Принципы менеджмента

Принципы менеджмента

Определяя любую систему, мы выделяем её из ситуации. В этом смысле очень важно выделять системные и ситуативные процессы. Система начинает разрушаться приобретает критическое количество ошибок, когда решение системных задач-проблем организовывается ситуативными способами, то есть когда системные ошибки эффективной организации труда пытаются устранить ужесточением контроля дежурных сил.

Система существует в движении. Движение характеризуется параметрами пространства, времени и плотности энергии. Отсюда системные принципы:

• блочности структурной организации и отностительности конфигурации элементов структуры в реальном или виртуальном пространстве;

• последовательности во времени функционирования и изменения как способа развития;

• совместимости и концентрации усилий.

Когда мы говорим об управлении с точки зрения практической психологии, можем увидеть работу этих принципов в самом прямом отношении к параметрам движения. Полнота движения определяет удовлетворённость. Если ощущаешь проблемы, то переживаешь их как ограничения развития, движения, желаемого процесса. Один из способов решения такого рода проблемности заключается в расширении пространственных, временных и энергетических возможностей движения. Более того именно таким образом и находятся пути преодоления проблем. Что нам советуют друзья, что подсказывает личный опыт, к чему подталкивает психолог. «Пойди пройдись, съезди куда-нибудь, начни что-нибудь делать. Время лечит». Поговори, выскажись – станет легче, – чем больше, чаще и интенсивней энергетический обмен, тем быстрее и эффективнее самоорганизуется эффективное решение.

В соответствии с системными компонентами можем выделить следующие специфические принципы.

Структурные принципы:

• Разделение труда на элементы деятельности по горизонтали и вертикали, которое находит своё отражение в организационно-штатной структуре, и в обязанностях должностных лиц;

• Упорядочение элементов по подчинённости (иерархичность), важности (очерёдность), сложенности (преемственность и взаимообусловленность);

• Взаимосвязь и взаимозависимость элементов (в том числе чёткая обратная связь).

Система управления – это иерархическая система. Иерархия предполагает единоначалие и субординацию.

Принцип единоначалия нарушается, если человек получает распоряжение от более чем одного начальника и (или) вынужден отчитываться более чем перед одним человеком. Например: начальник первого отдела (НО1) получает приказ от директора и первого менеджера и им же отчитывается, второй подчинённый (П2) подчиняется и начальнику второго отдела и второму менеджеру и отчитывается перед ними.

Принцип субординации нарушается, когда в коммуникации минуются управленческие звенья. Например: НО1 обращается к директору, минуя М1, или М2 указывает П2, минуя НО2. Причем субординация нарушается независимо от того, кто к кому обращается: подчинённый к начальнику или начальник к подчинённому, нарушение субординации предполагает и нарушение единоначалия.

Об эффективности этих принципов можно судить по опыту живучести и результативности систем разведки специальных силовых структур, криминальных и террористических организаций, в которых эти принципы выдерживаются в абсолютном виде, когда каждый участник группы знает только одного своего начальника и только свих подчинённых, в свою очередь не знающих друг друга.

Ситуации, когда подчинённому отдают приказы несколько начальников, очень просто решаются системой чётко определённых компетенций этих начальников и исполнителя, описанных в функциональных обязанностях. Например, главный юрист контролирует только правовое документальное оформление операции, главный финансист только денежный оборот, главный менеджер только производственные функции и так далее. То есть каждый начальник отдаёт распоряжения только в пределах своей компетенции, и подчинённый отчитывается ему только в пределах этой компетенции.

Каждый солдат знай свой манёвр.

А. В. Суворов

Вопрос гибкой организации и функционирования вполне соответствует данному принципу, не нарушая единоначалия и субординации, просто изменения управленческих связей четко ограничиваются совершенно определёнными пространственными, временными и ситуационными условиями.

Вопрос о согласованности компетенций разрешается на следующем выше уровне управленческой иерархии.

По принципу сложенности упорядочены элементы например системы обеспечения процесса производства, которые взаимосвязаны друг с другом, но не подчинены между собой.

В психологии, в менеджменте, в экономике до сегодняшнего дня существовала проблема снижения индивидуальной активности, результативности с ростом количества персонала. То есть, чем больше людей, тем меньше они стараются, больше сачкуют. Однако:

– во-первых, этот эффект наблюдается только с определённого критического предела численности сотрудников;

– во-вторых, этот предел разный в разных организациях.

