Эффективность менеджмента

Эффективность менеджмента

Подавляющее большинство нормальных людей, более или менее смутно представляют, что крах фирмы может оставить их без работы, а развал общества вообще выбьет из колеи. И, тем не менее, продолжают с вызывающей зависть настойчивостью делать все для скорейшего и неумолимого приближения краха личной жизни, кризиса организации, катастрофы государственного масштаба, а может и мирового. Очевидно, мало знать, что что-то плохо. Необходимо понимать, почему так получается, каковы механизмы. И тогда станет ясно, что и как в них можно менять.

Очень часто, говоря об эффективности взаимодействия, мы имеем в виду эффективность себя как системы. На самом деле, вопрос эффективности взаимодействия – это вопрос эффективности системы взаимодействия, которая включает как тебя, так и того (тех), с кем взаимодействуешь. То есть, эффективное взаимодействие – это эффективная система «Я и другие», а не просто эффективность системы «Я».

Почему и как проповедующие добро и понимание всепрощения ненавидят не согласных с ними, и даже не слышащих их?

Почему и как думатели о справедливости и борцы за неё на самом деле имеют в виду справедливость по отношению к себе, а не ко всем? Почему под справедливостью понимают «Мне хорошо»? Справедливость и добро – это не качества человека или даже группы, это характеристика процесса взаимодействия. Справедливость – это не товар, когда у меня может быть больше справедливости за счёт того, что я отберу её у другого. Справедливость бывает двух видов: как награда за уважение её (следование ей) и как расплата за пренебрежение ею.

Как мы уже заметили выше, всю нашу жизнь можно рассматривать как процесс купли-продажи или эквивалентного обмена. Мы продаём свой труд нанимателю за деньги, эти деньги мы продаём в магазинах и на рынках – за материальные ценности, в театрах, клубах, книжных лавках – за духовные и интеллектуальные. Мы продаём своё послушание за чувство комфорта, мы продаём свою веру в кого-то за надежду на что-то, мы продаём свою любовь за любовь любимого, мы продаём дружбу за дружбу. Родители продают себя, ласку, знания, опыт за смысл жизни, выраженный в своих детях. Кто-то продаёт умение любить за деньги, а кто-то и за кусок хлеба. Вопрос лишь в субъективно значимом эквиваленте. Кто-то продаёт душу за 30 серебряников, а кто-то жизнь за спасение всех.

Кто с этим не согласен – питает иллюзии, и только когда он выберет между наркотическим удовольствием от иллюзий и реальной результативностью, он может идти с нами дальше. Фрейд как-то сказал в аудитории слушателей, что все когда-нибудь онанировали, а тот кто возмущается скорее всего онанирует до сих пор. Мне бы хотелось чтобы ты уже перестал заниматься душевным онанизмом и переключился с дешевых фантазий в сказочную реальность.

В каждом случае эквивалентом выступают те или иные ресурсы. В психологическом аспекте выделяют три вида ресурсов, которые в определённом смысле соответствуют трём компонентам психики: эмотивному, когнитивному и поведенческому. Эти аспекты замечены были ещё древними друидами, египетскими жрецами, буддистами, даосами и другими:

– три проявления божественного в красоте, истине и силе;

– влечение души рождает дружбу, влечение ума – уважение, влечение тела – секс, а всё вместе рождает любовь;

– древние рыцарские принципы чести сердца, правды разума и доблести дел.

Как-то зашёл в аудиторию, где слушатели лакировали паркет. Я посмотрел, как красиво блестит свежий лак на полу, и выразил своё восхищение ребятам. Затем я удивился и заметил им, как неэкономно они его используют, выливая банкой и слегка размазывая маленьким валиком. А когда подошёл и посмотрел, сколько его в бочке, то предложил им скоммуниздить пару килограммчиков. В ответ они заржали конягами, и на мой немой вопрос попросили постоять с ними минут десять и понаблюдать за посетителями. Поразительно, но каждый из пяти, зашедших при мне, проявил те же реакции, что и я:

– во-первых, эмоционально восприняли увиденное, выразив своё впечатление;

– во-вторых, включили соображалку, понимая, и оценивая ситуацию;

– в-третьих, проявили определённые поведенческие намерения.

По-моему всё достаточно очевидно и ушеслышно.

Кроме этого, трём компонентам психики в некотором аспекте соответствуют три компонента процесса общения: перцепция, коммуникация и интеракция (о них мы будем говорить ниже). А также три вида внутригрупповой структуры: социометрическая (отражает эмоциональные связи), коммуникативная (на основе информационного обмена) и деятельностная (например, организационно-штатная структура коллектива или организации).

