Развитие персонала

Развитие персонала

Мы уже упоминали, что лишь немногие из наших респондентов четко представляют себе, как способствовать развитию персонала. Большинство опрошенных не знает, какие качества им хотелось бы выработать у своих подчиненных, какие типы обучающих ситуаций необходимы для развития этих качеств и каким образом их организация могла бы использовать такие способности подчиненных.

Проблема не только в отсутствии подобных представлений: у некоторых сама идея подключения других людей к своей работе вызывает резкое неприятие. Им нужны «винтики», а не люди, для продуктивной работы которых необходимо создавать подходящую обстановку. Они не понимают, насколько разнообразны человеческие способности, и поэтому не в сосотоянии получать максимальную отдачу от каждого из своих подчиненных, не говоря уже о том, чтобы создавать группы из удачно дополняющих друг друга сотрудников.

Впрочем, некоторые респонденты все же придают развитию персонала большое значение. Несколько представителей руководства нижнего звена сказали, что они лишены реальной свободы действий и доступа к информации и что от них не ожидают проявлений инициативы и попыток оказать влияние на других людей. Но, с другой стороны, все это необходимо, чтобы продвинуться по службе. Как же им быть, если у них нет возможности развивать такие способности?

Другие же респонденты указали, что благодаря перемещениям из одного отдела в другой (или с одного рабочего места на другое), а также благодаря тому, что от них ожидалось проявление ответственности и инициативы, им удалось развить в себе такие способности, как умение понимать других людей, руководить подчиненными, оценивать ключевые элементы ситуации, принимать во внимание способы действия, отличные от тех, что были приняты в их организации, видеть новые идеи; развить способность к постоянному поиску информации, необходимой для самостоятельной формулировки своей первостепенной рабочей задачи. Кроме того, они начали верить в то, что смогут овладеть необходимыми им навыками и разобраться в новых ситуациях, а также в то, что их начальники будут терпимо относиться к этому процессу обучения.

Наконец, мы поняли, что дело не только в отсутствии адекватной концепции анализа и описания этих видов компетентности и средств их развития и оценки. Главной ловушкой и главным источником заблуждений является ошибочное представление, что работа не зависит от того, кто ее выполняет, а также концепция «скачкообразного» роста ответственности при продвижении по службе. До тех пор, пока мы не начнем мыслить в категориях непрерывного развития людей (в том числе и руководителей) и непрерывного развития профессиональных задач, будет чрезвычайно трудно овладеть ситуацией. Многие из учреждений, в которых мы проводили опросы, были буквально пропитаны философией «стагнации», которая рано или поздно начинает создавать серьезные препятствия интересам организации. Так, некая фирма, где служащие одного из отделов в течение четверти века занимались одной и той же работой, встала перед фактом, что большинство из этих служащих наотрез отказались работать с компьютером, когда пришло время для проведения модернизации. «Люди слишком стары, чтобы учиться, им уже по сорок лет», – заявил руководитель этого отдела. Ему не пришло в голову, что по крайней мере одной из причин, по которым служащие сопротивлялись нововведениям, была политика самой фирмы, ее нежелание поощрять персонал к постоянной смене производственных функций. Одна за другой фирмы отправляют своих супервизоров, менеджеров и прочих руководителей на курсы переподготовки и повышения квалификации. Они вынуждены это делать, так как их сотрудники долгое время были лишены возможности развивать веру в свои способности и испытывать то удовольствие, которое доставляет хотя бы даже частичная смена деятельности. С точки зрения высшего руководства фирм, рабочее место не является местом обучения: для этой цели существуют образовательные учреждения. Большинство руководителей фирм испытывают значительные трудности даже при простом определении качеств, необходимых для выполнения работы на хорошем уровне. Еще более сложной задачей для них было бы выяснить, обладает ли какой-нибудь конкретный служащий этими способностями. На этом и основан принцип Питера: вы не узнаете, что служащий не может выполнить эту работу, до тех пор, пока он не потерпит неудачу в ее выполнении! А когда это случится, вы не сможете его уволить. Ведь он по-прежнему остается преданным своему делу сотрудником и вдобавок ко всему он очень хорошо трудился на предыдущем рабочем месте. Вы не сможете даже переместить его на другую должность, потому что ваши убеждения не позволят вам сказать: «Что ж, мистер А. не очень-то хорош в этом деле, но зато он хорош в другом…» Сотрудник же при этом понимает только то, что он не слишком хорошо выполняет новую работу, но хорошо работал там, откуда его сместили, и что вернуться назад уже невозможно.

Неумение дифференцировать людей по их интересам и способностям влечет за собой и другое весьма серьезное последствие. Оно заставляет многих руководителей чувствовать себя гораздо менее уверенно, чем нужно. Им кажется, что каждый хотел бы быть на их месте, тогда как в действительности большинству людей, с которыми мы говорили, доставляет удовольствие делать эффективно свою собственную работу.

Чтобы преодолеть неспособность мыслить в категориях компетентности, потребуются, по-видимому, долгие годы. В связи с этим подбор персонала вне фирмы сопряжен с еще большими опасностями. Отборочные комиссии ищут тех, у кого есть опыт работы и кто вызывает наибольшее доверие. Это имеет двоякий результат. Во-первых, внимание сосредотачивается на сравнительно легко достижимом техническом мастерстве, а не на психологических качествах, развить которые гораздо сложнее и которые значительно более важны для работы. Во-вторых, это приводит к заострению внимания скорее на чисто личных недостатках (которые могут не иметь абсолютно никакого отношения к рабочим обязанностям), чем на том, заинтересован ли данный человек в развитии необходимых для работы специфических качеств и мотиваций.

Наконец, многие фирмы не считают своим долгом помогать служащим развивать понимание деятельности всего общества, места своей организации в обществе, возможности влиять на социальные процессы с целью повысить эффективность организации и увеличить вклад организации в благосостояние ее клиентов или общества в целом. Стоит также привлечь внимание к тому, что более половины населения в настоящее время работает в организациях, подчиненных центральному или местному правительству, в национализированных отраслях промышленности или на предприятиях, которые являются их поставщиками. Кому же, как не служащим этих организаций, следует размышлять о влиянии работы своих организаций на общество в целом?

Казалось бы, достаточно одного только «просвещенного эгоизма», чтобы многие фирмы проявили большую заинтересованность в формировании у своих сотрудников качеств, необходимых для анализа работы организации как социотехнической системы и процессов, происходящих в национальной и международной социотехнических системах, внутри которых действует организация. Жак (Jaques, 1976) утверждает, что именно развитие на протяжение всей жизни таких качеств отличает эффективных управленцев верхнего уровня от начинающих управленцев и компетентное управление от некомпетентного. В настоящее время важнейшими факторами, с которыми приходится считаться большинству фирм (приспосабливаясь к ним или удерживая их под контролем), являются те, которые связаны с национальной и международной социально-экономической политикой.

Какие же качества требуются людям для того, чтобы следить за этими процессами, формировать из накопленной обрывочной информации цельную картину, самостоятельно принимать решение о способе действия и брать на себя ответственность за последствия этих действий? Очевидно, что наше общество нуждается в том, чтобы поддержать людей, стремящихся взять на себя такую роль. Но где найдется место для этих людей?