Как правило, количество сотрудников обуславливается пределом дифференциации функций. Пропорциональный рост эффективности, эффект фасилитации продолжается до тех пор, пока каждый сотрудник выполняет свою четкую индивидуальную функцию, играя роль звена цепи в общей структуре команды. Но когда рост численности персонала приводит к тому, что одна функция распределяется на двух и более сотрудников, начинаются обратные процессы. В этих условиях возникает ситуация когда две подструктуры (подчинённые, расчёты, отделы и т. п.) стремятся к достижению одной цели. Возникает противоречие: снижение эффективности одной структуры является условием повышения эффективности другой, – а это определение конфликтной ситуации. В конфликтной ситуации включаются механизмы стратегии минимизации максимума затрат, экономии, или стратегии борьбы за максимальный результат – открытый конфликт. Обычно нормы, правила, порядки в организации ограничивают возможности открытой борьбы, обуславливая развитие по первому варианту снижения затрат. Образно выражаясь, если в цепь параллельно включены два и более звена, то сила натяжения равномерно распределяется между ними. Снижение напряжения вызывает снижение работы сил упругости каждого звена. Мы помним, что сила действия равна силе противодействия. Чем меньше напряжение ответственности сотрудника, тем меньше его отдача.

В этом контексте образ команды как цепи очень удачно подразумевает соединение звеньев последовательно, а не параллельно, то есть на любом этапе ответственность не делится на двоих. Реальная ответственность живет в пределах только одного человека, хотя, вместе с тем, может быть и у каждого.

Ответственности не бывает у всех, но она может быть у каждого.

Таким образом, существует три выхода из этой ситуации низкой продуктивности:

– более глубокая, четкая и адекватная дифференциация функций персонала (более эффективные по сравнению с увольнением и надзором);

– установление персонального контроля индивидуальной результативности (надзор);

– сокращение численности персонала (увольнение).

Обычно, о чем практически у нас мало кто догадывается, экономически выгоднее первый вариант.

Эффективность организации – актуальный вопрос в управлении. Не все организации достигают своей стратегической цели, не все организации могут эффективно функционировать. В чем могут быть скрыты причины проблемы? В противоречиях системной согласованности между навязываемой, формируемой (организационной) структурой, привязывающейся к целям организатора, и внутренней природной, органической структурой организуемых систем соответствующей внутрисистемным целям.

Мы отталкиваемся от утверждения, что все системы в самом общем смысле по сути целеустремлённые и самоорганизующиеся. Но в контексте масштаба, уровня взаимоопределения и субъект-объектного позициирования, мы можем определять как несамоорганизующиеся и нецелеустремлённые системы, например: различные части систем, так называемые технические системы и другие «мёртвые» структуры. Именно такие системы поддаются относительно лёгкой организации. Рисованию картины, построению дома, ваянию скульптуры, конструированию машины и т. д. Это образования, в которых отсутствует компонент, отвечающий за цель.

Точно так же относительно легко поддаются организации и биосоциальные системы со слабым компонентом целеустремлённости. Человек тоже может представлять собой такую систему, например, дети и подростки, у которых только формируются ценностные ориентации. Целеустремлённость можно разрушить, как например в концлагерях, тюрьме, и тогда человек тоже не противится процессу организации.

Если же организация противоречит чёткой и прочной структуре внутренней направленности, то рано или поздно природа, как говориться, возьмёт своё, организованные структуры разрушаться. Именно таким образом разрушались мировые империи представлявшие собой политические структуры навязанные в процессе войн национально-историческим социальным системам.

Именно так растворялись в природе естественной социальной эволюции достижения притянутых за уши революций. Кстати, революция как качественный скачёк возможен только при достижении определённых количественных показателей, тогда это настоящая революция, а не политический переворот (форма нового «качества», натянутая на старое содержание «количества»). Именно так в процессе естественного отбора вымирает государственная бюрократия в соперничестве с естественными системами менеджмента частных организаций. Именно так оборачивается сопротивлением, саботажем, местью и т. п. любое принуждение, противоречащее потребностям и целям человека.

Таким образом, чтобы организация была эффективна, необходимо:

– изучать и учитывать внутренние тенденции саморазвития;

– загодя формировать «нужные» ценности;

– своевременно нейтрализовать «вредные» тенденции.