Итак, о ресурсах, которые мы вспоминали уже в параграфе о целеформировании:

1. Поскольку человек материален, имеет тело, ему нужны экономические или физические ресурсы. Это вода и воздух, свет и тепло, воздух и пища, средства для достижения, защиты и комфорта, всё, что относится ко времени, пространству, энергии; это внутренний запас сил, их количество и качество, терпение, выносливость, упорство. Этими ресурсами можно обогащаться только за счёт другого (у тебя больше когда у конкурента меньше)

2. Поскольку человек как живое существо, био-социальное, имеет сердце и душу – ему нужны эмоциональные ресурсы: любовь и ненависть, принятие и дружба, сопереживание и вера, приятные эмоции и чувства, отношения симпатии и антипатии. Этими ресурсами ты можешь сам у себя обогащаться, независимо от других. Эмоции – психические состояния или процессы, выражающие переживание (удовлетворение, радость, страх и др.) бессознательной или осознанной вероятностной оценки эффективности реализации в прошлом, настоящем, будущем любых моделей поведения.

3. Поскольку человек разумен, у него есть мозги – ему нужны информационные ресурсы. Количество и качество единиц знания, понятий, фактов, аргументов, связей и отношений между ними. Достаточно, чтобы делать выводы и выбирать, знать и понимать, думать. Этими ресурсами люди могут взаимно обогащаться без ущерба друг для друга. Информация – мера воздействия, вызывающего процесс активного отражения,[92] свойство изменения как процесса (коммуникация) и результата (хранение, накопление).

Экономические ресурсы по большому счёту представляют собой материальные элементы объективной реальности. Все вещи и их объективные характеристики являются сами по себе экономическим ресурсом.

Информационные ресурсы актуальны и существенны только в контексте взаимодействия. Информация, как мера отражения, выражает свойство отражаемой системы вызывать активно-адекватное изменение в отражающей системе, обуславливать самопереход её из одного возможного состояния в другое, т. е. соответствующий воздействию выбор системой одного из тех вероятных состояний, в которых она может находиться.[93]

Эмоциональные ресурсы, как степень качества психического отражения, значимы только для их «владельца».

Все эти ресурсы неразрывно взаимосвязаны, взаимообусловлены, между ними нет жестких границ самостоятельности (эмоциональные ресурсы осознаваемы и передаваемы посредством информации и всегда имеют отношение к определённым экономическим ресурсам), и они не имеют смысла в автономном существовании.

Если ресурсы рассматривать в экономическом аспекте как затраты, то с позиций трёхфакторной детерминации можно выделить следующих три вида затрат:

? вешние ресурсы;

? внутренние ресурсы, если это человек, то всё, что касается тела и личности: физические, интеллектуальные и эмоциональные затраты;

? утраченные возможности приобретения пользы (то что превращает затраты в убытки).

Что касается последнего, то скольких же возможностей мы избавляемся, когда ограничиваем себя пренебрежением разного рода вариантами решения задач. Не отбрасывай ни одного результата, в каждом есть элемент пользы. Освобождайся от барьеров ограничивающих твои возможности в получении пользы. Что это за барьеры:

– жёсткие убеждения, различные формы переоценки;

– пренебрежение чем-либо, недооценки;

– формы, степени, области неумения.

Частым ограничением в управлении является недооценка делегирования полномочий подчинённым, и непонимание области возможного делегирования. Например, многие управленцы загоняют себя в угол и ставят себя в неловкое положение, выглядя впоследствии дураком, когда формируют у подчинённых отношение страха к возможности подсказать, поправить, посоветовать начальнику. В итоге страдает дело или начальник вынужден признавать ошибки.

Когда мы, например, ставим перед собой цель повышения эффективности принятия решения, то должны не столько решать задачу поиска и формирования правильных стратегий, сколько задачу освобождения имеющихся способностей выбирать адекватные варианты из множества возможных и конструировать всё новые и новые возможные.

Задачи менеджера по отношению к ресурсам:

– пополнение, добыча;

– защита, сохранение;

– эффективное применение, использование.

Любая система – организм, существо, группа, общество, в том числе и био-психо-социальный человек – имеет своей целью сохранить, восстановить и приумножить набор своих ресурсов, свой гомеостаз, т. е. состояние динамического равновесия соотношения ресурсов. В худшем случае поддерживать гомеостаз, а в лучшем случае повышать его уровень или, другими словами, улучшать своё состояние. Сохранить, продлить и продолжить себя в пространстве и времени, реальном и идеальном. Об этом мы ещё отдельно подробно будем говорить.

