Делегирование ответственности

Делегирование ответственности

Итак, мы установили, что существующие обоснования концепции «участия», представления о ней и возможные последствия ее развития еще не позволяют составить достаточно ясную и связную картину. Точно так же, приступив к рассмотрению понятия «делегирование ответственности», мы оказывается на концептуальном «минном поле».

Руководители, участвовавшие в нашем исследовании, вполне готовы рассуждать о «делегировании ответственности» в тех случаях, когда хотят, чтобы была выполнена какая-то конкретная работа. Но на самом деле они отнюдь не горят желанием передавать кому-то ответственность за принятие решений. Это объясняется, по-видимому, тремя основными причинами. Первая – боязнь ошибок, характерная для нашего общества. Вторая – отсутствие средств, позволяющих оценить по заслугам любую проявленную работником инициативу. Третья – то обстоятельство, что сами руководители часто подотчетны совету управляющих, который, в свою очередь, делегирует им не так уж много ответственности. Они являются всего лишь исполнителями согласованных решений, на которые почти не могут повлиять.

Чрезмерная озабоченность нашего общества ценой ошибок и неспособность вознаграждать людей за проявление инициативы ради развития организации влекут за собой целый ряд серьезных последствий.

Руководители не желают делегировать ответственность подчиненным, опасаясь, что те допустят ошибку, а им придется отвечать. Поэтому начальник присваивает себе право единолично принимать все решения, даже те, которые лучше бы доверить подчиненным. Узурпация ответственности, в свою очередь, ведет к невозможности обеспечить развитие подчиненных и к раздуванию штатов за счет перегрузки аппарата управления: требуется все больше руководителей и все больше усилий по координации их решений (что обычно влечет за собой необходимость введения руководящих должностей более высокого уровня, и люди, которые занимают эти должности, затем точно так же переходят к узурпации ответственности своих подчиненных). В результате руководители идут на нововведения (например, введение компьютеризации) не столько ради выполнения новых задач, сколько ради усиления контроля над подчиненными (чтобы допускалось меньше ошибок). И еще реже эти нововведения предназначаются для развития инициативы, свободы принятия решений и компетентности подчиненных.

Но самые серьезные последствия традиционной для нашей культуры озабоченности ошибками вытекают из того, что нам не удается продумать концепцию ответственности и подотчетности руководителя. Неизвестно, в частности, какие отношения должны существовать между руководителями и теми органами, перед которыми они «отвечают». Вскоре мы вернемся к этому вопросу.

Следующая группа проблем порождена отказом от рыночного механизма как средства оценки качества индивидуальных решений руководителя, отказом без какой-либо замены. Большинство рабочих мест, от которых зависит качество нашей жизни, сейчас приходится на социальный сектор. Их невозможно «развернуть» к рынку, ибо рынок никоим образом не может принять на себя эти виды работ. Даже в сфере производства участвует множество настолько крупных и настолько подверженных влиянию социальной политики организаций, что долгие годы в них может сохраняться незамеченной низкая компетентность. В отсутствие адекватных социальных процедур подотчетности (методология которых и являлась целью нашего исследования) руководителю легко снять с себя ответственность за результат своих действий и заменить ее отчетностью за «качество» принятых им решений, которое оценивается заранее, еще до того, как решения начинают выполняться. А это позволяет ему представлять свои решения как корпоративные и согласованные, т. е. как решения, за результат которых он не несет персональной ответственности. Работа же его коллег и подчиненных в таком случае определяется как помощь в избежании ошибок и ненужного риска (особенно с «общественными деньгами»).