6.3. Анализ философии, политики и целей организации с позиций персонала

6.3. Анализ философии, политики и целей организации с позиций персонала

Философия управления персоналом представляет собой совокупность основополагающих принципов (согласно определению философии в Словаре русского языка Ожегова). Но представляется более точным разделить явление философии компании и принципы в области управления персоналом. В отличие от принципов, количество которых может быть достаточно велико, при определении философии обнаруживается тенденция выразить ее в одной фразе. В этом она сходна с миссией компании. Кстати, миссии некоторых организаций включают философский тезис, определяющий основу управления персоналом (справедливое отношение к сотрудникам в компании Sun Banks).

Вот как определяет философию организаций массового производства (по сути, бюрократических организаций начала и середины XX в.) Д. Ф. Томасон: «Основой философии организаций массового производства было положение, согласно которому специалисты по персоналу должны подчеркивать ценность правил и развивать методы, базирующиеся на их совокупности, необходимые для достижения стабильности в производственных отношениях и деятельности»[105]

Очевидно, что строгая регламентация деятельности, работа по регламентам составляла краеугольный камень идеологии предприятий подобного типа, идеологии тейлоризма.

Философия, на наш взгляд, определяет подход к персоналу, степень его ценности для организации, его восприятие руководством компании.

Но не следует пребывать в плену иллюзий. Философия, как и принципы, зачастую не отражает глубинных представлений, остается на уровне провозглашенных ценностей, а часто и не распространяется на весь коллектив. Как правомерно можно говорить о двойном сознании (говорим одно, думаем другое), также правомерно говорить и о двойной философии, двойных принципах, двойных стандартах в отношении к персоналу. Одно дело – персонал, ближайший круг руководства компании, другое – все прочие работники; одно дело – красивая формула для поддержания имиджа («Персонал – наше главное достояние»), другое – реальное отношение к персоналу («Мы никого не держим», «Незаменимых людей нет»). Также очевидно, что философия и политика определяются спецификой нравственно-мотивационного потенциала и особенно зрелостью убеждений руководителя, поэтому различия могут быть и в философии и политике разных подразделений. Вопрос, приводить ли их к однообразию в рамках всей организации или давать возможность развиваться разнообразию, не может решаться одинаково во всех организациях и также зависит от нравственности и мировоззрения руководства. По нашему глубокому убеждению, разнообразие служит источником развития, но очевидное расхождение провозглашаемых принципов и практики подрывает доверие персонала к руководству организации и ограничивает развитие.

Корпоративная стратегия японских корпораций в период их расцвета (60—80-е гг. прошлого века) основывалась на корпоративной философии; стратегические цели зависели от особенностей отдельной компании и особенностей среды, в которой совершались коммерческие операции. Корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами (УЧР) в целом рассматривалась как «интернализация человеческих ресурсов», что означало наем, подготовку и выдвижение внутренней рабочей силы (ориентацию на внутренний рынок труда компании). Философию УЧР в японских корпорациях кратко можно обрисовать так: особое внимание уделяется трудовым ресурсам, ей свойственны также патернализм, эгалитаризм[106], групповой характер работы и неклассовый подход в поиске консенсуса[107].

Политика в области персонала — сфера деятельности, связанная с определением целей, форм, задач, содержания, методов воздействия на поведение персонала. Она выражается в виде общих ценностей (ориентиров) и устанавливает ориентиры для действий по проблемам человеческих отношений и программам по человеческим ресурсам. Политика японских корпораций в области персонала включала такие элементы, как преимущественный отбор персонала из числа молодых выпускников учебных заведений, систематическая профессиональная подготовка, трудовая ротация, частый перевод с одной должности на другую и выдвижение, всесторонняя оценка деятельности в долгосрочной перспективе, принцип выслуги лет при определении тарифной ставки, гарантия занятости вплоть до пожизненного найма, сверхурочная работа как норма и краткосрочное отпускное время, материальная помощь со стороны компании, открытость информации, участие в руководстве предприятием, профессиональные союзы в рамках предприятия («домашние»).

Переходя к сущности понятия «принципы» в управлении персоналом, отметим его общие значения, уместные в данном случае (от лат. principum — начало, основа):

1) основное исходное положение какого-либо учения, теории, науки, мировоззрения, политической организации и т. д.;

2) внутреннее убеждение человека, определяющее его отношение к действительности, нормы поведения и деятельности.

Принципиальной основой управления персоналом могут и должны служить принципы отношения к человеку и наемному работнику, изложенные во Всеобщей декларации прав человека (принята Генеральной Ассамблеей ООН 10 декабря 1948 г.) и Международных пактах о правах человека (одобрены Генеральной Ассамблеей ООН 16 декабря 1966 г.). Эти принципы положены в основу Конституций стран – членов ООН, в частности, российской.

Принципы управления персоналом на современном этапе развития цивилизации и общества целесообразно определить следующим образом.

1) научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих в качестве объекта исследования человека, социальные общности, организации, труд;

2) системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов;

3) гуманизм, основывающийся на концепциях гуманизма современного человеческого сообщества, на индивидуальном подходе, восприятии персонала как главного достояния организации, а каждого работника – как уникальной личности, обладающей большим и многообразным потенциалом, в том числе творческим;

4) профессионализм, предполагающий у менеджеров и работников служб управления персоналом наличие адекватного образования, знаний и навыков, позволяющих эффективно управлять персоналом конкретного предприятия;

5) опора на Закон при управлении персоналом.

Для практического употребления нецелесообразно провозглашать много принципов: они в этом случае плохо запоминаются и приобретают тенденцию противоречить друг другу.

В Европе действуют соответствующие демократические нормы в виде «Хартии основных социальных прав трудящихся» («Социальная хартия ЕС»), содержание которой – это нормативные утверждения, общие нормативные аксиомы, которые могли бы войти в свод основ трудового социального законодательства России, но представляется сомнительной возможность их соблюдения.

Основатель школы научного менеджмента Ф. У. Тейлор еще в начале XX в. писал: «…Благополучие нанимателя не может быть сколько-нибудь продолжительным, если оно не сопровождается благополучием рабочих, и наоборот»[108]. И это утверждение вполне годится для формулировки философии в области управления персоналом: «Обоюдное благополучие работодателя и наемных работников».

Философия в области персонала, восприятие персонала руководством компании связано с типом организации. Философия компании по отношению к персоналу может соотноситься с любой из этих теорий, а также представлять собой причудливое сочетание данных подходов с индивидуальными взглядами руководителей организации.

Анализ целей организации можно осуществить, опираясь на известные модели идеальной цели. По мнению Дж. Стредвика, цели должны соответствовать аббревиатуре SMART[109].

• Specific – конкретными и напряженными. Конкретность целей подразумевает их ясность и отсутствие причин для спора. Постановка напряженных целей в соответствии с теорией целеполагания означает, что мотивация и результативность возрастают, когда цели трудны, но исполнимы, работа имеет значимость, обеспечены поддержка и регулярная обратная связь по результатам выполнения.

• Measurable – измеряемыми, чтобы не возникало разногласий, насколько успешно они выполнены. Измеряемость целей облегчает установление обратной связи на основе фиксации и рассмотрения промежуточных результатов.

• Agreed – согласованными и достижимыми. Согласованность целей означает и их увязку с целями организации, и согласие с ними работников. Если работники не согласны с целями, считая их слишком трудными, у них появляется стимул потерпеть неудачу, чтобы доказать, что они были правы, определяя цель как недостижимую. Неблагоразумно ставить задачи, полностью игнорируя мнение исполнителей. Не участвуя в постановке цели, работники довольно прохладно относятся и к ее выполнению. Участие же дает работникам возможность выдвигать конструктивные и инновационные идеи по организации процесса их достижения.

• Realistic – реалистичными и уместными, что делает их более привлекательными для всех участников. Цели уместны, когда на любом уровне они находятся в согласии с целями фирмы и стремлением работников к развитию, и реалистичны, когда в их постановке принимает участие исполнитель. Сюда входит правильное определение количества целей, что временами превращается в трудную задачу. Если перед работником 25 или 30 целей, процесс отслеживания и оценки результатов чрезвычайно усложняется. Если целей всего две-три, исполнитель может уделять их достижению слишком много внимания. Опыт показал, что общее количество целей по возможности должно быть в диапазоне от четырех до десяти.

• Time-related – соотнесенными со временем, т. е. должно быть известно, к какому моменту следует их выполнить.

Еще один набор требований к целям устанавливает автор книги «Подними свою самооценку» Джон Каунт[110]. Он считает, что эти требования могут быть представлены аббревиатурой CREAM, которая образована из начальных букв слов clarity, realism, economy, activity, means (соответственно: ясность, реализм, экономичность, активность, средства). Одно из значений слова cream — «лучшая часть, цвет чего-либо; квинтэссенция чего-либо».

Как видим, обе схемы требований к формулировке целей и их содержанию достаточно продуктивны, дополняют друг друга. Есть и пересекающиеся элементы. На наш взгляд, если к качествам по схеме SMART добавить «экономичность, активность и средства» из схемы CREAM, получится исчерпывающий набор требований к целеполаганию. Будем в дальнейшем считать, что целеполагание по принципу «SMART – CREAM» включает такие аспекты, как конкретность и напряженность, измеряемость, согласованность и достижимость, реалистичность и уместность, увязка во времени, экономичность, активность и увязка по ресурсам, средствам.

Умение ставить цели, определяющие видение будущего и соответствующие требованиям SMART – CREAM, особенно в части возможностей получения необходимых ресурсов, отличает менеджера-профессионала от простого властолюбца. Часто в деятельности менеджера проблема приобретения ресурсов, их своевременного и гарантированного поступления настолько важна, что в целеполагании у руководителей, не обладающих социально ориентированным системным мышлением, затмевает действительно важные общественные цели.