Превращение основных ресурсов компании в главный тормоз ее развития

Превращение основных ресурсов компании в главный тормоз ее развития

Появление канала распространения нового типа обычно сопровождается восторгом, поскольку компании видят в нем потенциал для расширения рынка, снижения затрат и/или усиления своего контроля над ситуацией. К сожалению, новые каналы распространения влекут за собой не слишком хорошие последствия для компаний, которые традиционно держат лидерство в своей отрасли. Общепризнанные компании часто опасаются, что новые, особенно абсолютно новые, каналы распространения им повредят, превратят их знания и навыки в устаревший груз, обесценят активы сети распространения, уменьшат их возможности и подорвут главенствующее положение этих компаний в отрасли. Давайте рассмотрим переход к новым каналам индустрии персональных компьютеров, чтобы проиллюстрировать такие последствия.

Миграция каналов в индустрии персональных компьютеров. В 1981 году почти 80 % продаж персональных компьютеров составляли прямые продажи крупным клиентам, осуществляемые продавцами, и продажи всем остальным клиентам, осуществляемые дилерами ПК, предоставляющими полный комплекс услуг. В настоящее время прямые продажи и продажи дилеров ПК составляют менее 40 % от продаж данной отрасли, а в остальных случаях широко используются следующие каналы: посредники, добавляющие ценность (VAR – Value-Added Reseller); прямой ответ, где первопроходцем стала компания Dell; розничные торговцы товарами смешанного ассортимента, где доминирует компания Wal-Mart; система оптовых и мелкооптовых складов, таких как Price Club/Costco; электронные супермаркеты, примерами которых являются Best Buy и Circuit City; компьютерные супермаркеты, где лидером является CompUSA, и супермаркеты товаров для офиса, такие как Staples. Кроме того, множество операций в Интернете осуществляют компании, имеющие развитую инфраструктуру дистрибуции услуг и чисто виртуальные розничные торговцы. Переход на новые каналы сыграл важную роль в успехе таких производителей PC, как Compaq, Dell, и IBM.

Compaq в сравнении с Dell. Сегодня лидерами на глобальном рынке персональных компьютеров являются Compaq и Dell. При этом, как показывает табл. 4.1, модели бизнеса у этих двух компаний значительно различаются. Сеть создания ценности Compaq типична для брендовых продуктов: относительно высокие расходы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы; низкозатратные, не предлагающие большого разнообразия и действующие в течение длительного времени производственные системы; ежемесячное обновление запаса готовых продуктов и наличие торговых посредников вне компании.

В начале 1990-х корпорация IBM с ее большим штатом продавцов пренебрегала торговыми посредниками, а Compaq в то же самое время сосредоточилась на продажах PC именно через торговых посредников, благодаря чему и оказалась в лидерах рынка 1992 года.

Компания Dell в основном ориентировалась на корпоративных клиентов, продавая им сделанные на заказ и приспособленные к их нуждам компьютеры по приемлемым ценам. Dell создала принципиально новую цепочку ценности, сочетающую в себе минимальные расходы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, производство продуктов на заказ, гибкую систему производства (что повышало цены Dell и создавало для Compaq небольшое ценовое преимущество), обновление запасов комплектующих в течение одной недели и эффективную систему прямого распространения. В начале 1990-х эта система работала по принципу приема заказов по бесплатным телефонным номерам и доставки товаров курьерами.

