Направленная на потребителя система управления глобальными клиентами

Направленная на потребителя система управления глобальными клиентами

Тогда как сегодня часть компаний быстро продвигается к системе управления глобальными клиентами, большинство товаропроизводителей все еще, скорее, сопротивляются ей, чем способствуют ее распространению. Преградой для реорганизации компаний является несметное количество внутренних ограничений. Исторически в децентрализованных компаниях, таких как Unilever и Nestle, власть была сосредоточена в руках руководителей представительств компании в разных странах. В более вертикально выстроенных компаниях, таких как P&G, основные полномочия принадлежат руководителям подразделений (обычно организованных по товарному принципу).

Направленная на потребителя система управления глобальными клиентами требует единого стратегического взаимодействия для каждого потребителя, которое обеспечивается подразделениями компании и ее представительствами в разных странах. Для того чтобы предоставить комплексное решение, нужно яснее понимать индивидуальные потребности предприятий ритейлеров, где бы они не находились, а также следует повысить согласованность продаж поставщика и усовершенствовать организацию цепочки поставок товаров по всему миру. Маркетинговые программы и цепочки поставок товаров должны ориентироваться на клиента, а не на страну. Реализация всего этого на практике приводит к смещению ответственности, нарушая, таким образом, баланс власти в организации. И нужно сделать выбор между тем, что лучше для глобального потребителя, а что – для представительства предприятия-поставщика в той или иной стране. Такая ситуация неминуемо приводит к борьбе за власть, и начинаются споры о том, кому принадлежит заказ, как оценивать его исполнение, какие системы материального поощрения уместно применить. В этих условиях компании должны действовать быстро, передавать управление в центр и затем решать свои внутренние проблемы. Для удовлетворения потребностей глобальных потребителей в плане эффективности работы и снижения цен товаропроизводителям необходимо провести реструктуризацию, чтобы снизить потенциальные потери из-за сложности структуры, организации рабочих процессов и системы обмена информацией.

С необходимостью проведения преобразований, о которых мы рассказывали в связи с ритейлерами продуктов питания, также сталкиваются предприятия других отраслей. Система управления глобальными клиентами преобладает и в рекламном деле, и в авиаперевозках, и в аудите, и в производстве автомобильных запчастей, а также в гостиничном бизнесе, страховании, нефтяной промышленности, обслуживании программного обеспечения и телекоммуникациях. Приведем несколько примеров.

• IBM отказалась от услуг свыше 40 различных рекламных агентств по всему миру и направила весь рекламный бюджет компании, составляющий от 400 до 500 млн долларов, агентству Ogilvy & Mather.

• Gates, ведущая компания по выпуску ремней, снабжает автомобильным оборудованием заводы General Motors по всему миру.

• Deloitte, Touche и Tohmatsu проводят аудит счетов нескольких транснациональных корпораций.

Обслуживание клиентов мирового масштаба особенно проблематично в тех случаях, когда местные офисы поставщиков, исполняющие их заказы, независимы (например, фирмы-аудиторы, рекламодатели или консультанты). Осуществление необходимых преобразований в международных компаниях как в их структуре, так и в самом производственном процессе, которые позволят одному человеку или группе людей координировать в мировом масштабе обслуживание глобального потребителя, – это поистине титаническая задача.

В большинстве компаний половинчатые шаги по внедрению системы управления глобальными клиентами и организация работы по территориальному и товарному признаку не приносят желаемой интеграции в единую систему. Ситуация только ухудшится, особенно если предприятия розничной торговли сформируют команды поставщиков в мировом масштабе в ответ на созданные поставщиками команды по изучению глобальных клиентов.

Для того чтобы решить все те задачи, которые ставят международные ритейлеры, производители должны измениться на уровне стратегии, организационной структуры, информационных систем и кадровой политики.