Если присмотреться как муравьи бегают по лесу, то можно увидеть, что они стараются прокладывать свои дорожки прямо. В течение 10 лет (это только при мне) в Академии на лужайках центрального парка 3–4 раза в год перекапывают протоптанные тропинки. Не помогают даже таблички с надписями типа «дорога для козлов» и не помогут, потому что перестают ходить только пару невротиков действительно опасающихся, что «окозлятся» если пройдут по газону. К сожалению всё не так просто, козлиность определяется другим, но об этом ниже. И насекомые и звери, в том числе и человек стараются прийти к цели с минимальными затратами времени, расстояния и сил. И если бы только они, и нейтроны в атоме и планеты вокруг звёзд и сами звёзды в галактике стараются двигаться по самым эффективным траекториям. То есть, любая система стремится к эффективности.

Задача менеджера, как элемента центрального звена в команде, осуществлять управление этим процессом, то есть целенаправленно воздействовать на подчинённых с максимальной эффективностью, которая выражается в отношении между ресурсами, затраченными для достижения результата, и ресурсами, полученными в результате.

Эта схема работает в любой сфере. Экономические процессы описываются аналогично.

Чтобы поразить 1кв. км, уничтожить на нём жизнь, с помощью тротила необходимо около $2000; если использовать атомную бомбу – $800; химическим – около $600; при помощи бактериологического всего $1. То бишь, самое эффективное оружие – бактериологическое. Вывод: учись эффективности у бактерий, микробов, вирусов; они живут миллиарды лет и знают в этом толк.

– Куме, ты знаешь шо нада делать, шобы корова меньше ела и больше молока давала?

– Неа, а шо?

– Её нада мэньше кормыть и бильше доить!

Другими словами эффективность складывается из результативности и экономичности.

Таким образом, эффективность может достигаться, с одной стороны, увеличением результата и, с другой стороны, за счёт уменьшения затрачиваемых ресурсов. Менеджеру полезно не только заботиться о повышении результативности, но и об экономии ресурсов. Своих и тех, кем он управляет, и душу, и ум, и физические силы, то есть эффективность определяется и тем, что на вход поступает и тем, что на выходе.

Древние даосы, определяя восьмеричный путь спасения, заметили важность внимательного отношения к процессу входа (восприятие) и выхода (выражение) системы, равное их значение для эффективности её функционирования.

В качестве этих путей спасения буддисты выделили как правильные:

• Сосредоточение, внимание, усердие, взгляд – вход (восприятие);

• Намерение, речь, действие, образ жизни – выход (выражение).

Нелперы обратили внимание, что личностная эффективность во многом зависит от того, как мы воспринимаем внешний мир. Каким основным органам чувств отдаём предпочтение зрению, слуху или осязанию. Определёнными предпочтениями люди обусловливают свои психологические особенности и, в том числе, различные отклонения, снижающие личную эффективность. Грубо говоря, чтобы сделать такого человека совершеннее, необходимо посмотреть, как он воспринимает мир, и научить его воспринимать и другими способами. Например, аудиала научить видеть, визуала чувствовать.

Другие психологи, например, гештальтисты, делали в своих наблюдениях один из акцентов на том, как человек выражает себя. Как и что он формирует у себя на выходе. Основными способами выражения являются голос и движения (точнее их характеристики, параметры). Менее прикладными – пук, как, пис, чих, слюни и тому подобное. Склонность к тому или иному способу выражения также определяет эффективность нашего поведения. Чтобы помочь человеку с таких позиций, необходимо разобрать, как он самовыражается, и помочь ему овладеть способами выражать по-другому. Тихого, стеснительного – громко. Сильного, грубого – нежно.

Любой организм от природы устроен так, что стремится к результату наиболее экономным способом, меньше сил, меньше расстояния, меньше времени. Наверное, ты обращал внимание, как упорно люди вытаптывают тропинки на газонах, сокращая себе дорогу, не смотря ни на какие ухищрения коммунальщиков заставить ходить «попендикулярно». Сколько средств и сил тратится на постоянные перекапывания, засаживания, вывешивание запрещающих табличек, возведение бордюров и заборов. А умные люди сначала построят район, потом дадут возможность аборигенам проложить себе свои муравьиные тропы и только затем уже эти тропинки асфальтируют, выкладывают плиточкой. Вот так и в управлении людьми, не торопись регулировать ходить углами, дай людям возможность проявить себя, присмотрись, кто к чему склонен, а потом используй на полную катушку способности каждого.

