Глава 10 ГРУППОВОЙ КОУЧИНГ
Глава 10 ГРУППОВОЙ КОУЧИНГ
До сих пор наше внимание было сосредоточено на индивидуальном коучинге. Теперь мы поговорим о том, как методика коучинга и его навыки применяются к групповому коучингу. Множество организаций вложили средства и потратили немало времени на организацию деятельности в командах, ожидая, что это улучшит качество работы. Без сомнения, в некоторых случаях это может иметь базовые преимущества, но огромная часть упражнений по созданию и развитию команд начинает пробуксовывать, когда построенный ими плот попадает в бурное течение. Внешне ориентированный метод почти никогда не действует на рабочем месте, а «высокопроизводительные» команды становятся настолько зависимыми от процесса, т. е. от того, чтобы все делать правильно, что о нуждах отдельного человека и о самой задаче речь уже не идет. Не стоит махать руками — разумеется, из каждого правила есть свои исключения. Тем не менее результаты обучения как таковые редко закрепляются прочно. Групповой коучинг имеет одно конкретное намерение: обеспечить достижение целей командой. А любые действия и упражнения в конечном счете должны быть направлены именно на достижение целей организации. Несколько лет назад я работал с командой, целью которой являлось создание новой финансовой компании фактически «с нуля», от подбора персонала до строительства офисного здания. Такой групповой коучинг наиболее интересен, так как включает в себя достижение осязаемых целей.
Проблемы индивидуального коучинга многократно возрастают и приобретают новый смысл при групповом коучинге, поскольку новая динамика проявляется во всех моментах, создающих сложности в индивидуальной работе. Количество участников — это самое очевидное отличие. На самом поверхностном уровне это означает, что сам процесс коучинга занимает больше времени. Человек может достичь некоего уровня ясности и принять решение сравнительно быстро. В команде этот процесс занимает гораздо больше времени, поскольку необходимо выслушать каждого, уладить разногласия и определить взаимные обязательства. А если углубиться, посмотреть на взаимоотношения в команде, их динамику и эволюцию, то возникает совершенно другая игра…
Эти соображения не должны отпугивать вас от группового коучинга: как скоро станет очевидно, существует источник, присущий только команде, который может породить некую форму самокоучинга, и этот источник — чисто человеческое желание общаться и быть в коллективе. В моем понимании — это некая разновидность командного Второго «я». В этом состоянии команда может достичь запредельных целей при минимальных усилиях. Я выделяю несколько видов вмешательства, которые могут возникнуть в команде, и предлагаю способы их ликвидации.
Последняя часть главы посвящена динамике команды. Это может показаться отступлением, но если рассматривать динамику в контексте внутренней игры, станет ясно, что она демонстрирует подсознательное стремление к командному Второму «я» и поэтому является мощным инструментом группового коучинга.
Применяя исключительно метод внутренней игры, вы совершаете такую же ошибку, как при использовании только внешней игры. Четкие цели, роли и процесс (внешняя игра) также необходимы. Как изящно выразился один мой коллега: «Сидя на половине стула, вы сидите лишь на одной ягодице».
ВНУТРЕННИЕ АСПЕКТЫ РАБОТЫ С КОМАНДОЙ
Первичные исследования Гэллуэя в области Внутренней Игры касались поведения людей и отмечали исключительную способность человека мешать самому себе — некое самовмешательство. Гэллуэй также заметил, что главный фактор, мешающий человеку хорошо работать, — это сомнение. (Он также отметил одну странность: очень немногие работы по психологии посвящены сомнению.) В групповой ситуации сомнение заразительно. Овладев человеком, оно углубляется и в конечном итоге переходит в панику. В команде вмешательство умножается, даже возводится в квадрат, и в самом худшем случае качество работы снижается настолько, что все, что сделала команда, может быть выполнено одним человеком в считанные минуты.
Несколько лет назад я начал работать с командой, находившейся в полном хаосе. При этом перед людьми были поставлены очень важные цели. Для решения наиболее критических вопросов организовали двухдневный семинар. Члены команды отправились в уютный сельский отель в глухом уголке Уэльса и прибыли на место вечером накануне семинара. Никаких оправданий для опоздания на занятия у них не было. Утром в назначенное время — в половине девятого — в помещении, где проводился семинар, сидели пять человек из восьми. Они ждали остальных с возрастающим раздражением. Без четверти девять собрались все. Затем последовала жаркая дискуссия о том, следовало ли считать назначенное время точным или, как утверждали трое опоздавших, допускалось опоздание на пятнадцать минут.
