Откровение «Смертельные болезни» по Демингу и ошибки российских предприятий

Откровение «Смертельные болезни» по Демингу и ошибки российских предприятий

Знаете ли, что весьма многие люди больны именно своим здоровьем, то есть непомерной уверенностью в своей нормальности.

Часть 1

Пропагандистская

Деминг творил не для нас?

В известной книге «Выход из кризиса» Деминг познакомил американцев с собственным видением современного стиля управления, оптимальной системой управления предприятием, системой «идеального бизнеса», которая позволяет постоянно повышать качество продукции, улучшать управляемость предприятия при одновременном снижении издержек. Новые подходы в управлении Деминг сформулировал в 14 принципах (постулатах, правилах), касающихся теории управления, а также назвал «смертельные болезни», которыми было поражено в 70-е годы большинство американских компаний.

Деминг был уверен, основываясь на достигнутых японской промышленностью результатах, что его 14 принципов органично дополнят существующую американскую управленческую практику, а книга поможет трансформировать американский стиль управления. И, действительно, благодаря таким проповедникам новых подходов к управлению качеством, как Деминг, Джуран, Кросби, Фейгенбаум и многим другим, американская промышленность сделала значительный рывок вперед.

Но Деминг сформулировал свои принципы, исходя, прежде всего, из потребностей США, обращая внимание на те моменты управления, которые в ту пору были там слабо развиты. Он не уделял внимания основам управления – американцы их уже освоили.

Иное дело у нас. В отличие от Штатовв, в России, к сожалению, нет продолжительного опыта управления предприятиями в условиях рыночной экономики, и потому у нас существует большая необходимость изучения и освоения вопросов управления. Только после освоения азов менеджмента у российского предприятия появляется потенциальная возможность построить реально действующую систему управления качеством, позволяющую одновременно повышать качество продукции и снижать ее себестоимость. Пока мы не постигнем основ управления, эффективность систем качества на предприятиях будет мала.

В таблице ниже российская действительность преломлена через призму 14 принципов Деминга.

В следующей таблице диагностируется российская практика менеджмента и выявляются симптомы пяти «смертельных болезней» по Демингу.

В России, к сожалению, нет продолжительного опыта управления предприятиями в условиях рыночной экономики.

Кроме того, объективная реальность российского менеджмента характеризуется следующими обстоятельствами (аргументами), которые вызывают «смертельные болезни»:

– руководители уверены в том, что предприятиями с их спецификой можно управлять только специфичными методами;

– в сравнении с развивающимися странами у нас ничтожно мало подготовленных специалистов по управлению качеством;

– отсутствует поддержка предприятий государством, например, в виде уменьшения размера взимаемых налогов на сумму, потраченную предприятием на создание системы качества;

– Деминг уверен, что «бороться за качество методами контроля – идея совершенно непродуктивная». Российская же действительность убеждает, что у нас может быть полезен и самый простой контроль любого процесса;

– до сих пор в России бытует мнение, что в парламенте должны быть широко представлены прежде всего политики и юристы, а про управленцев и не вспоминают, в результате чего в законотворчестве делается упор на политику, а не на экономику;

– отсутствует понимание того, что менеджер – это управляющий (менеджером у нас чаще всего называют коммерческих агентов); низок уровень жизни; большинство субъектов РФ потребляет больше, чем производит;

– высшие руководители предприятий ни за что конкретно не отвечают, на многих предприятиях ответственность их обозначена очень слабо;

– специалисты в области качества, руководители подразделений по качеству стоят на иерархической лестнице подавляющего большинства российских предприятий гораздо ниже других специалистов и руководителей других подразделений…

Наверняка можно добавить еще аргументов. Но интереснее рассмотреть более пристально российский стиль управления, особенности национального менеджмента.

Часть 2

Критическая

Российские «Смертельные болезни»

Анализ практики управления предприятиями убедительно свидетельствует: она не соответствует современным представлениям, для которых характерно осознанное и постоянное повышение эффективности системы управления. Опыт большинства российских руководителей основан на знаниях и умениях, приобретенных в административно-командной системе управления, в наследство от которой досталось множество управленческих «болезней».

Ошибки, часто встречающиеся в российской управленческой практике и присущие всем нашим предприятиям, можно классифицировать. Рассмотрим их в блоках, названных по ключевым словам.

