия в нужное русло.

Один из путей уменьшения сопротивления – системный подход к изменению, выявление взаимосвязей между различными частями системы путем, например, изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию.

Универсальных способов преодоления сопротивления не существует, однако есть некоторые проверенные методы, с помощью которых его можно существенно уменьшить и даже полностью устранить.

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления, которые более подробно мы и рассмотрим.

1. Учет причин поведения личности в организации. Поведение индивида в организации является следствием взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений.

2. Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Как правило, его указания являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного.

3. Предоставление информации группе. Деятельность по реализации изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее самой и стиля ее работы. Информация, относящаяся к какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем более общая информация о деятельности отдельных людей.

4. Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания необходимости изменений всеми членами группы, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Информация, полученная одним из участников, более понятна, приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом».

5. Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям уменьшается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, что навязывается извне.

6. Авторитет группы для ее участников. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления изменениям, в зависимости от того, считает группа их полезными или вредными.

7. Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем та, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

8. Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается.

Совокупность факторов рассмотренного метода преодоления сопротивления стратегическим изменениям иллюстрирует рис. 17.4, из которого следует, что факторы не иерархизированы, поскольку их значимость определяется спецификой изменений, времени и места.