Будучи коучем, я мог прекратить этот спор и приступить к повестке дня, однако я просто сидел и следил происходящим, а препирательства все продолжались. Через сорок пять минут я не выдержал. Передо мной была группа высокоинтеллектуальных людей — и такое вмешательство! В данном конкретном случае спор из-за времени был лишь поводом, скрывавшим более серьезные проблемы. Я сразу поднял тему вмешательства, указав им, сколько времени они потратили на совершенно незначительный вопрос, и отметил, что это симптом чего-то более серьезного. Затем я спросил их, симптомом чего, по их мнению, это является. Сначала никакого вразумительного ответа не последовало, и я объявил минуту молчания. Это была долгая минута. Когда она закончилась, один из членов команды предположил, что дело, очевидно, в разногласиях команды по конкретному и важному положению общей концепции: должен ли их бизнес ориентироваться на стратегию Интернета или на стратегию прямых продаж по телефону. Команда раскололась на два лагеря: одни поддерживали директора по информационным технологиям, у которого ничего не получалось, и он уже начал терять авторитет, другие стояли за нового члена команды — коммерсанта старой школы. Теперь у нас была достаточно четкая повестка дня семинара.
Потенциал умножается и возводится в квадрат точно так же, как и вмешательство. Приведу пример. Одна из сфер, где сразу заметно, что команда хороша и в ней нет вмешательства, — это спорт. Во время юниорского чемпионата в Ирландии, для выступления в парном разряде теннисная ассоциация решила объединить меня с Билли — мальчиком, которого я немного знал. Он был из северной части Дублина, я — из южной. Дублин — небольшой город, но между его северной и южной частями — настоящая пропасть. Ни я не выбирал Билли в партнеры, ни он меня. Мы играли неплохо и даже выиграли несколько турниров, но чего-то нам не хватало. И вот однажды произошло удивительное. Я до сих пор помню тот момент, помню корт и наших соперников. В середине партии, без всякого сигнала, без единого слова, я вдруг понял, что знаю, что будет делать Билли в следующий момент и куда он будет двигаться. Я заметил, что мое тело совершенно самостоятельно бросается прикрывать открытое пространство. Игра стала свободной и плавной, мы двигались и меняли позиции в совершенном, гармоничном танце. Когда один из нас ошибался, не было ни упреков, ни раздражения, а когда партнер отбивал убийственный удар, другой радовался этому так, словно сам его отбил. Мы не только демонстрировали индивидуальное мастерство, но создали вместе нечто уникальное — креативную тактику каждого шага, не оставившую нашим соперникам ни единого шанса. Это и есть пример команды, в которой нет вмешательства. Понятно, что нас было только двое, но многие люди рассказывают, что испытывали то же самое в других сферах деятельности и при участии большего числа людей.
Так что же произошло в нашей команде, почему мы стали играть лучше? Внутренняя Игра, описанная мною выше (ПОТЕНЦИАЛ минус ВМЕШАТЕЛЬСТВО равняется РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ), говорит о том, что если команда играет не в полную силу, следует искать источник вмешательства. В тот момент ни Билли, ни я не могли понять, что именно нам помогло так играть, чуть позже я об этом расскажу. Это легко сделать, когда оглядываешься на прошлое. Теперь, спустя много лет, я могу назвать целый ряд аспектов вмешательства, которые могли мешать нам с Билли. Например, желание играть со своим обычным партнером, раздражение из-за того, что приходится работать с навязанным тебе человеком, страх осуждения, боязнь подвести партнера, наконец, просто отсутствие взаимопонимания. Уверен, что список можно продолжить. Однако в том матче мы достигли расслабленной концентрации, умственного состояния, в котором мы могли играть на пределе своих возможностей. Мы пришли к такому умственному состоянию вместе, и это дало результат, какого ни один из нас даже представить себе не мог. Мы преодолели вмешательство совершенно бессознательно. Играя вместе летом, мы стали доверять друг другу, и к концу сезона наши цели стали более четкими и определенными. Оба эти фактора, как будет показано ниже в данной главе, могут быть развиты через групповой коучинг.
Приведу еще один пример команды, сумевшей свести вмешательство к минимуму и достигнуть состояния «потока». Мой коллега и я работали с командой, организовавшей в Великобритании инновационный банк, который со временем весьма преуспел. Руководитель команды, нынешний председатель правления этого банка, был очень умным человеком, с хорошо развитой интуицией. Он понимал, что для того, чтобы открыть банк вовремя и в соответствии с бюджетом, команда должна работать совершенно особенным образом: так, чтобы использовался талант каждого человека, и при этом целое было бы гораздо больше, чем сумма отдельных частей. Он поставил нам задачу создать обстановку, в которой команда «могла бы быстро разбираться с трудностями».