Таблица 4.1

Сравнение моделей бизнеса Dell и Compaq

Опыт розничной торговли Dell. Как показывают кривые ценности в табл. 4.2, ценность предложения обслуживания клиентов через прямые продажи в торговых точках Dell Direct отличается от ценности предложения продаж через сторонние магазины розничной торговли. В 1991 году, чтобы охватить мелких предпринимателей и индивидуальных потребителей, предпочитавших розничные магазины, компания Dell расширила сеть распространения, включив в нее Business Depot в Канаде, Comp USA, Sam’s Club, и Staples в Соединенных Штатах и Мексике, а также PC World в Великобритании. Однако, в отличие от продаж продуктов, изготовленных на заказ и распространяемых напрямую, сотрудничество с розничными магазинами требовало от Dell предоставления определенного запаса товаров, поэтому компания могла реализовывать лишь ограниченное количество конфигураций компьютеров готовой сборки через непрямые каналы продаж. Несмотря на это ограничение, расширение каналов, в результате которого Dell начала практиковать розничные продажи, моментально принесло компании поразительный рост продаж, благодаря которому финансовые поступления Dell возросли приблизительно с 900 миллионов долларов в 1991 году до более чем 2,8 млрд долларов в 1993 году.

К сожалению, продажи через розничные каналы не приносили дополнительного дохода. Внутренняя стоимость продаж Dell упала с 14 % по прямому каналу до 10 % по непрямому, так как розничные продавцы взяли на себя ответственность за некоторые функции канала. Между тем, это не могло полностью компенсировать 12 % выплат розничным продавцам за их работу. В результате оказалось, что для Dell продажи через непрямые каналы обходятся на 8 % дороже. Учитывая, что доход от операций на прямом канале продаж Dell был равен лишь 5 %, компания теряла 3 % на непрямых каналах. И чем больший объем продукции Dell продавала через розничные каналы, тем больше денег компания теряла. В 1993 году Dell объявила о своём первом убытке на сумму 36 млн долларов. К середине 1994 года Dell ушла из розницы и сосредоточилась на прямом распространении. Это решение увеличило прибыли компании в 1994 году до 149 млн долларов.

Помимо экономической выгоды, Dell оставила в стороне и бо?льшую часть своих преимуществ и внутреннего потенциала, когда занялась розницей. Майкл Делл поясняет: «При прямой модели продаж… мы успеваем обновить ассортимент 12 раз, в то время как наш конкурент, работающий только в розницу, смог обновить его лишь шесть раз. Хотя „подгон товара под потребителя” увеличивает стоимость лишь на 5 %, мы можем добавить к цене товара наценку 15 % за его усовершенствование и наличие дополнительных функций. Но для стандартных конфигураций компьютеров, которые мы продавали в розницу, мы [не могли] назначить высокую наценку на рынке…. Compaq, а не мы, получала ценовое преимущество в размере 10 %».

Таблица 4.2

Кривые ценности: прямой канал Dell в сравнении с каналом розничных продаж

Compaq, Dell и распространение через Интернет. В середине 1990-х Compaq и Dell изучили возможности работы в Интернете. Его особая привлекательность заключалась в том, что с помощью Интернета можно поговорить с потребителем (интерактивный диалог) и затем создать уникальное, в соответствии с его нуждами, предложение. Благодаря своей сети создания ценности, Dell использовала невероятные возможности Интернета, и продажи через Сеть стали естественным продолжением ее модели прямых продаж. Компания открыла свой веб-сайт в июле 1996 года.

Compaq, напротив, особо не стремилась в Интернет, так как для этого компании пришлось бы приспосабливать свои персональные компьютеры под нужды клиентов и отказаться от услуг дилеров. Между тем, предоставление продуктов, приспособленных под запросы клиента, по конкурентоспособным ценам с помощью производственных систем, производящих небольшой ассортимент продуктов в больших объемах, может привести к непредсказуемым, в том числе и негативным результатам. Как же удалось Compaq продвигать товары через Интернет и в то же время не отказываться от услуг своих торговых посредников и не подвергать риску годами сложившиеся с ними крепкие отношения?

