Откровение Японский бог

Откровение Японский бог

Слова клиента следует воспринимать как голос Бога…

Помните диалог д-ра Брауна и Марти из фильма «Назад в будущее», когда Марти попадает из 1985 в 1955 год и Док Браун пытается починить легендарный «De Lorean»:

– Неудивительно, что этот механизм подвел. Смотри, микросхема сделана в Японии.

– О чем Вы говорите, Док, все лучшее сделано в Японии!

Да, уже забыты те времена, когда «Сделано в Японии» означало низкосортный, плохой продукт, сегодня «Made in Japan» является символом качества высочайшего и признаком разборчивости покупателей во всем мире.

Стиль бизнеса многих японских компаний ярко иллюстрирует их пиетет к потребителю, поэтому главу, посвященную удовлетворению потребителей, мы решили построить через призму японского бизнеса. Начнем сразу с примера. «Потребитель может различать вкусовую разницу!» – к такому выводу пришли менеджеры пивоваренной корпорации «Asahi Breweries», проведя опрос более 5000 потребителей. Японские ценители пенного напитка требовали пива легкого, освежающего с ярко выраженными хмелевыми горечью и ароматом. Именно такой вкус имело «Asahi Super Dry», выпущенное в марте 1987 г. Это пиво стало сенсацией на рынке и быстро завоевало симпатии японцев и не только их. Сегодня этот брэнд занимает шестое место в мировом рейтинге с объемом продаж порядка 17,5 млн баррелей в год. Пивовары «Asahi» смогли уловить изменение в психологии потребления, доказали, что сегодняшний потребитель может различать вкус пива, и сварили именно то пиво, которое отвечает требованиям покупателя. Стратегия ориентации на потребителя позволила «Asahi» преодолеть затяжную 30-летнюю тенденцию снижения своей доли рынка, и с рекордно малых 9,9 % в 1985 г. из второго эшелона выйти в лидеры японского пивоварения, заняв к 2004 г. почти половину пивного рынка Японии и войдя в десятку ведущих мировых производителей пива.

В чем мораль этой истории? А мораль сформулировал еще в 1936 г. Коносукэ Мацусита, основатель компании «Matsushita Electric», известной своими торговыми марками Panasonic и Technics: «Слова клиента следует воспринимать как голос Бога, и все сказанное им воспринимать с радость. Не навязывай товар! Продавай не то, что клиент хочет, а то, что будет для него выгодным». С тех пор прошло более 80 лет, но и сегодня, в веке 21-м, любая компания с претензиями на то, чтобы быть успешной и конкурентоспособной, должна, как минимум, удовлетворять ожидания потребителя, а в идеале – заставить потребителя восторгаться продуктом или услугой, предоставляя клиенту даже больше того, что он мог ожидать. Привожу еще цитату: «Потребитель должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет и в той форме, в какой он этого хочет. Компания должна стремиться не только удовлетворить ожидания потребителя. Это самое малое, что ей необходимо сделать. Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он мог ожидать. Вот тогда ваши боссы могут быть в экстазе, совет директоров – на верху блаженства, а ваша компания – стать легендой на Уоллстрит. Но если ваш потребитель не в восторге – значит, вы еще не начали достигать качества». Это слова из книги Генри Нива «Пространство доктора Деминга». Сам же Деминг определял первый принцип обеспечения качества следующим образом: «Качество начинается с услаждения потребителя». Термин услаждение (delight) на русский язык еще можно перевести как «ублажение». Звучит сильно, но также, как и во многих других случаях эмоционально заряженных слов, не конструктивно, или, используя терминологию самого Деминга, «не операционально». То есть, только на первый взгляд ясно, что нужно делать для успеха в бизнесе – «услаждать» («ублажать») потребителя, а не просто его «удовлетворять». Но тут же возникает вопрос, а чем, по сути, второе состояние отличается от первого с точки зрения потребителя? Другими словами, какие свойства продукции или услуги приводят потребителя в восторг? Как можно прогнозировать, что потребителем будет достигнуто именно второе состояние, а не первое? И слово «прогнозировать» здесь ключевое, с точки зрения бизнес-практики. Денег и времени можно потратить очень много, но, не имея ориентира, не имея ясного понимания того, чем восторг отличается от удовлетворения, производитель не может эффективно изменять свойства продукта и/или услуги.