Я помню одну сессию, где команда решила стратегически важный вопрос за пятьдесят минут, в то время как совет директоров материнской компании накануне просидел с ним три часа, так и не придя к какому-либо решению. Члены команды научились уважать друг друга, слушать и отбрасывать все личное ради интересов команды. Настал день, когда они уже не нуждались в нашем коучинге или помощи. Они уже были так настроены друг на друга, что инстинктивно знали, кто может предложить что-либо ценное, и если этого человека перебивали или он не мог четко сформулировать свою мысль, другой член команды просил его продолжить свою мысль или прояснить вопрос. Было бы неправдой сказать, что эта команда всегда находилась в «потоке», в состоянии командного Второго «я», но они быстро распознавали, когда выпадали из «потока», и делали все, чтобы вернуться в это состояние ума.
Цель создания и сохранения команды состоит в том, чтобы достичь высокого качества работы. Чтобы команда полностью использовала свой потенциал, необходимо уменьшить вмешательство. Вмешательство в команде может иметь разное происхождение:
? Недостаток доверия к другим членам команды.
? Страх перед тем, что над тобой будут смеяться.
? Страх, что тебя будут подавлять.
? Преследование собственных целей.
? Стремление руководить.
? Недостаточно ясно поставленные цели и задачи.
? Преследование несообразных целей.
? Скрытые цели.
? Непонимание намерений друг друга (или недоверие к ним).
? Несогласованность процесса совместной работы.
? Отсутствие согласованных базовых правил.
? Соперничество.
? Неумение слушать.
? Отсутствие полноценной коллективной работы.
? Жесткие убеждения и позиции («будет или должно быть только так»).
Команду, успешно преодолевшую вмешательство, можно узнать по следующим признакам:
? Явное отсутствие иерархии в отношениях.
? Люди умеют слушать и стремятся понять друг друга.
? Ведутся здоровые дискуссии для решения сложных проблем.
? Есть потребность и желание получать и давать четкую обратную связь.
? Преследование «невозможных» целей.
? Сосредоточенная деятельность.
? Интуитивное ощущение того, где находится другой член команды и что он делает.
? Просьбы о помощи и поддержке и предложения помощи.
? Гибкость в распределении ролей и стремление прикрывать друг друга.
? Креативность, воображение и интуиция как часть набора рабочих инструментов.
? Члены команды заботятся друг о друге и общем благосостоянии.
? Смех, веселье и удовольствие — просто от того, что они вместе.
? Молчаливое размышление перед принятием решений или действиями.
? Взаимная отчетность за достижение целей.
Вы, должно быть, заметили корреляцию между факторами вмешательства и факторами, характеризующими его отсутствие, и условиями «потока», описанными в главе 4.
Если рассматривать групповой коучинг с этой точки зрения, то роль коуча команды отчасти заключается в том, чтобы помочь команде уменьшить вмешательство и достичь группового умственного состояния или, по моему выражению, «командного мышления». Этому и посвящена оставшаяся часть настоящей главы.
БОЛЬШАЯ ТРОЙКА
Возглавляют список наиболее существенных элементов успешной командной работы три компонента. Если их нет, это открывает двери любому возможному вмешательству. Просто назвать их здесь — почти прозаично, на грани самоочевидного, и я по опыту знаю, что эти три элемента всегда считаются очевидными для всех заинтересованных лиц. Но то, что лежит на виду, часто остается незамеченным, и тут уже неудача неминуема. Эти три элемента — кто, что и как.
Когда группа людей собирается вместе, чтобы выполнить определенную задачу, каждый человек должен понимать, кто есть каждый член команды, что за задачу предстоит решить и как они собираются этого добиться. Насколько это непонятно, настолько снижается и эффективность работы.
В этом контексте понять, «кто есть каждый член команды», означает хорошо всех разглядеть, т. е. четко осознать, что им можно доверять и что их намерения ясны.
«Что» означает ясность стоящей перед командой задачи, осознание, зачем они это делают и как будет выглядеть успешный результат. Интересно, что задача бывает двухуровневой. Уровень первый — это конечный выход, результат, цель. Уровень второй часто бывает сложно выделить, поскольку он предполагает понимание непосредственно последовательности действий для эффективного продвижения к цели первого уровня. Команде может понадобиться обсудить вопрос взаимоотношений, прежде чем переходить к обсуждению более очевидных проблем, таких, например, как стратегия. Если команде не удается рассмотреть вопросы второго уровня, она непременно забуксует при обсуждении стратегии. Вмешательство заблокирует способность команды продуктивно и творчески обсуждать вопросы, или, хуже того, некоторые люди, чье мнение может быть решающим, станут просто отсиживаться в сторонке, а потом заявят, что они с самого начала были не согласны.
«Как» касается процесса достижения целей первого уровня и затрагивает широкий спектр различных видов деятельности, начиная со стратегии и приоритетов и кончая общением, частотой совещаний и их повесткой, а также базовыми правилами.
