Зоны корпоративных ошибок

Зоны корпоративных ошибок

Эффективная продажа решений требует от продавца умения быстро выявлять насущные проблемы клиентов и затем создавать их всеобъемлющие решения. Для успеха в продаже решений продавец должен правильно оценивать потенциал компании-заказчика, а также досконально разбираться в бизнесе заказчика. Это может потребовать приглашения сторонних экспертов, хорошо разбирающихся в бизнес-процессах и структуре затрат клиента.

В компании IBM поняли проблему, стоящую перед продавцом. Сегодня ему приходится продавать компьютер банку, завтра – розничному торговцу, а послезавтра – нефтяной или газовой компании. Достичь успеха в такой ситуации можно только одним путем – быть экспертом по продукции, а не по проблемам клиента. Когда же такой продавец превращается в консультанта, ему нужно обрести статус отраслевого эксперта.

Если менеджер IBM продавал техническое решение крупному заказчику – транснациональной корпорации, то требовалась мобилизация усилий нескольких отделов и производственных подразделений IBM, зачастую из разных стран. В некотором смысле разработчик решений гарантировал, что в создании продукта участвовали многие структуры компании. Но властные полномочия при разработке решений в IBM принадлежали начальникам производственных подразделений, а особенно – территориальным руководителям. Президент IBM, скажем, во Франции, по сути, имел ранг посла. Он владел огромным учреждением с большим количеством персонала, секретариатом и бюрократическим аппаратом. Поэтому организационное устройство IBM затрудняло доставку решений заказчику. В то же время другие специализированные предприятия, собиравшие продукцию от различных продавцов для решения проблем заказчиков, усиливали свое влияние за счет отставания IBM. Для преодоления столь трудной ситуации генеральный директор IBM Луи Герстнер обозначил 14 направлений развития IBM, благодаря которым компания должна опередить конкурентов (например, финансовые услуги и розничные продажи) и назначил новых топ-менеджеров по данным направлениям.

Многие из них были специалистами, привлеченными со стороны. Они были сильными личностями и обладали такими профессиональными качествами и авторитетом, которые позволяли им взаимодействовать на равных с руководителями территориальных и производственных подразделений IBM. По проекту Луи Герстнера последние становились внутренними поставщиками для новых топ-менеджеров, поскольку именно они создавали решения для заказчика.

Некоторые руководители территориальных подразделений сопротивлялись нововведениям, у них не было желания отчитываться о своей работе перед руководителями направлений, и кто-то из них, в конечном счете, оставил компанию. Создание решений для крупных клиентов – транснациональных корпораций требовало скоординированных усилий множества производственных и территориальных подразделений. Компания также реорганизовала свои отделы продаж, отказавшись от территориального принципа. Кроме того, IBM освоила новые бизнес-процессы, координирующие взаимодействие между различными отделами. Например, были введены трансфертные (отпускные) цены с целью предоставления производству возможности осуществлять продажи внутри компании. Были произведены изменения и на структурном уровне. Назначение сильных руководителей территориальных подразделений обеспечило мощные ресурсы для создания решений.