Compaq начала прямые продажи через Интернет почти на три года позже, чем Dell. Для того чтобы свести к минимуму прямую конкуренцию, Compaq разработала новую линию PCs «Prosignia» исключительно для прямых продаж через Сеть. Тогда розничные продавцы запротестовали, и компании пришлось запустить эту линию и через розничные каналы. Таким образом, интернет-канал превратил основные активы Compaq – ее знания, опыт и сеть распространения – в главный тормоз развития. К 1999 году Dell обошла Compaq, став лидером рынка продаж персональных компьютеров через Интернет в США и совершая продажи на сумму до 30 млн долларов в день.

Независимо от того, дополняет или вытесняет новый канал уже существующие, он несомненно повлияет на основные внутренние ресурсы компаний – на игроков на данном рынке, обладающих знаниями и навыками, а также в разной степени на сеть распространения. В этом и заключается бо?льшая часть разрушительной природы новых каналов распространения: они могут помочь некоторым компаниям усилить свои внутренние ресурсы и сеть распространения, но будут препятствовать развитию других компаний данной отрасли. В сущности, все зависит от уровня их конкурентоспособности. Впрочем, потребность в развитии новых возможностей обычно порождает в компании сильное внутреннее сопротивление, так как инновации сводят на нет влияние тех сотрудников, которые управляют существующей цепочкой ценности.

Переосмысление моделей бизнеса распространения музыки. Как показано на рис. 4.1, самая сложная стратегия миграции каналов – это обновление каналов распространения. Оно необходимо как реакция на результаты замещения каналов, так и для развития ресурсов компании. В таких случаях крайне важно преобразовать модель бизнеса. Новые каналы распространения, очень удобные и привлекательные с точки зрения потребителей, могут потерять силу, если модель бизнеса окажется бесприбыльной. Подобная ситуация сейчас наблюдается в распространении цифровых продуктов, таких как фильмы, музыка, игры, книги и программное обеспечение через Интернет. В особенности музыка может довольно сильно, если не сказать разрушительно, ударить по сложившимся в отрасли моделям бизнеса.

Структура стоимости в музыкальной индустрии. Средняя цена CD-диска с записанной на нем музыкой в магазинах розничной торговли составляет около 15 долларов. На рис. 4.2 структура стоимости CD-диска раскладывается на составные части. При исследовании традиционной цепочки ценности особенно важны две вещи. Во-первых, затраты, связанные с распространением, довольно велики, от 40 % до 50 % конечной цены. Во-вторых, угадать наверняка, какой продукт станет «хитом», достаточно трудная задача. Поэтому музыкальные компании гарантируют розничным продавцам право вернуть нераспроданную продукцию и получить назад ее полную стоимость. Примерно 15–20 % такой продукции возвращаются производителю. Полная стоимость этих возвратов добавляется к расходам на распространение и логистику и выражается в огромных числах.

Индийская звукозаписывающая компания Gramophone Company of India. Учитывая структуру стоимости музыкальных CD-дисков и похожую ситуацию в книгоиздательской отрасли, продажи через Интернет становятся довольно привлекательной возможностью для производителей. Рассмотрим пример Индийской звукозаписывающей компании Gramophone Company of India, крупнейшего издателя музыки в Индии. Эта компания владеет правами на 45 тысяч музыкальных альбомов, или же на 50 % всей музыки, когда-либо записанной в Индии.

Рис. 4.2. Распределение расходов на компакт-диск по статьям баланса

Тем не менее, повторный выпуск старого альбома и поддержка его продаж экономически целесообразны для этой компании только тогда, когда спрос оправдывает производство 5 тысяч копий. В результате в 1995-2000-е годы были изданы только 17 % альбомов из каталога. Продажи осуществлялись через розничных продавцов, причем около 15 % товара возвращалось, так как он не был реализован. Что касается распространения, то Gramophone Company of India, подобно другим звукозаписывающим компаниям, находилась прямо в нижнем левом углу (ячейка 1) рис. 4.3, на котором представлены возможности распространения.