В нормальной системе результат всегда больше затрат, благодаря осуществлению интегративной функции, синергии, поскольку результат системы элементов больше или эффективнее, чем сумма результативностей отдельных элементов.[94] Тебе, наверняка, с детства известна притча о том, как отец, наставляя сыновей, предложил им сломать стрелы, сначала по одной, а затем сложенные в пучок. Так, например, трёхместной лодкой с тремя гребцами можно перевезти товар в нужное место быстрее, чем тремя лодками по одному гребцу. Стадо людей жизнеспособнее, чем такое же количество отшельников. Организованная корпорация продуктивнее отдельных ремесленников. Чёткая система малого количества аргументов убедительнее большого множества разрозненных фактов. Семья с гармоничной системой отношений между мужем и женой гораздо эффективнее той, в которой каждый пытается быть результативнее в отдельности для себя. Команда фирмы, спортивная или любая другая – во многом такая же семья и наоборот.

Синергия – принцип эффективной самоорганизации систем. В соответствии с ним объединение усилий и воль участников организации достигаются более высокие результаты, нежели те, что могли быть получены при простом суммировании усилий изолированных индивидов.

Синергия всегда сопровождается фасилитацией – облегчение, упрощение работы при любом виде совместной деятельности. Принцип простоты как один из основополагающих принципов эффективности полезен, наверное, во всех сферах деятельности. Как трудно научить читать ребёнка. Но с каким интересом он трудится над овладением чтения, если его научить читать правильно, то есть по правилам лёгкости. Например, не резать слога на согласных, а мягко протягивать их на гласных. Всё делается с удовольствием, если это делать легко и просто. Потом человек делает с удовольствием сложные дела, потому что это для него уже легко и просто: переносить трудность, преодолевать сложность. Становится тем интересней чем труднее.

Синергетика и фасилитация суть производные принципов развития систем выделенных нами в начале первой главы: упрощение, специализация, кооперация. Синергетика и фасилитация – это то, в чём единятся владелец и управляющий, это условие их общей и индивидуальной эффективности. Усидеть на чьей-то шее можно при условии, что эта шея и ноги, её носящие достаточно крепки. То есть, грубо говоря: чем лучше будет ближнему твоему, чем больше у него будет, тем больше ты сможешь у него взять для себя. Экзотерические принципы гласят: «Твори добро и оно приумножится», – отражаемое окружающими тебя. Отраженные множеством малых зеркал лучи солнца, одновременно сконцентрированные в одном месте помогли Архимеду и сиракузцам зажечь корабли атаковавших римлян. Любое влияние взаимоотражаясь усиливается. Если будешь делать зло, оно тоже приумножится.

Результат отдельных субъектов:

Результат в группе взаимно умножается:

Организации существуют лишь по одной причине: чтобы помочь людям сделать то, что в одиночку каждому было бы не под силу.

Р. Уотермен

Следующий интересный момент – это принципиальная разница между эффективностью управленческой деятельности менеджера, и эффективности деятельности непосредственного исполнителя.

Эф. = Результат / Затраченный ресурс

Эф. = Рs (+-=) Ро / Зs (+-=) Зо

Всё имеет свою цену: уточнение цели – новая задача, меняешь задачу, меняй средства.

Эффективность менеджмента (управления) отличается от эффективности деятельности исполнителя:

1) Эф. Производства = Р / З = (Р менеджера + Р исполнителя) / (З менеджера + З исполнителя)

Р – результат.

З – затраченные ресурсы.

Обычно начальник думает, что раз ЭФ. ПРОИЗВОДСТВА = ЭФ. МЕНЕДЖЕРА + ЭФ. ИСПОЛНИТЕЛЯ, то

ЭФ. Начальника = ЭФ. ПРОИЗВОДСТВА – ЭФ. ИСПОЛН, то есть, чем меньше эффективность подчинённого, тем больше эффективность начальника, или чем больше затраты исполнителя, тем больше результат начальника. Однако формула эффективности определяет динамику роста прибыли, формула «прибыли менеджера» вытекает из статических величин перекачиваемых результатов и ресурсов, это тупиковая стратегия истощения ресурсов. И это уже не есть эффективность менеджера, а есть – результат начальника, ибо менеджмент определяется целью развития системы, а не истощения её перекачкой ресурсов. История организаций от частной лавочки до правительства свидетельствует, что понять эту особенность эффективности – самое сложное. Все «дикари» наступают на грабли перекачки ресурсов и заканчивают крахом истощённой системы. Справедливая целесообразность этого лишь в том, что «убитой» системой в конце концов легко овладевает грамотный профессионал-менеджер (вспомни послепостсовковые приватизации и реприватизации).

