2.10. Формирование лояльности работников организации

2.10. Формирование лояльности работников организации

Одним из обобщающих показателей позитивности взаимоотношений организации и ее сотрудника является лояльность, или преданность сотрудника своей организации, проявляющаяся в восприятии работником целей организации как своих собственных, в чувстве нераздельности своей судьбы и судьбы организации и готовности идти на некоторые жертвы в интересах организации. Лояльный сотрудник готов работать больше, чем положено по нормативам, в интересах процветания организации, которое он признает основой своего процветания, проявлять инициативу. Не вызывает сомнений тот факт, что лояльные сотрудники могут обеспечить компании лидерские позиции[45].

Размер лояльности определяет также и «запас прочности» компании, кредит доверия ее руководству. То есть чем большей лояльностью сотрудников располагает организация, тем большее число непопулярных решений сможет осуществить до начала акций массового протеста и саботажа.

«Лояльность сотрудника – это способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие. Лояльность сотрудника – это стремление сохранить свое рабочее место. Лояльность сотрудника – это желание сделать свою работу наилучшим образом. Лояльность сотрудника – осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая требовательность к другим. Лояльность – это поведение определенного типа»[46].

К. В. Харский определяет пять уровней лояльности – внешних атрибутов, поступков и поведения, способностей, убежденности и идентичности – и факторы лояльности: внимание и участие со стороны компании, предыдущий опыт человека, чувство гордости. Лояльность организации поддерживают такие чувства человека, как удовлетворенность самой работой, оплатой труда (восприятие ее как справедливой), руководством, условиями труда, интенсивностью труда, содержанием и результатами труда, карьерой и развитием своей личности, окружением[47].

Все аспекты качества трудовой жизни (см. «Анализ и конструирование организации», где это понятие рассматривается подробнее) способствуют формированию лояльности персонала своей организации, и задача руководства – своевременно выявлять наиболее значимые и актуальные из них, чтобы положительно влиять на лояльность. Здесь мы обращаем внимание на некоторые аспекты повседневной деятельности менеджера, которые способствуют формированию лояльности: развитие чувства сопричастности работников ко всему, что происходит в организации, и задействование фактора личных взаимоотношений.

Как пишет специалист по управлению персоналом в малом бизнесе Дж. Стредвик[48], «в сотрудниках следует развивать чувство сопричастности, а не подчиненности, и лидерство, а не администрирование – путь к достижению этого». П. Мартин и Дж. Николс в исследовании, проведенном в конце 1980-х гг., разработали несколько моделей сопричастности, выявив такие составляющие:

• чувство принадлежности организации рождает лояльность и проистекает из убеждения работников в том, что они владеют информацией и вовлечены в качестве активных участников в достижение ее успехов;

• воодушевление делает работу результативнее, повышая уровень мотивации. Руководитель может подать пример собственным энтузиазмом, обращаясь к естественной потребности людей испытывать гордость за свою работу, ответственность за ее результаты и уверенность в правильности решений руководства;

• все вышесказанное невозможно без чувства доверия к руководителю и уважения к его авторитету, самоотдаче, компетенции и этическим качествам.

Видный современный ученый, социальный психолог Р. Чалдини обращает внимание на важность такого явления, как личные обязательства, возникающие у работника в случае оказания ему внимания со стороны начальника или организации. В Японии это называется «чувство гири», Р. Чалдини говорит о наличии феномена «взаимного обмена». Приведем текст письма читательницы, служащей из штата Орегон[49]:

«Когда я устраивалась на работу, женщина, на место которой я поступила, сказала мне, что начальник – на редкость приятный и щедрый человек и что она никогда в жизни бы не уволилась, если бы не ждала ребенка. Она рассказала, что начальник всегда дарил ей цветы и небольшие подарки по различным поводам. Сейчас я уже шесть лет работаю с тем же начальником и могу подтвердить слова моей предшественницы. Он дарит мне и моему сыну подарки на Рождество, дарит мне цветы на день рождения.

Два года назад я осознала, что достигла потолка в своей профессиональной сфере. Если я хочу продолжать заниматься своей карьерой, мне надо пройти переподготовку и перейти в другой отдел или уйти в частный бизнес. Но что-то во мне сопротивляется этому. Я чувствую, что не имею права уйти. Мой начальник уже немолод, и, может быть, я смогу перейти на другую работу, когда он уйдет на пенсию. А пока я чувствую, что обязана остаться – ведь начальник всегда был так внимателен ко мне».

Как пишет далее Р. Чалдини: «Создается впечатление, что из-за мелких знаков внимания эта женщина невольно приняла на себя определенные обязательства и в результате просто не может начать искать лучшую работу. Этот рассказ – хороший урок для менеджеров, как правильно воспитывать лояльность у подчиненных».

Приведем еще одну точку зрения на состав факторов, способствующих формированию преданности работников своей организации[50]:

• на стадии планирования потребности в персонале – предпочтение внутреннему рынку труда, т. е. первоочередное внимание своим работникам, продвижению изнутри;

• на стадии найма – ценностно-ориентированный наем, т. е. включение в беседы по отбору кандидатов вопросов, связанных с идеологией, ценностями, культурой корпорации, и рассмотрение степени их приемлемости, разделения их кандидатом;

• на стадии профессиональной ориентации – социальная ориентация как первый шаг процесса отождествления целей работника с целями корпорации;

• на стадии управления производительностью и качеством – использование возможностей для обогащения труда, повышения уровня самостоятельности и ответственности рабочих групп, информированности работников о происходящем в корпорации, общения работников с высшим руководством;

• на стадии управления карьерой – использование карьероориентированной оценки результатов труда, системы регистрации продвижений, открытой информации о вакансиях, направленность на развитие работников, актуализацию их потенциала;

• система вознаграждений, ориентированная на восприятие работников как партнеров: участие в прибылях, продажа акций корпорации ее работникам по льготной цене, доверие при учете рабочего времени;

• предоставление льгот для получения образования работником, а также удовлетворения многих жизненных потребностей;

• обеспечение безопасности труда;

• гарантии справедливости при решении проблем, эффективная обратная связь в системе «работник– руководство»;

• главное – в философии, которая способствует завоеванию преданности работников корпорации: «люди – основное достояние».