Работа в командах и факторы ее эффективности

Работа в командах и факторы ее эффективности

Совет директоров, правление, собрание акционеров, производственное совещание («планерка»), группа разработчиков нового продукта или услуги, творческие коллективы в сфере искусства, комплексная производственная бригада – вот далеко не полный перечень групп, которые собираются систематически. Для чего они это делают? Для получения результатов, которые недостижимы или не столь высоки, если работать по отдельности, не контактируя друг с другом. И не только потому, что контакт «глаза в глаза» позволяет людям лучше понять друг друга, воспринимая эмоциональный аспект общения через невербальные каналы, но и потому, что в группе может происходить (и на это нацелена деятельность любого руководителя) интеграция личных потенциалов. Группа по отношению к личности – иная система, и ее потенциал – иной. Идеал группы, занимающейся совместной деятельностью, – команда мечты, где практически полностью реализуется групповой потенциал, а деятельность как единства обычно намного более продуктивна, чем у «просто команды», и при этом успехи и достижения имеют постоянный характер, а срывы случайны.

Так что же может произойти с личными потенциалами членов группы?

Представим, что наша группа состоит всего из двух человек, потенциал которых по каждому измерению примерно одинаков. Его можно изобразить вектором. Потенциал членов группы может складываться, умножаться, вычитаться, при этом существенно и направление векторов, т. е. наличие или отсутствие общих устремлений.

При полном совпадении направления векторов может произойти не только их сложение, но и умножение. Это явление хорошо известно: например, в продуктивно работающей группе, в условиях «мозгового штурма» происходит «взаимный интеллектуальный разогрев», следствием которого является озарение, или инсайт, когда находится не просто решение, а блестящее решение.

«Нечеловеческий» пример: американцы обнаружили, что два вола, каждый из которых мог перевезти груз в 4,5 тыс. фунтов, вместе при грамотном управлении смогли перевезти груз весом в 11 тыс. фунтов.

Если каждый из двоих членов группы обладает исходным потенциалом такого размера: —? вместе они смогут «выдать» совместный потенциал такого размера: —? —?—?

Добавку —? к простой сумме потенциалов можно считать эффектом синергии, или результатом взаимодействия сил, а также мультипликационным эффектом. Условия для проявления такого совместного потенциала – наличие общекомандных целей, которые одинаково понимаются членами команды, разделяются и принимаются как приоритетные; взаимопонимание; сотрудничество; доверие.

При неодинаковой направленности потенциалов (разнонаправленности целей) возможны такие варианты, как на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Взаимодействие потенциалов при разнонаправленности целей

Вариант а: совместный потенциал сравнительно невелик, но все же больше, чем потенциал индивидуума. В этом случае возможны решения «чуть в стороне» от желаемого, но при этом и нахождение новых полезных результатов. Например, не удалось найти решение по увеличению размера прибыли, но открылась возможность приобрести благоприятный имидж с отдачей в перспективе.

Вариант б: у членов группы разные цели, их не удается полностью примирить, результат есть, но хуже, чем мог бы получить каждый, работая отдельно. Члены группы мешают друг другу.

Вариант в: цели противоположны, результат совместной работы ничтожен. Ситуация похожа на описанную в басне И. А. Крылова «Лебедь, рак и щука». Возможно наличие латентного, то есть скрытого конфликта между членами группы.

Признак команды мечты – частое достижение мультипликационного эффекта, вдохновенная «игра» коллектива.

Задача лидера – обеспечить такие условия командной работы, так подобрать (или так развивать имеющихся) подчиненных и коммуникации между ними, чтобы получить стабильно высокую отдачу, сформировать и поддержать команду мечты.

Из всех элементов потенциала человека и группы наиболее сложно определяется творческий потенциал. Умственные способности людей настолько специфичны, что выявить уровень интеллекта (до сих пор нет единства мнений о содержании понятия «интеллект» и его измерении) и его особенности с высокой степенью надежности не представляется возможным. Основным путем задействования этой составляющей потенциала является формирование условий для свободной и продуктивной мыслительной деятельности, творческой атмосферы. Усилия в этом направлении, как правило, не пропадают зря, поскольку каждый человек в течение жизни «рождает» хотя бы одну полезную идею – нужно только суметь ее воспринять.

Приведем несколько признаков эффективно работающей команды¹¹:

• Эффективно работающая команда состоит из взаимозависимых, согласованно действующих участников.

• Эффективная команда помогает своим членам работать более продуктивно. Участники команды показывают более высокие результаты, чем самые лучшие профессионалы, работающие изолированно друг от друга. Это эффект групповой фасилитации, то есть облегчения деятельности членов группы за счет поддержки со стороны коллег и соответствующей благоприятной и благожелательной атмосферы.

• Эффективно работающая команда функционирует столь успешно, что создает некий магнетизм, приобретает притягательность. Члены таких команд хотят работать только в них, поскольку это участие дает им ряд преимуществ. Подобные команды привлекательны и для других членов организации, перспектива перевода в такую команду рассматривается как мощный стимул.

• Эффективные команды не всегда имеют постоянного лидера. Поскольку команда развивается, эта роль может переходить от одного участника к другому.

• Члены эффективно работающей команды заботятся друг о друге. Внимание оказывается всем – каждый работник является составной частью единой команды.

• Участники и лидеры эффективно работающих команд поддерживают друг друга. Каждый участник или лидер

команды старается подбодрить и вселить оптимизм в остальных.