ЭФФЕКТИВНОСТЬ – соизмеримость результатов (деятельности) с затратами (на ее осуществление). Одним из главных признаков эффективности деятельности является «минимальные действия» при наиболее быстром и точном достижении цели деятельности. Минимальные действия осуществляются наиболее простой (морфологически) самоорганизующейся системой и с наименьшими физическими и психическими затратами. Эффективная деятельность является результатом не любой, но только оптимальной стратегии организации структуры и функции систем, обеспечивающих эту деятельность. Такой стратегией управления является прогнозирование. Чем в большей степени реализуется эта стратегия в системах, обеспечивающих деятельность, тем выше ее эффективность.

Исполнитель может рассматриваться (а точнее необходимо рассматривать) как одно из средств менеджера. В этом ключ к эффективности управления. Стратегическая эффективность менеджера прямо зависит от эффективности объектов управления, то есть от эффективности подчинённых. А в целом понятие эффективности очень тесно связано с понятием экологичность, подразумевающую максимальную продолженность эффективности в пространстве и времени.

Результатом могут быть:

1) удовольствие и другие позитивные эмоции;

2) опыт, знания, убеждения, информация;

3) материальная прибыль.

Эффективность исполнителя, то есть того человека, которым ты управляешь, чтобы он достиг некоторого результата, затратив определенные ресурсы, зависит от величины этого результата и затраченных личных ресурсов.

Эффективность управленческой деятельности (в смысле общего процесса производства) складывается из эффективности двух процессов: управления и непосредственного выполнения работ по достижению результата.

То есть, эффективность тем выше, чем меньше затраты менеджера и чем меньше затраты исполнителя. Вот здесь начинается самое интересное.

Чтобы бизнес был эффективен, кроме высокого результата нужно заботиться о снижении ресурсных затрат как менеджера так и исполнителя. Так делают в современных западных частях континента, где владелец, менеджер, исполнители, говоря о результатах, понимают одно и то же. И каждый понимает, что не выиграет, если не выиграет общее дело, а значит, если не выиграет (читай, будет эффективным) каждый от менеджера до исполнителя самого нижнего звена.

К сожалению, очень часто, особенно, пока в отечественных бизнесструктурах, результативность менеджера и результативность предприятия представляются, так называемыми «менеджерами», непримиримыми и противоречивыми. Особое опасение вызывают организации, не которые выдают очевидный конечный результат, удобный для лёгкого, простого измерения, или этого результата просто нет, или он не возможен в желаемом виде в данных условиях. В таких учреждениях религией становится не эффективность, а соблюдение правил, норм, ритуалов. Порядок ради порядка. Это служебные звенья управления и контроля госорганизаций от армейского подразделения до парламента и кабмина. Чем же они отличаются от нормальных эффективных, рентабельных производств?

Эффективность зависит от результативности предприятия, фирмы, производства определяющейся тем конечным результатом, который получает на выходе конечный исполнитель, и соответственно от того, насколько экономно используются ресурсы исполнителей.

Результативность «менеджера» часто определяется не конечным результатом, а промежуточным, который представляет собой ресурсы перекачанные от исполнителей к себе, в свою ресурсную копилку. Это самый короткий путь повышения личной эффективности менеджера. В итоге цель повышения эффективности производства подменяется целью повышения индивидуальной личной эффективности «менеджера», которая получается, тем выше, чем больше ресурсов затратит на «менеджера» исполнитель. Такой «менеджер» достаточно долго может поддерживать личную эффективность используя например текучесть исполнительских кадров, или самому меняя место работы столько, сколько сможет. Когда «менеджер» не может в силу определенных обстоятельств, уйти из производства или использовать текучесть, он вынужден заботится о конечном результате, об общей эффективности, а значит и о сбережении ресурсов каждого исполнителя. Такая ситуация возможна в семье например. Только большой и полный идиот будет выжимать из ребенка последнее. Каков же основной вывод можно сделать из сказанного? Как менеджер своей жизни помни о сбережении своих ресурсов и ресурсов тех, кто участвует в достижении интересующего тебя результата, а пользу можно «поиметь» от каждого, поэтому заботься о ресурсах каждого.

Глупый и хитрый владелец или начальник старается дать как можно меньше, потом жалеет и переживает как отобрать назад.

Мудрый менеджер просто платит и помогает отработать эту плату. Независимо от того, чем и кому платит, любой от владельца до клиента – объект управления менеджера.

Нанимая нужного человека на работу, не жалей на зарплате, и думай не о том, как больше сэкономить, а обсуждай как её отработать. Каждый способен осознать, что больше чем он отдаст ему ни кто не заплатит. Поэтому вопрос не в том, чтобы дать меньше, а в том, чтобы получить оптимальную отдачу.

Здесь мерилом работы считают усталость.