Управлять процессами гораздо проще, чем людьми, поэтому деятельность предприятия целесообразно представлять как совокупность процессов. Для этого процессы надо выделить, описать, установить количественные показатели и показатели качественного выполнения той или иной работы. Однако в России сегодня пытаются управлять только людьми.

Пока предприятие не управляет всеми своими процессами (а так обстоит дело почти повсеместно), преждевременно сертифицировать систему качества по ИСО 9000.

Рассмотрим пример выделения вспомогательного управленческого процесса с определением его начала, а также показателей качества проделанной работы.

Стандартное мероприятие на всех предприятиях – проведение ежедневной планерки или оперативного совещания. Этот процесс связан с другими процессами управления предприятием так тесно, что часто неясны его границы. Тем не менее мы можем назначить началом этого процесса момент рассылки протокола предыдущего совещания. После того, как все участники мероприятия получили задания для себя и своих подразделений, мы можем сформулировать и перечислить показатели качества работы. Однако прежде надо понять, зачем проводятся оперативные совещания. Их назначение на всех предприятиях различно, следовательно, и показатели на разных предприятиях должны быть разными, кроме одного общего – отрезка времени, прошедшего от указанного начала совещания до фактического. По одному этому показателю можно наблюдать динамику повышения управляемости предприятия.

Вариант 1. Директор собирает начальников отделов, чтобы в очередной раз попытаться решить хоть какие-нибудь проблемы. На таком совещании директор не будет пытаться понять, почему сотрудники столь безынициативны, станет повышать голос на подчиненных, а в самом конце задаст сакраментальный вопрос: «Есть у кого-нибудь вопросы?»

Это мероприятие служит для того, чтобы директор в очередной раз убедился, что он лично сделал все возможное для решения проблем, а вот его подчиненные – не все.

Главный показатель качества процесса по первому варианту – степень готовности подчиненных к решению поставленных задач. Показатель субъективный, его определяет сам директор на глазок по одному ему понятным признакам. Много ли сотрудники сделают для повышения эффективности производства реально – понять очень сложно, чаще всего невозможно.

Вариант 2. Совещание проводится для того, чтобы выявить основные причины проблем и найти решение. Проходит в стиле «мозгового штурма», тщательно готовится и бывает весьма полезным. Методы, цели и смысл проведения таких совещаний всем понятны и зафиксированы в письменных методиках.

Показатели качества процесса по второму варианту могут быть следующими:

– время, затраченное на совещании для того, чтобы все участники поняли, о чем именно идет речь;

– соотношение обсуждаемых вопросов и решенных задач;

– соотношение проведенных «мозговых штурмов» и постоянных проблем.

Первый вариант процесса встречается чаще всего в России, а второй – во всех развитых и во многих развивающихся странах.

Наши предприятия настолько далеки от практики проведения тендеров, что даже при выборе фирмы, которая будет готовить предприятие к сертификации системы качества, редко возникает мысль о проведении тендера. Договор чаще всего заключают с первой же фирмой, попавшей в поле зрения руководства, а после сертификации не всегда проводят анализ эффективности системы качества.

Даже лучшие российские предприятия часто не догадываются запросить у своих поставщиков планы по разработке их систем управления качеством.

Работа с поставщиками, в той или иной форме, проводится только с самыми крупными или основными. Общепризнано, что на мелких, эпизодических поставщиков можно даже внимания не обращать. Часто не определена степень влияния на продукцию предприятия качества тех или иных поставляемых товаров, услуг, комплектующих. Неизвестно влияние качества системы управления предприятия-поставщика на конечную продукцию предприятия-потребителя.

Наблюдается стремление не учиться у других, а лишь копировать готовое. Образование и подготовка кадров рассматриваются как издержки, а не инвестиции.

В обучение сотрудников предприятия стараются много не вкладывать, так как в условиях значительной текучести кадров это просто потеря денег. Разобраться в том, что первично – текучесть персонала или отсутствие системы постоянного повышения квалификации работников, можно только, изучив этот вопрос.

Обучение высшего руководства проводится, как правило, с выездом в развитые страны и, желательно, с неутомительным графиком занятий. На территории России наши директора не могут обучаться чаще всего из-за нехватки времени. На обучение руководителей среднего звена высшее руководство иногда смотрит с опаской и непониманием, действуя по принципу – «семь раз отмерю, один раз пусть обучится».