• В эффективно работающей команде царит атмосфера взаимного доверия. Члены команды демонстрируют единство и проявляют заинтересованность в достижении как успеха в составе команды, так и каждого человека в отдельности.

79 % фирм, попавших в список 1000 лучших компаний журнала «Fortune», сообщили, что они широко используют работу самоуправляемых рабочих команд; доля же фирм, использующих рабочие группы, согласно этим данным, достигает 91 %. Исследование 1293 американских компаний, проведенное Американским обществом контроля качества (ASOC) и организацией Гэллапа, показало, что свыше 80 % респондентов так или иначе участвуют в определенных видах командной деятельности, связанной главным образом с решением проблем. Иными словами, умение лидировать и управлять командами и командной работой стало стандартным требованием, предъявляемым к руководителям большинства организаций. В одном из опросов самым важным навыком работников было названо их умение работать в команде.

Влияние участия людей в командах на организацию и на них самих приведено в табл. 4.2.

Приведем фрагменты из статьи С. Лескова «Когда интуицию глючит», опубликованной в газете «Известия-Наука» № 6 за 2004 год¹²:

«Бенджамин Франклин, один из самых великих американцев, перед принятием важного решения производил “калькуляцию блага”: аккуратно выписывал в две колонки все “за” и “против”. Но не все в жизни можно расставить по колонкам. По колонкам часто придешь в тупик. Черно-белая бинарная логика, разработанная еще Аристотелем и ставшая принципом строения компьютерного мозга, в реальной жизни просто не работает.

Вот задача. В городе бушует эпидемия, которая грозит скосить 600 человек. Медики предложили две программы борьбы с эпидемией. Если принять первую программу – будут спасены 200 человек. Если вторую – один шанс из трех, что будут спасены 600 человек, и два шанса из трех, что не удастся спасти никого. В тестах 72 % опрошенных голосуют за первую программу. Но вот другая задача. Если принять одну программу – умрут 400 человек. Если вторую – один шанс из трех, что не умрет никто, но два шанса из трех, что умрут все. 78 % голосуют за вторую программу. А программы-то одинаковые, задача одна. То есть важна не информация, в которой легко разобралась бы любая машина, а то, как эта информация преподнесена. Это понимает любой человек.

Таблица 4.2

Влияние участия работников в командах на организацию и на них самих

В исследовании участвовало 439 фирм из списка «Fortune»

И потому машина, работающая по правилам четкой логики, не может стать полноправным помощником человека и все более отстает от требований времени. Как, к примеру, спрогнозировать результаты выборов, от которых могут зависеть судьбы мира? Во многих задачах – от распознавания образов до анализа ситуации на финансовых рынках – рациональная логика дает сбои. Управление сложными техническими процессами, как говорят академики Владимир Левин и Всеволод Бурцев, часто сводится к решению задач с размытой логикой.

Первым математиком, который задумался над этой проблемой, был профессор Лотфи Заде из Калифорнийского университета. (Он был эмигрантом из Ирана, куда его семья перебралась из России.) Существует красивая легенда о том, как была придумана теория “нечетких множеств”. Однажды Лотфи Заде ночь напролет спорил со своим приятелем, чья жена привлекательнее. Дискуссия не привела к общему согласию. Профессор Заде понял, что корень зла кроется в том, что понятие “привлекательность” носит размытый характер. И тогда он облек его в числовую форму. Неизвестно, как отнеслась к этим упражнениям его покинутая в ту ночь жена, но в математике родилось новое направление.

Быть может, высшим признанием этого математического направления стала Нобелевская премия по экономике за 2002 г., которая была присуждена американцу Дэниелу Канеману. Этой премией по существу экономисты извинились перед миром за то, что 300 лет (таков возраст понятия “калькуляция блага”) морочили человечеству голову. Профессор Канеман всю жизнь посвятил опровержению главного тезиса экономической науки – о рациональности человеческого поведения. Теория Канемана доказывает, что человек в своих решениях основывается на интуитивных представлениях и тем самым опровергает принципы программирования, построенные на рациональной бинарной логике.

Сегодня исследования в области нечеткой логики получили широкую поддержку в мире. Уже появились микрочипы, основанные на нечеткой логике. В США теория иранца Заде применяется при оценке политических рейтингов, анализе новых рынков, биржевой игре, к ней прибегает Пентагон при выборе оптимальных решений. НАСА использует нечеткую логику в маневрах по стыковке космических аппаратов. В Японии на принципах нечеткой логики построено управление транспортными потоками на железной дороге и сложными химическими процессами. В Западной Европе теория используется при управлении печами в металлургии. Исследованиями в этой области занимаются такие киты, как IBM, Honda, Mitsubishi, Sony, Sharp, Mazda, Toyota, Xerox…»

В современных условиях многие важные решения менеджеры вынуждены принимать на основе интуитивных представлений (появилось выражение «интуитивный менеджмент»).

Никто не говорит об исключении из управленческой практики расчетов, обоснований, прогнозов, моделей и других чрезвычайно важных инструментов, способствующих повышению качества решений. Да и интуитивное решение возникает не само по себе, а только на основе знаний и опыта, как продукт работы мозга, не поддающийся четкой логике и осмыслению. Принципы нечеткой логики еще не стали достоянием масс, а интуитивные решения уже превратились почти в повседневную необходимость. Повысить качество интуитивных решений, расширить поле вариантов, используя интуицию многих людей, и помогает работа в командах.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.