Наутилус Помпилиус «Скованные одной цепью» (сл. Кормильцева)

Ситуация подмены результата ресурсами задаёт совершенно отличный от эффективности критерий оценки деятельности, а именно – количество затраченной энергии, использованных ресурсов:

– Я уже на четырёх точках побывал, – о-го-го!

– Мы аж до 23.00 заседали, – ух, ты!

– Ну, я сегодня всех своих задрочил, – ну, молодец!

– Я приезжаю на службу в пол восьмого, а уезжаю затемно. Вы что, хотите сказать больше меня работаете?!

Средства достижения результата превращаются в цель. Чем напряжённее (эмоциональная ресурсоёмкость), сложнее (информационная) и тяжелее (энергоёмкость, физическая) труд, тем лучше. Значит, чтобы было лучше – нужно, чтобы было труднее. На примере одной крупной воинской части однажды подсчитали минимум времени необходимого офицеру на выполнение различного рода приказов, инструкций, распоряжений и тому подобного, определяющих его службу в течение суток. По самым приблизительным подсчётам оказалось, что для посредственного выполнения всего этого необходимо чтобы в сутках было, по меньшей мере, около 35 часов (с учётом минимума на сон и питание без отдыха). Неэффективность закладывается в основе – в руководящих документах. И только потому, что те кто их составляют и принимают, представления не имеют, что такое эффективность. А иметь представление – это основа компетентности. В итоге получается на уровнях от начальника бригады до (самое огорчительное) парламента и выше, что компетенции немерянные (в полномочиях всё определять), а компетентность (внутренняя способность делать это оптимально) – ноль.

В науке и образовании часто вместо того, чтобы давать максимум информации и задавать направление поиска нового, поступают наоборот. Всячески ограничивают доступ к элементарной информации, прячут её, а другие окольными путями достают то, что спрятано. В итоге учёными становятся не те, кто творчески, научно мыслит, а доставалы, ловко переделывающие старую информацию под новые темы. Гарантия творческой работы слушателя-студента – грамотно сформулированная задача, а не ограничение доступа к информации.

Дальше – больше. Анализ эффективности единственный способ судить о компетентности. Тем не менее, до сих пор, несмотря на многократные международные издания «Закона Мерфи» и «Принципа Питера» люди продолжают делать выводы о компетентности даже не просто по результатам, а по затраченным на его достижение ресурсам, по вложенным средствам. Причём, чем больше затрачено тем, считается лучше. По сей день актуально замечание Питера Лоуренса о том, что «весомым могут посчитать мнение профессора, увенчанного учёными званиями, тогда как не исключено, что он всего-навсего образованный болван. Высокую оценку его идеям дают за старания, которые он приложил, получая образование и взбираясь по лестнице академических чинов к титулу полного профессора, но не за реальную полезность и не за качество его мыслей». Надеюсь, что превратно меня поймут и обидятся, видя намёки на себя, лишь те учёные, которые неосознанно действительно сомневаются в своей научной потентности.

В аспекте конфликтологии, менеджер вне зависимости от особенностей конфликтной ситуации может рассматривать своего оппонента как средство для достижения своей цели, и беречь его ресурсы как свои средства. Такое отношение – один из гарантов эффективности разрешения конфликтов.

Более того, менеджер может использовать конфликт как средство достижения определённых целей, организовав его разрешение. Организуй решаемые конструктивные конфликты, иначе сами по себе возникнут не решаемые.

Эффективным менеджером не может быть человек с неадекватной самооценкой, склонный к самоутверждению на людях, не умеющий играть свою роль, использовать, канализировать и утилизировать любые возникающие трудности, конфликты, не умеющий рефлексивно осознавать внутренние проблемы и конфликты. Такие люди работают даже не на себя, а на свои комплексы, и тем более не на клиента и не на результат.

Менеджер не идёт за клиентом, но ведёт его за собой. Клиент это тот, с кем ты работаешь. Это не просто чувак, которому ты продаёшь машину за безнал, но и подчинённый, которому ты за наличные старания и усердие продаёшь своё управленческое умение.

Один из принципов НЛП гласит: «Если»

Это и есть неэффективная деятельность. Такая организация выгодна только в одном случае. Когда трудности специально противоречивыми и даже взаимоисключающими законами, инструкциями усугубляются до степени невозможности исполнения только для того, чтобы всегда была возможность держать всех на коротком поводке, гарантия повода обвинить в нужный момент в профессиональной несостоятельности. Таким образом, интересы эффективности приносятся в жертву интересам власти.