Появление Интернета позволило компании продавать продукт напрямую и перебраться в 4 квадрат данного рисунка. Поскольку розничная торговля музыкальных записей в Индии сильно раздроблена, и их продажей занимаются главным образом небольшие «семейные магазины», то можно было не бояться конфликта каналов. Для производителя музыки продажи через Интернет выгодны, поскольку не нужно платить наценку розничному торговцу, кроме того, компания лучше узнает своего потребителя и получает положительный оборотный капитал. Стоимость рассылки по почте CD-дисков и кассет была невысокой, а потребители оплачивали дополнительные затраты на пересылку, поэтому расходы на выполнение заказов демонстрировали преимущества онлайновых продаж. Таким образом, переход совершился довольно легко.

Отдел компании HamaraCD провел исследование возможностей при продажах компакт-дисков, сделанных на заказ, чтобы потребители могли выбрать песни с веб-сайта производителя (см. рис. 4.3, ячейка 5) и заранее записанных дисков, распространяемых в рознице (см. рис. 4.3, ячейка 2). Затраты при производстве первого варианта были немного выше, но дополнительные выгоды существеннее. Так, отпадала необходимость создавать запасы товара, уменьшалось количество возвратов, а также не было нужды составлять полный каталог записей, а это исключало ситуацию, когда отсутствие товара вызывало огорчение потребителя. Более того, ценность заказных дисков для покупателей на 50 % выше, чем ценность заранее записанного диска, и это позволяет производителю назначать более высокую цену.

Рис. 4.3. Возможности распространения музыки через интернет

Поиск цифровой модели распространения. Широкополосный Интернет сделал доступной совершенно новую, полностью цифровую форму распространения музыки. Возможность напрямую загружать или прослушивать поистине неисчерпаемые потоки музыки с сервера значительно снизило издержки производства и сбыта (см. рис. 4.3, ячейки 3 и 9). Неожиданно музыка, информационный продукт, освободилась от материальной тирании пластиковой коробки компакт-диска и от проблем, которые сопутствовали управлению материальным производством и цепочками поставщиков. К сожалению, музыкальные компании, обеспокоенные пиратством и столкнувшиеся с необходимостью создавать новые модели производства, оказались слишком медлительными в освоении способов цифрового распространения.

Музыкальные компании пропустили время, когда можно было заниматься поиском новой бизнес-модели. Глобальная звукозаписывающая отрасль шесть лет подряд сокращается в объеме (с 785 млн компакт-дисков и кассет в 2000 году до 681 млн в 2002 году), тогда как продажи компакт-дисков для записи увеличились более чем вдвое между 1999 и 2001 годами. В 2001 году впервые было продано больше чистых компакт-дисков, чем записанных. Рок-музыкант Дэвид Боуи как-то сказал: «В течение ближайщих десяти лет всё, что мы когда-либо знали о музыке, полностью изменится, и ничто не способно остановить этот процесс. …музыканту стоит быть готовым к частым гастролям, потому что гастроли – это то единственное, что останется неизменным».

В то время как звукозаписывающие компании и музыканты затевали судебные процессы против скачивания музыки через Интернет, компания Apple Computer открыла в 2002 году музыкальный магазин iTunes. Он дает возможность покупателям загрузить музыку за 99 центов за композицию и записать ее на компакт-диски или передать для записи на три определенных компьютера. За первые два месяца работы магазина потребители скачали более 5 млн музыкальных композиций, доказав, что простой, недорогой онлайновый сервис может привлечь покупателей. Легкая доступность широкополосного Интернета, его надежность, служба подписки, предоставляющая музыку потребителям в любой точке мира в любое время, становится жизнеспособной моделью бизнеса. За ежемесячную плату в размере, возможно, одного компакт-диска компании могут предложить клиентам неограниченный объем музыки со своего центрального сервера. Эта возможность смогла изменить музыкальный бизнес, превратив его из отрасли фасованных товаров в отрасль электронного распространения. Тем не менее, для того чтобы добиться успеха, необходимо провести в отрасли преобразования существующей бизнес-модели.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.