Степень, в которой эти элементы нужно прояснить, понять и согласовать, диктуется сложностью задачи. Групповое совещание, на котором обсуждается вопрос размещения парковки для автомобилей, не требует такого уровня видения и ясности, как вопрос о том, «кто, что и как» для команды, планирующей быстро построить фабрику с трехсотмиллионными прибылями.
СНИЖЕНИЕ УРОВНЯ ВМЕШАТЕЛЬСТВА В КОМАНДАХ
Идеи, высказанные ниже, призваны дать линейному менеджеру или коучу представление о том, как снижать вмешательство в командах. Этот список не является полным или исчерпывающим, упражнения могут быть усложнены. Я просто хочу изложить их основное содержание.
Создание общего видения («что»)
Создание общего видения, или набора целей, может помочь снизить вмешательство до такого порога, когда явно ощущается, что игроки находятся на одной стороне. Создание видения может также выявить разногласия по поводу направления движения команды. Дискуссия о разногласиях на ранних стадиях существования команды уменьшает споры и обиды внутри коллектива. Существует множество способов работы над созданием общего видения. Самый простой способ — попросить каждого члена команды написать о своем видении задач и процесса работы, а потом зачитать это перед всеми. По окончании чтения коуч просит группу выделить общие моменты и темы. Преимущество начинать с личного видения состоит в том, что при его обнародовании зарождается понимание и соответственно устанавливаются взаимоотношения в команде.
Согласование modus operandi[9] («как»)
Как только видение и цели согласованы, команде необходимо обсудить, как достигнуть цели. Возможность раскола заметно снизится, если выработано соглашение о сотрудничестве отдельных ее членов. Здесь коуч должен задать вопрос: «Какими базовыми правилами будет руководствоваться команда для достижения цели?» Начните собирать предложения навскидку, не вовлекая команду в обсуждение и не позволяя давать оценки. После того как предложения исчерпаны, группа должна выбрать базовые правила для всех. На последующих собраниях эти правила должны быть подробно рассмотрены, и вполне возможно, что некоторые из них будут изменены, какие-то — добавлены, какие-то — отброшены. Базовые правила могут включать в себя соглашения о функциях и регулярности собраний команды, о ценностях, которых будет придерживаться команда (честность, уважение и т. д.), договоренность о том, в каких случаях решения будет принимать команда, а в каких — руководитель.
Обнародование целей жизни и карьеры («кто»)
Это очень простое групповое упражнение, которое можно выполнять даже за обедом. Дайте людям немного времени для того, чтобы они подготовили и продумали свои цели. Чтобы это было сделано правильно, коуч может поработать с отдельными членами команды до собрания. Затем каждый рассказывает команде о своих личных целях. Упражнение работает, поскольку так рождается понимание и, следовательно, доверие.
Усиление работы с обратной связью («кто», но может поднимать вопросы, связанные с «что» и «как»)
В главе 5 мы уже говорили об обратной связи. Это упражнение также должно создавать понимание и доверие в группе.
Самый простой способ — посадить каждого члена команды в «горячее кресло». Остальные будут осуществлять обратную связь. Вам поможет стандартная форма обратной связи. Например:
«Я хотел бы, чтобы ты перестал делать следующее…»
«Я хотел бы, чтобы ты начал делать следующее…»
«Я хотел бы, чтобы ты продолжал делать следующее…»
Определение внешних и внутренних препятствий («кто», «что» и «как»)
Это упражнение — способ добиться, чтобы команда сама определила свое вмешательство, при этом вырабатывается ощущение авторства и ответственности. Можно задать вопрос: «Каковы препятствия внутри команды и вне ее, которые могут помешать вашему успеху/достижению цели?» Коуч записывает все препятствия, а потом предлагает классифицировать их по степени влияния, которое они могут оказать на команду. Здесь коуч может использовать Модель GROW для решения проблем, снижая таким образом вмешательство.
Выведение конфликтов на поверхность
В жизни, как правило, мы стремимся избегать конфликтов. Однако если это происходит в команде, то она застревает на одном месте и продуктивной работы не получается. Роль коуча — увидеть назревающий конфликт, и обсудить его с командой. Первый шаг — добиться, чтобы конфликтующие стороны четко обозначили свою позицию. Второй шаг — позаботиться о том, чтобы каждая сторона выслушала оппонентов. Здесь возможен вариант: предложить каждой из сторон обозначить позицию противоположной стороны. Будучи коучем, вы должны следить, чтобы отношения в результате конфликта неиспортились, аскореедажеукрепились. Хорошая отправная точка — расспросить каждую сторону, что она думает о другой. Когда в команде конфликт и она топчется на месте, попробуйте объявить минуту молчания. Это очень мощный прием, в котором содержится вызов. Размышления, в которые погружаются члены команды в течение этой минуты, оставляют их один на один с собственной совестью. По окончании минуты молчания кто-то, как правило, отваживается сказать то, что необходимо сказать, и команда оживает.