К.Рендолл прямо предупреждает, что «руководитель, который слишком много работает (а значит склонен требовать этого от других) … представляет большую опасность». А Дж. Трикетт приводит любопытные данные исследований деятельности руководителей, добившихся успеха, и руководителей-неудачников. Он утверждает, что характерной чертой последних является их готовность ради работы жертвовать личной своей жизнью (и, подозреваю, личной жизнью других), что, как показывают исследования, снижает интенсивность труда. Нерациональность использования ресурсов объясняется не целью повышения эффективности и не интересами дела, а некомпетентностью в определённых сферах работы. Или страхом за свой карьерный рост, порождаемый скрытой неуверенностью в себе, то есть, комплексом неполноценности.

Некоторые признаки расточительности (не обобщай и не абсолютизируй их, ибо в каждом конкретном случае они индивидуальны):

– предпочтение срочных дел важным;

– неорганизованность в работе; слишком много обязательств, разных планов; неумение заинтересовать подчинённых;

– отсутствие координации;

– необходимость ждать решения вышестоящих инстанций;

– отсутствие чётких должностных стандартов и должностных инструкций;

– отсутствие рычагов контроля (надзор вместо контроля), стремление всё контролировать лично;

– ориентированность на проблемы, а не на возможные решения.

Повышение эффективности предполагает снижение напряжённости, сложности и тяжести. Если руководитель, менеджер не будет беспокоиться об этом в своих интересах, то подчинённый сам побеспокоится о себе, но уже в своих интересах (может быть не совсем или совсем не совпадающих с менеджерскими). И как правило, подчинённый в таких случаях действует гораздо эффективнее руководителя. Это случай, когда менеджер может приобрести интереснейший опыт у подчинённого.

Эффективность выше, когда среда и условия позволяют максимально реализовать свои возможности. Поэтому одной из задач менеджера является организация обеспечения возможностей, а не ограничение их, как обычно происходит в действительности. В этом смысле и дисциплина не столько ограничение возможностей человека, сколько способ повысить эффективность этих возможностей. Вместо того, чтобы строить заборы и устанавливать шлагбаумы эффективный менеджер ищет пути и прокладывает дороги. Таким образом, если подчинённые плохо стараются, то, скорее всего, не они плохие люди, а управление недостаточно обеспечило реализацию их возможностей.

Плохому танцору мешают яйца, а плохому менеджеру мешают подчинённые.

В менеджменте широко распространено правило «максимально используй способности подчинённых». Замечательное правило, но, к сожалению, далеко не все понимают смысл этого выражения, подменяя, как правило, использование истощением и способности материалом. Такие «запутанцы»-менеджеры в своём отношении к способностям подчинённых напоминают дикаря, жгущего лес, чтобы согреться вместо того, чтобы из деревьев построить себе тёплый дом. Полезный – значит продуктивный. Использование предполагает получение пользы, которая подразумевает полезность и для начальника и для подчинённого и для чего-то более того. Способность это отношение к ресурсам, а не сами ресурсы. Способности от слова способ делания, чем больше выше способности, тем больше оптимальных способов отношения к ресурсам.

Один мой знакомый за 10 лет службы (опять, что характерно тоже в военной организации) не выучил, не законспектировал ни одного из требуемых для изучения и строго обязательного для выполнения документов, без которых, по словам начальства, он не смог бы и шага ступить, без которых случиться что-то страшное, по меньшей мере, без знания им этих документов вооружённые силы не выполнят свою основную там какую-то задачу, и гнев божий упадёт на его грешную голову. До сих пор счастлив и спокоен только потому, что не привык верить на слово. Ещё раз хочется вспомнить один из принципов менеджмента. Не спеши делать то, без чего можно обойтись. В этих же обстоятельствах контроль из способа урегулирования и оптимизации превращается в самоцель, контроль для определения проблемы и виноватых. Задача контроля видоизменяется в задачу формирования проблем. Если всё нормально, процесс идёт, но при этом что-то из формально обязательного не делается, значит, это «что-то» не нужно или нужно в другом виде, важно в иной, меньшей степени. В планах тоже надо забивать только то, что объективно, крайне жизненно необходимо, а не то, что ты можешь придумать.

С другой стороны, если получилось что-то плохо, то, значит, делается что-то лишнее, ненужное. Обычно начинают это ненужно-плохое компенсировать другим ненужным, хотя достаточно перестать делать прежнее.

Каждому следствию причиной есть действие. Устранить причину, значит прекратить это неэффективное действие, а не перегружать его другим, скорее всего таким же неэффективным действием.

Если кобыла под тяжестью ноши не может идти и падает, её не подпирают дополнительно палками, а снимают лишний груз или впредь хорошо кормят. Вал приказов, распоряжений, инструкций по дополнительным отчётам и контролю не что иное, как подпирание кобылы палками.

