Круг лояльности

Круг лояльности

Клиника Мэйо имеет высокий статус как работодатель, что представляется очень важным во многих аспектах. Кэрол Хьюз пять лет проработала секретарем отделения радиологии в кампусе Аризоны, после чего уволилась и переехала в южную Калифорнию. В 2001 году, вернувшись на постоянное место жительства в Феникс, Хьюз решила вернуться в клинику Мэйо. «Это единственное место в Фениксе, где я очень хотела бы работать», – говорит Кэрол. Она приступила к выполнению своих обязанностей в клинике через неделю после приезда в Феникс. Подобная лояльность – заслуга работодателя, и ее нельзя купить. Люди сохраняют лояльность к организации, когда верят в то, что организация лояльна к ним. Об этом свидетельствует история, произошедшая в клинике Мэйо в Джексонвиле, которую мы приводим в качестве иллюстрации концепции круга лояльности.

В апреле 2008 года в кампусе Джексонвиля была открыта новая больница. До этого клиника использовала принадлежавшую ей больницу Святого Луки, которая располагалась в 15 км от кампуса. Она имела статус общественной больницы, и кроме сотрудников клиники там работали и «общественные» врачи. Новая больница должна была иметь на сто коек меньше, и предполагалось, что она будет доступна только для врачей и пациентов клиники. Уменьшение числа больничных мест влекло за собой соответствующее сокращение количества ставок, а значит, и персонала. Как определила клиника, сокращение должно было составить 350–400 единиц. Это означало, что в штате новой больницы будет приблизительно на 500 сотрудников меньше.

Заранее готовясь к этому переходу, который планировался на апрель 2008 года, руководители Мэйо старались разработать стратегию, которая позволила бы соблюсти баланс между двумя противоречивыми целями. Нужно было, с одной стороны, сократить персонал до необходимого уровня, с другой – сохранить нужное количество и соотношение лояльных работников, способных обеспечить высококачественное медицинское обслуживание, соответствующее нормам бренда. В процессе перехода руководители Мэйо пообещали, что больница Святого Винсента, которая становилась новым владельцем больницы Святого Луки, будет иметь в своем штате столько сотрудников, сколько необходимо для лечения «общественных» пациентов.

Летом 2006 года руководство клиники совершило смелый поступок, когда на общем собрании в Таун Холле, в корпоративном еженедельнике и по внутренней сети объявило: «Все работники больницы Святого Луки, желающие остаться в Мэйо и имеющие хорошие результаты в переходный период, получат аналогичную должность в новой больнице или в кампусе». В этом был несомненный риск, связанный с необходимостью сокращения персонала на 500 человек. Однако, с точки зрения руководства, очевидные преимущества этой стратегии перевешивали ее скрытые недостатки.

Следуя своим обещаниям, данным в 2006 году, клиника предприняла три важные стратегические инициативы, направленные на то, чтобы значительно сократить персонал новой больницы, заполнить ее штат ко дню открытия, но при этом, что особенно важно, не уволить ни одного сотрудника. Во-первых, была выделена новая категория работников, названная «больница Святого Луки – 2008» (БСЛ08): сюда входили лица, принятые в штат, которые в момент найма знали, что при смене владельца в 2008 году им гарантирована аналогичная должность в старой больнице при условии хороших личных показателей в переходный период. Это позволило клинике продолжить набор необходимых специалистов вплоть до дня открытия. Кроме того, работники, попавшие в категорию БСЛ08, получали возможность перехода на новые должности, когда они становились вакантными. Во-вторых, была образована категория временных работников, которые нанимались на 24–36 месяцев. Они должны были уйти через три – шесть месяцев после завершения перехода в новую больницу. В-третьих, клиника наладила сотрудничество с фирмой, занимавшейся наймом временных работников. Это было сделано для того, чтобы заполнить некоторые неврачебные позиции. Вся предварительная подготовка была завершена в конце 2005 года, и вскоре клиника приступила к реализации данной стратегии.

В 2007 году Мэйо осуществила первый этап заполнения штата новой больницы. Девяносто восемь процентов работников, которым клиника летом 2006 года гарантировала сохранение должности, выразили желание остаться в штате организации. По словам Майкла Эстеса, возглавляющего отдел персонала в Джексонвиле, «лишь небольшое количество сотрудников (менее 50) либо сказали, что хотят остаться в больнице Святого Луки, потому что она расположена ближе к их дому, либо изъявили желание занять после перехода не ту должность, которую мы им предлагали, а какую-то другую».

Ко дню открытия новой больницы клинике Мэйо требовались дополнительные работники помимо тех, кто выразил желание остаться. И Майкл Эстес, и Роберт Бригем, главный администратор кампуса в Джексонвиле, были уверены в том, что им удастся достичь желаемых результатов, поскольку клиника, следуя своим главным принципам, прежде всего проявила лояльность по отношению к своим сотрудникам. Она также указала, что не следует предъявлять претензии к больнице Святого Винсента как к работодателю, поскольку сотрудники категории БСЛ08 остались в штате и обеспечат безболезненный переход учреждения к новому владельцу. Больница Святого Винсента и клиника Мэйо более трех лет вместе планировали и осуществляли переход, выгодный для обеих сторон.