ДОСТИЖЕНИЕ «КОМАНДНОГО МЫШЛЕНИЯ»
История моего теннисного партнерства с Билли — хороший пример командного мышления: мы достигли такого момента, когда каждый знал, что собирается делать другой. Конкретная просьба моего клиента финансовой компании, о которой я упоминал ранее, — научиться быстро разбираться с трудными вопросами — в конечном итоге была просьбой помочь ему и его коллегам достигнуть этого момента взаимопонимания. Он привел аналогию с командой регби, где каждый игрок просто знал, где находятся его партнеры, и поэтому мог отдать мяч, не глядя. Действительно, пришло время, когда в этой команде я, как коуч, был уже лишним, потому что все ее члены так хорошо понимали друг друга и заботились друг о друге, что уже занимались коучингом сами. Такого состояния командного мышления можно достичь, но это требует определенных усилий. Однако уже само движение по направлению к командному мышлению приносит немедленные и значительные результаты. Следующий раздел познакомит вас с этим подробнее.
Этапы развития команды
Есть одно благоприятное обстоятельство в групповом коучинге, особенно в том, что касается снижения вмешательства: люди, как правило, хотят поддерживать полноценные отношения с окружающими. Возможно, до установления таких отношений им придется отучиться от каких-либо привычек; но, как коуч, вы должны знать, что работаете здесь на природу человека, а не против нее. В работе есть нечто сродни инстинкту, ведущее людей к союзу. Не хочу выражаться высокопарно, но, по-моему, это высшее проявление человеческой сущности. По мере своего развития, когда отдельные люди начинают лучше понимать друг друга, команда проходит четыре этапа. Существуют две похожие модели, описывающие этот процесс. Наиболее известная модель выглядит так:
ФОРМИРОВАНИЕ — > НАТИСК — > НОРМИРОВАНИЕ — > ВЫПОЛНЕНИЕ
Менее известная модель:
ПСЕВДОСООБЩЕСТВО->ХАОС->ПУСТОТА->СООБЩЕСТВО
Вторая модель взята из книги М. Скотта Пека «Другой барабан» (M.Scott Peck, The Different Drum). Эта книга посвящена сообществам, а не командам, но процесс, через который проходит команда, аналогичен.
Первый этап. Когда команда впервые собирается вместе, даже если некоторые ее члены знакомы друг с другом, подсознательно всегда ведется игра, в результате которой все должны ладить между собой и не должно быть никаких разногласий. Члены команды играют в эту игру по правилам, которые поддерживают этот баланс. Чтобы поддерживать баланс, люди притворяются. Притворяются, что согласны друг с другом, говорят полуправду и немного лгут. Это как на вечеринке в обществе незнакомых людей. «Не правда ли, какой прелестный сад?» — спрашивает один из гостей. Сад уродливый, и оба собеседника это знают, но в ответ слышится: «Да, над ним, должно быть, приходится немало трудиться». Это не та атмосфера, в которой работает высокопроизводительная команда, однако все команды начинают именно с этого.
На рабочем месте базовые правила другие, но игра та же. Все знают, что Джордж манипулирует собранием, но паб — единственное место, где об этом говорят. Однако сказанное в пабе обычно мало что меняет, и не только потому, что чаще всего никто не помнит, о чем там говорилось. Для того чтобы команда была продуктивной, она должна перестать притворяться и прийти к такому состоянию, когда можно было бы говорить правду, а люди могли бы быть самими собой. Но впереди еще несколько этапов.
Второй этап. На первом этапе индивидуальные разногласия не допускаются, но когда команде поставлена задача, разногласия непременно возникают. Команда переходит на стадию, на которой преобладают конфликты и смятение. Часто в это время появляется тенденция вернуться к первому этапу — притворству.
На втором этапе происходит следующее: члены команды ссорятся друг с другом, стараясь, чтобы победила одна версия правды, и пытаются склонить каждого на свою сторону. В это время команда по-прежнему недееспособна. Задача коуча — обеспечить, чтобы команда не теряла времени зря, а сумела посмотреть своим разногласиям в лицо. Как коуч, вы должны обратить внимание на типичную реакцию команд, находящихся в разладе. Они станут сваливать вину на вас: «Вы должны были быть более мощным амортизатором».
Третий этап. Этот этап наиболее труден для команды. Для того чтобы команда могла прогрессировать, отдельные ее члены должны уметь поступиться своей версией правды, или видением реальности, или единственно правильным решением. Они должны быть готовы принять точку зрения другого человека или хотя бы уважать его право на собственный взгляд. Здесь лучше подходит вторая модель.