Ещё один аспект вопроса эффективности. В соответствии с упомянутым принципом «не спеши делать то, без чего можно обойтись», а также согласно принципу Пфайфера (из законов Мерфи) ты можешь не принимать решение сам, если эту функцию можно делегировать кому-то другому. Опять же, не бойся, а пользуйся возможностью делиться ресурсами, функциями, чем угодно. Обсуждение коллективом принятого тобой решения позволяет, кроме формально определённой ответственности, перенести на подчинённых дополнительную моральную ответственность за качество исполнения принятого решения как за решение, к принятию которого они причастны. Человек всегда ревностнее относится к своему.

Обрати внимание, неэффективная деятельность характерна для непроизводительных организаций казарменно бюрократического типа – это с одной стороны. С другой – если ты хочешь, чтобы твоя организация была неприбыльной, поддерживай неэффективность, сохраняя проказарменные отношения в производстве. Истощай ресурсы подчиненных (своей команды) экономические, интеллектуальные и эмоциональные, пили сук, на котором сидишь. В чем же выход? Выход в организации производства таким образом, чтобы эффективность менеджера напрямую зависела от конечной результативности производства, другими словами, необходимо сделать так, чтобы управленец лез в карман организации не как в чужой, а как в свой. Отсюда постулат: поручай выполнение тому, кто будет использовать результаты.

Ситуация подмены цели-результата на цель-ресурсы обуславливает формирование двух видов целей:

1) декларируемых и

2) реальных.

«Дежурный имеет право спать не более четырёх часов». В этом предложении одного из воинских уставов декларируется право, а реально предъявляются требования, налагается запрет на отдых более четырёх часов. Разница гарантий, допущений и запретов – тема отдельного разговора. О ней мы поговорим ниже. Формирование двух видов целей в свою очередь приводит к формированию двух видов результатов:

1) формальному и

2) реальному.

Формальные результаты отмечаются в отчётных документах цифирьками и галочками, и представляют собой манипулирование достоверными и ложными фактами для создания иллюзии соответствия реального, неформального результата декларируемым целям.

Вопрос регулирования, оптимизации процесса управления во многом сводится к вопросу ответственности. За конкретное действие отвечает тот, кто принимает решение на это действие. Им не обязательно является тот человек, который осуществляет это действие. Ответственность возможна только в пределах компетенции и компетентности. Старый коммуняка лез в карман государства как в свой, потому что он принимал решение на перспективные возможности, определял развитие производства. «Демократ» лезет в державный карман, как в чужой потому, что ему не дана возможность принимать такие решение, или потому, что не позволяют или потому, что не умеет, то есть, не наделён компетенцией или некомпетентен.

Высший уровень управления в этом случае выполняет свою специфичную роль. Его задача не отбирать тупо часть результата, а регулировать соответствие целей и результатов в целях повышения эффективности за эту часть. Чем больше директор крадёт, тем интенсивнее вмешательство государства. Чем меньше крадёт, тем меньше регулирование сверху. Чем лучше живёт работяга, чем больше благ получает при достаточной результативности, тем больше свободы у менеджера, но право определять изменение цели более высокое руководство оставляет за собой.

Государству остаётся задача адекватной, оптимальной оценки эффективности. Чем больше эффективность, тем меньше регулирование свыше. Это не панацея, но направление поиска решений. Вывод, что делать, сам напрашивается, когда понимаешь, что чем умнее менеджер, тем меньше ему должно мешать государство. Капица в своих воспоминаниях так прямо и говорил, что управление – это когда умным людям не мешают выполнять свою работу. Это положение в той или иной степени согласуется с концепциями ситуативной модели управления Фидлера, Херси и Бланшар, утверждающих, что чем выше уровень развитие коллектива, организации тем эффективнее мягкие формы управления.

Вывод: хочешь иметь рентабельное производство, относись к нему как умный и бережливый хозяин, а не как временщик. Хочешь, чтобы твои подчинённые тоже были эффективными, сделай так, чтобы каждый на своём месте чувствовал себя хозяином. Остаётся изучить психологию хозяина, чтобы уметь её формировать у себя и других. Об этом во втором разделе.

Искусство политики – это искусство делать так, чтобы каждому было выгодно быть добродетельным.

К. Гельвеций

Учитывая вышесказанное можно понять причины неэффективности производства без частной собственности. Появляется частная собственность, эффективность начинает расти. Да, в Союзе мы были достигли как бы больших результатов, но при этом просрали свои ресурсы (в первую очередь самые важные, перспективные и определяющие – людские), ходили по уши в экологически чистом удобрении и поэтому были добрыми, но воняли.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.