Анализ эффективности обучения проводится редко. Не определены приоритеты в обучении. Лишь на нескольких российских предприятиях проводятся опросы сотрудников для выявления их потребностей в обучении, но и в этих анкетах вы не встретите вопроса о желании сотрудников учиться всеобщему управлению качеством.

Директора личным примером редко побуждают сотрудников постоянно посещать выставки, изучать новинки деловой литературы, заниматься самообразованием. Наблюдается противоположная картина – подчиненные пытаются подсунуть своему руководителю и книги, и пригласительные билеты на выставки. В России на каждом предприятии есть подчиненные, которые хотят, но не могут объяснить своим руководителям, что так не надо управлять. Рядовые сотрудники лучше, чем руководители видят управленческие ошибки, поскольку им приходится за них расплачиваться, исправляя ситуацию.

Даже самооценка, проведенная в рамках участия в конкурсе на соискание национальной или региональных премий по качеству, практически не воспринимается руководителями как обучение новому инструменту управления. К сожалению, в этих конкурсах большинство российских предприятий участвует только для получения премии. В развитых странах в таких конкурсах участвуют, главным образом, для получения обратного отчета экспертов, чтобы с его помощью более целенаправленно планировать улучшение деятельности предприятия. Многие российские участники конкурса на премии Правительства РФ в области качества, не получившие премии или диплома, не знают, что им делать с обратным отчетом экспертов. Самооценки – слишком серьезное новшество для России. Они не найдут применения на наших предприятиях, пока мы не поймем основ науки современного управления.

Изредка в Россию приезжают иностранные консультанты по различным вопросам управления. Эффективность их попыток передать нам новое знание практически нулевая. Мы не понимаем их, они не понимают нас. Слишком велик разрыв между нашими стилями управления. Нам надо начинать с того уровня, который был на Западе в 60-е годы. Нам сегодня более всего нужны отцы менеджмента, но далее Питера Друкера пока заходить не стоит. Если мы его поймем, значит, пришло время понять и Деминга. Отечественные консультанты также слишком часто грешат изложением современных западных и восточных концепций управления без привязки их к существующему на предприятиях уровню знаний.

Существует сильное предубеждение по отношению к тем консультантам по вопросам управления, которые имеют опыт консультирования в другой отрасли или в других видах деятельности. Вот если консультант уже работал с макаронной фабрикой, то наш макаронный завод имеет все основания с ним посоветоваться. Каждый руководитель считает, что его предприятие самое специфичное, что понять его проблемы может только технолог с такого же производства. Но технолог не знает, что такое менеджмент. А многие наши директора вышли из технологов и инженеров. Естественно, что они хотят общаться с коллегами, равными себе. Только вот поле деятельности бывших инженеров изменилось, а они пока этого не заметили. Сегодня стал актуальным лозунг: от управления производством – к управлению предприятием.

Удивительная самоуспокоенность россиян после получения любой премии, после сертификации системы качества.

Удивительна самоуспокоенность россиян после получения любой премии, после сертификации системы качества. Слишком часто у наших руководителей появляется уверенность в том, что их предприятие не просто на самом верном пути, но уже само совершенство. Слишком редко высшие руководители понимают, что это только начало пути, а пройти надо гораздо больше, и путь будет очень трудным. Прежде всего, необходимо продолжать учиться управлять. Блок № 4. Ответственность руководства

По Демингу, 96 % ошибок, брака и проблем происходят по вине системы управления, высшего руководства. По-российски – 100 % ошибок и брака совершается по вине рядовых исполнителей.

Руководители российских предприятий конкретно ни за что не отвечают, ответственность их слабо зафиксирована. В кабинет директора не пробиться. Иногда для решения пустячного вопроса в течение минуты, приходится сидеть в очереди часами. Время проведения совещаний не выдерживается в установленных рамках. Срываются намеченные на день мероприятия, начиная с самого утра ползет весь график, а некоторые мероприятия переносятся или отменяются навсегда. Вопрос: а стоило ли что-то планировать? Но ни один директор не признается в том, что именно он виноват в существующем беспорядке.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.