Команда будет стараться избежать хаоса, устанавливая порядок вещей: она создаст проектную команду или подкомитет, призванный выработать рекомендации. Это неплохо, но команда все равно остается со своими неразрешенными проблемами, которые теперь, возможно, еще труднее будет вынести на повестку дня. Первая модель в этом случае не подходит из-за опасности «нормирования», поскольку это лишь еще один вариант первого этапа — притворства.
Чтобы двигаться дальше, коучу необходимо работать с командой так, чтобы люди сумели выслушать друг друга, выявили разногласия и научились смотреть на вещи глазами других. Мощный инструмент в случае конфликта — предложить каждой из конфликтующих сторон суммировать позицию другой. Это обнаруживает недоразумения, но, что более важно, заставляет каждую сторону понять позицию другой. Как только команда пройдет эту стадию «пустоты», вмешательство прекращается и команда готова к четвертому этапу.
Четвертый этап. Опыт этой завершающей стадии особенно важен для команды. Теперь перед нами команда в полном составе, без каких-либо личных амбиций и попыток подмять кого-либо под себя. Именно с этого момента возможно волшебное превращение — команда сможет сосредоточиться на своей задаче. Это пространство для творчества, озарений и воображения, где возможно наконец увидеть проблему такой, как она есть. Решения принимаются четко и с легкостью, новое видение создается при полном сотрудничестве всей команды. Атмосфера в помещении спокойная, радостная, чувствуется легкое возбуждение. Один из признаков того, что команда вошла в эту стадию, — неохота, с которой члены команды покидают помещение после окончания совещания. Это «расставание с тихой грустью» должно поощряться.
Стоит только команде достичь четвертого этапа, и она сохранит это настроение надолго, заражая им всех, кто с ней соприкасается. Однако через некоторое время четвертый этап вновь сменится первым, и весь процесс начнется сначала. Это вовсе не плохо, скорее наоборот. Каждый раз, когда команда проходит через эти стадии, отношения укрепляются и становятся все более близкими и доверительными. С помощью коуча команда учится быстрее преодолевать этапы и становится умелой в достижении командного духа.
Существуют по меньшей мере два способа, с помощью которых коуч может использовать эту информацию. Первый — просто отмечать, как команда проходит через все этапы, предоставляя модели определять ваши действия. При этом не следует паниковать, если процесс вдруг застрянет на месте. Второй этап — состояние малоприятное, зато очень существенное.
Другой способ — познакомить команду с моделью и обговорить ее с ними. Это до некоторой степени обезопасит их на стадии хаоса и даст полезную информацию о том, как двигаться дальше. Иногда, после того как модель обсуждена и команда застревает, кто-нибудь спрашивает: «Это уже хаос?» В данном случае им помогает выстоять знание.
МОДЕЛЬ GROW В ГРУППОВОМ КОУЧИНГЕ
Представьте себе, что вы только что вошли в комнату, где проходит коуч-сессия. Вы здесь просто наблюдатель. Собрание команды уже началось, состоялась короткая беседа по поводу темы. Команда состоит из менеджеров департамента информационных технологий коммерческого банка, поэтому информационные технологии здесь действительно важны. Позвольте представить тех, кто находится в комнате: слева направо — Салли, Том, Питер, Джасинта и Фрэнк. Фрэнк — руководитель проекта. Коуч — также линейный менеджер, хотя некоторые члены команды подотчетны Фрэнку.
КОУЧ Давайте проверим, правильно ли я вас понял. В результате нашей последней встречи вы установили обратную связь с внутренними клиентами. В этой обратной связи много хорошего, например, качество ваших решений. Главное, что вы хотите улучшить, — качество оказываемых вами услуг. Пока все правильно?
ПИТЕР Да, вполне.
КОУЧ Теперь расскажите, в чем конкретно заключается обратная связь.
ТОМ Два основных пункта: хотя качество оказываемых нами услуг всегда признается отличным, мы постоянно опаздываем. В одном конкретном случае — на шесть месяцев.
САЛЛИ Подожди. Тут все не так просто. Клиент все время менял свое мнение.
ПИТЕР Тогда тебе надо было изменить дату оказания услуги…
КОУЧ Похоже, здесь есть что обсудить, но пока не будем вдаваться в детали. Том, вы сказали, что есть два пункта…
ТОМ Да. Второй — кое-что из того, что мы сделали, не соответствует нуждам клиента. Я могу назвать по меньшей мере один случай, когда это было обнаружено после установки программного обеспечения. И дело не в качестве, все прекрасно работает, просто не соответствует всем требованиям.
КОУЧ Были ли в обратной связи другие существенные моменты?