Функциональные принципы:

• активность;

• ответственность;

• согласованность.

Целевые принципы:

• минимизация максимума затрат, снижение ограничений;

• расширение критериев результативности.

При формулировании целей могут допускаться (возможны) ошибки:

1. Сравнительность. Например: «я хочу быть лучше (других, всех)» вместо «я хочу стать тем-то, а это значит то-то и то-то».

2. Универсальная квантификация. Например, использование выражений всегда, везде, все и т. п.

3. Номинализация. Использование абстрактных отглагольных существительных, многосмысленных, неоднозначных понятий. Например: «обучение и дисциплина – важное условие воспитания».

4. Использование неспецифических существительных и глаголов, когда недостаточно понятно кто именно, что именно и как именно, например: «когда создадут (кто?) удобные условия я попытаюсь решить проблему».

5. Использование модальных операторов долженствования вместо модальных операторов возможности в позитивной форме. Должен, надо вместо могу.

6. Использование комплексной эквивалентности искажающей причинно-следственную связь, например, «буду богат – буду счастлив».

7. Использование необоснованых предпосылок, как правило, в предложениях, начинающихся с так как, если и т. п.

Более подробно об этом можно узнать из литературы по NLP (метамодель).

1. Есть вход – есть выход;

2. Конкретный ответственный;

3. Чёткие компетенции;

4. Необходимая обратная связь.

Гомеостатические принципы:

• устранение неэффективных с точки зрения субъекта тенденций развития, фильтрация деструктивности;

• поддержание, стимулирование конструктивной, эффективной активности;

• формирование новых свойств оптимального состояния.

Принципы пирамиды.

С древнейших времён власть рассматривалась как своеобразная пирамида, основание которой составляет простой народ, а на вершине главный правитель. Благодаря этой модели легко понять, что пирамида (власть) тем устойчивее, чем ниже вершина (ближе к народу), чем шире (больше количество), чем тяжелее (добротнее, крепче, сильнее, богаче) основание. Отсюда вывод, если хотите свалить власть, помогите верхушке максимально оторваться духовно, экономически, политически с одной стороны, и максимально ослабить основание – с другой.

Принципы цепи.

Как прочность цепи определяется прочностью самого слабого её звена, так эффективность команды ограничивается эффективностью самого слабого её игрока.

Соседние уровни, звенья, ступени не должны конфликтовать между собой, иметь разрывы.

Принципы ступеней.

Последовательность

Пошаговость

Векторность – каждый последующий уровень, шаг должен быть ближе к цели

Принципы матрёшки.

Экстернат – нельзя перепрыгнуть уровень, открыть сразу внутреннюю, не открыв сначала внешнюю.

Преемственность – более высокий уровень должен содержать в себе предшествующие, более высокий статус должен быть богаче, сильнее и т. п.

Если рассматривать управление как системный процесс, то можно выделить процессные принципы управления (реинжиниринга).[100]

1. Общие принципы реорганизации процессов:

• Поиск лучших отраслевых решений (best practices) и разработка нескольких альтернативных моделей процессов (гибкость).

• Вертикальное и горизонтальное «сжатие» процесса (упрощение).

• Нелинейный, итерационный (непроизвольно неопределённый) процесс.

• Ориентация на выходные продукты – конечный результат бизнес-процесса.

• «Поручите выполнение процесса тем, кто использует его результат».

• «Включайте обработку информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию».

• «Связывайте параллельные работы вместо интеграции их результатов».

• «Помещайте точку принятия решения туда, где делается работа, и встраивайте контроль в процесс».

• «Фиксируйте информацию один раз – у источника».

2. Технические принципы реорганизации процессов:

• Соответствие привлеченных ресурсов задачам.

• Соответствие физических и логических входов/выходов процесса.

• Отражение возможных ошибок и проблем.

• Устранение «разрывов» на функциональных стыках.

• Поиск и исключение неиспользуемых выходов процесса.

• Координация работ.

• Устранение дублирования функций.

• Встроенные в процесс контрольные точки и точки решений.

соблюдение этих принципов позволит оптимальным образом организовать предприятие и эффективно им управлять. Кроме перечисленных принципов есть ещё принципы их использования, так называемые принципы гибкости. Специально для них мы отвели целый второй раздел нашей книги.