САЛЛИ По-моему, то, что все просят больше поддержки при установке системы и, по возможности, в течение некоторого времени после установки.
ПИТЕР Ты же знаешь, что мы не можем этого предоставить. У нас и так не хватает людей.
САЛЛИ Зато этого хочет клиент.
КОУЧ Учитывая все сказанное, какова будет цель сессии?
ФРЭНК Я хочу знать, как нам со всем этим разобраться.
КОУЧ Отлично. Так какова же все-таки цель сессии?
ДЖАСИНТА Может быть, стоит разработать план действий, чтобы улучшить услуги клиентам.
ТОМ Нам надо представлять себе, как будут выглядеть эти усовершенствованные услуги. Иметь какое-то видение цели.
ПИТЕР Все это очень хорошо, но мне кажется, у нас уже есть проблема. Хотелось бы сначала разобраться с ней.
КОУЧ Я услышал три цели: разработать план действий, иметь представление о целях, понять текущую проблему. Правильно?
ФРЭНК Мне кажется, мы могли бы сделать все это. По крайней мере, стоит попробовать.
САЛЛИ Хорошо.
КОУЧ Все за эти три цели?
ГОЛОСА Да.
КОУЧ Питер, а вы как?
ПИТЕР По-моему, это чересчур. Вечно мы взваливаем на себя слишком много.
КОУЧ Но вы готовы попробовать?
ПИТЕР Да, но сначала я хотел бы разобраться с текущей проблемой.
КОУЧ Спасибо. У нас есть цели. Питер хотел бы начать с текущей проблемы. Мы можем начать с нее?
ДЖАСИНТА Да все равно.
КОУЧ Так в чем же она заключается?
ПИТЕР Насколько я вижу, некоторые из нас дают клиентам слишком много обещаний. В результате мы либо не доделываем, либо опаздываем. Нам надо уметь регулировать ожидания клиента.
КОУЧ Вы сказали: «Некоторые». Кого конкретно вы имели в виду?
ПИТЕР В основном Салли. И иногда Фрэнка. Не считая меня, они единственные, кто согласует работу. Так что это сильно влияет на команду-
САЛЛИ Мы об этом постоянно говорим. Я считаю, что мы должны делать все, что можем, чтобы дать клиенту то, что он хочет, и превзойти его ожидания.
КОУЧ Похоже, это принципиальное расхождение. Прежде чем мы вплотную им займемся, есть еще какие-то аспекты проблемы?
ДЖАСИНТА По-моему, у нас нехватка кадров. Нам нужен по меньшей мере еще один человек — программист.
ФРЭНК Я считаю, что нам мешает процесс финансирования. На нас часть бюджета — разработка и исследование, а внедрение — на клиенте. Поэтому вести переговоры очень сложно.
КОУЧ Итак, у нас расхождения по поводу того, что мы предоставляем клиенту, кадровый вопрос и бюджет. С чего начнем?
САЛЛИ Я устала сражаться с Питером. И хотела бы с этим разобраться.
КОУЧ Сражаться — это сильно сказано.
САЛЛИ У меня именно такое ощущение. Каждый раз, когда мы начинаем проект, Питер на меня набрасывается.
КОУЧ Вы ему об этом говорили?
САЛЛИ Конечно.
КОУЧ Попробуйте для полной уверенности сказать это ему сейчас.
САЛЛИ Питер, ты постоянно нападаешь на меня из-за так называемых «чрезмерных обещаний», хотя, по-моему, это просто качественные услуги.
КОУЧ И что в результате?
САЛЛИ Это изматывает и страшно раздражает. И если честно, я очень расстраиваюсь.
ПИТЕР Я не знал. Извини.
САЛЛИ Да ладно.
КОУЧ Не знаю, надо ли вам, ребята, что-то делать, чтобы восстановить хорошие отношения…
САЛЛИ Может, и надо, но не сейчас. Потом.
ПИТЕР Да, мы сами выберем время.
КОУЧ Хорошо. Тем не менее вопрос остается — что мы предлагаем клиенту. С «чрезмерными обещаниями» я все понял. Какова альтернатива?
ПИТЕР Мне кажется, нам надо снизить ожидания клиента. Бюджет ограничен, время — тоже, и зачастую некоторые технологии нам недоступны.
ТОМ Я понимаю, но в душе согласен с Салли. Будет страшная скука, если мы станем работать по минимуму. Мне нравится, когда есть вызов. Я люблю решать проблемы, иметь возможность творить.
САЛЛИ Вот и я так думаю.
ПИТЕР Но мы постоянно будем уставать и вечно пребывать в цейтноте. Кроме того, вам придется делать лишнюю работу, возвращаясь к клиенту, чтобы исправить то, что не получилось сразу. Лишняя работа.
ТОМ Ты понимаешь, что большинству из нас это кажется скучным?
ПИТЕР Нет. Хотя, да. Но я не считаю, что я зануда. Просто я получаю удовлетворение от того, что делаю то, что работает.
КОУЧ Фрэнк, а вы на чьей стороне?
ФРЭНК Я понимаю обе точки зрения. Я как раз думал о том, что через шесть месяцев главным будет то, что о нас думает клиент. Когда будет запущена новая система управления качеством работы, именно по качеству обслуживания клиентов и станут судить о нашей работе.
ДЖАСИНТА Можно мне сказать? Я думаю, не главное, кто прав: Салли или Питер. По-моему, клиент важнее. Мне неприятно это говорить, но иногда мне кажется, что Салли настолько увлечена технологией, что забывает о клиенте, а Питер так озабочен тем, чтобы удерживать баланс между домом и работой, что делает минимум из того, что может.
ПИТЕР Иными словами, мы с Салли сосредоточены на том, чтобы удовлетворять собственные потребности, а не нужды клиента. Так?
ДЖАСИНТА Может быть. Я не хочу никого обижать.
ТОМ А это интересная мысль. Что надо менять?
САЛЛИ Нам надо всем больше сосредоточиться на клиентах.
КОУЧ И как это будет выглядеть?
ФРЭНК Давать им то, чего они хотят, то, что им действительно нужно.
КОУЧ И как вы собираетесь это сделать?
САЛЛИ Больше с ними разговаривать.
ПИТЕР Лучше анализировать их проблемы или нужды.
ТОМ Надо быть готовыми к тому, чтобы сказать: «Нет».
КОУЧ Есть еще варианты?
ДЖАСИНТА Больше вовлекать клиентов в разработку программного обеспечения.
ПИТЕР Интересно, может быть, для крупных проектов они дадут нам в помощь своих людей?
САЛЛИ В этом есть преимущество для клиента. Если кто-то из их команды будет у нас экспертом, они будут меньше от нас зависеть. А мы сможем быть уверены, что клиент лучше поймет нас.
КОУЧ Есть еще идеи? Нет? Тогда какой из этих трех вариантов вы будете осуществлять?
ФРЭНК Думаю, все. Но мы не будем заниматься планом прямо сейчас. Мне хотелось бы составить более четкое представление, и тогда план может измениться.
ТОМ Хорошая мысль.
КОУЧ Готовы продолжать?
МОДЕЛЬ Т В КОМАНДАХ
При таком разнообразии вопросов, с учетом потенциальных расхождений в команде, концепцию «следования за интересом» бывает трудно уловить. Модель Т, описанная в главах 3 и 4, доказала, что является необычайно мощным инструментом в этой ситуации. Согласно модели необходимо углубляться в тему, перед тем как сфокусироваться. В этом случае вы постоянно остаетесь в поле работы игрока. Я хочу продемонстрировать это на примере фрагментов вышеприведенной беседы:
КОУЧ Похоже, здесь есть что обсудить, но пока не будем вдаваться в детали. Том, вы сказали, что есть два пункта… (Расширение/Прояснение)
ТОМ Да. Второй — кое-что из того, что мы сделали, не соответствует нуждам клиента. Я могу назвать по меньшей мере один случай, когда это было обнаружено уже после установки программного обеспечения. И дело не в качестве, все прекрасно работает, просто не соответствует всем требованиям.
КОУЧ Были ли еще существенные моменты обратной связи? (Снова расширение)
И чуть позже:
КОУЧ Я услышал три цели: разработать план действий, иметь представление о целях, понять текущую проблему. Правильно?
ФРЭНК Мне кажется, мы могли бы сделать все это. По крайней мере, стоит попробовать.
САЛЛИ Хорошо.
КОУЧ Все за эти три цели?
ГОЛОСА Да.
КОУЧ Питер, а вы как?
ПИТЕР По-моему, это чересчур. Вечно мы взваливаем на себя слишком много.
КОУЧ Но вы готовы попробовать?
ПИТЕР Да, но сначала я бы хотел разобраться с текущей проблемой.
КОУЧ Спасибо. У нас есть цели. Питер хотел бы начать с текущей проблемы. Как все-таки лучше начать, с нее?
ДЖАСИНТА Да все равно.
КОУЧ Так в чем же она заключается?
Групповой коучинг и командная работа в целом — настолько обширная тема, что данная глава может послужить лишь введением в нее. Надеюсь, однако, что это было больше, чем введение. Также надеюсь, вы поняли это и теперь чувствуете, что можете начинать коучинг — команды, которой руководите, или той, где должны быть коучем, например, проектной команды, за которой вы присматриваете. Главное — начать. Научиться коучингу можно только в процессе работы.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.