Возможно, термин «услаждение» очень точно оценивает то состояние потребителя, к которому надо стремиться. Его (термин) необходимо «приземлить», привести ближе к бизнес-практике. Этот вопрос может быть решен довольно просто. Надо расписать, что означает «услажнение» применительно к области деятельности компании. В общем случае, покупатель будет «услажден», когда он будет:

1. Удовлетворен.

2. Получит дополнительный стимул (бонус, дополнительную услугу и т. д.), который не планировал получить, но получил либо бесплатно, либо за счет минимальных затрат.

Далее, что значит «удовлетворен»? Расписываем:

1.1. Получит нужную услугу в полном объеме.

1.2. Точно вовремя.

1.3. За приемлемую цену… и т. д. согласно всеобщим правилам логистики, продаж и пр.

К этому сейчас стремятся многие компании. Однако этого недостаточно, чтобы через 5 лет бизнес продолжал успешно развиваться. Для того чтобы покупатель был не просто «удовлетворен», но и «услажден» (как бы пафосно это ни звучало), обязательно должен быть выполнен пункт 2, который в общем случае можно определить термином «удержание», когда при получении услуги, продукта, потребитель неожиданно для себя станет обладателем дополнительного бонуса или дополнительной бесплатной сервисной услуги.

Таким образом, в деле ублажения потребителя главное – это соотношение потребительских ожиданий и фактического уровня качества. Для ублажения необходимо опережение уровня ожиданий хотя бы в одном, существенном, с точки зрения потребителя, аспекте качества. Такое определение уже представляется достаточно конструктивным с практической точки зрения. Процесс «ублажения» включает в себя исследование (оценку) текущего уровня ожиданий, формирование опережающего ожидания свойства продукта или услуги и доведение соответствующей информации до потребителя. Само собой, что по всем другим аспектам качества должно обеспечиваться соответствие уровню ожиданий.

Что касается малости или существенности величины опережения, то это вопрос из области «предусмотрительности». Вот пример из практики, когда одна строительная фирма для создания эффекта ублажения заложила в проект нового дома сразу большое количество «примочек-ублажателей», в том числе и ряд таких, которые были на пределе ее технических и экономических возможностей. Ублажить-то она ублажила, но оказалась в ситуации, когда клиенты, заказывающие жилье в следующем доме, уже требовали наличия этих трудно реализуемых «примочек». Вчерашний ублажатель завтра превращается в фактор «должно быть». Поэтому, если конкурентная ситуация позволяет, более опытные и меркантильные фирмы стараются планировать определенную этапность во введении ублажителей. Отсюда и эта прагматическая рекомендация – делать ублажатель как маленькую добавочку, бантичек, бонус.

Добиваясь услаждения потребителя, необходимо сделать, может, что-то и не очень большое, но то, чего он (потребитель) не ожидает. Ведь здесь идет речь об универсальных свойствах человеческого восприятия, отраженных в известной модели Нориаки Кано, которую он предложил еще в далеких 70-х годах прошлого века. Модель Кано характеризует степень удовлетворенности клиента от уровня качества продукта или услуги. Так вот, привлекающее или волнующее качество товара по Кано услаждает клиентов, которые бывают приятно удивлены, восхищены и даже ошеломлены. Приведем пример авиакомпании «АМА» (All Nippon Airways), миссия которой сформулирована следующим образом: «Создание восхитительных воспоминаний вместе с нашими клиентами». Именно восхищение потребителя рассматривается как фактор, оказывающий непосредственное влияние на конкурентоспособность компании, поднимает стоимость брэнда «АМА». Каждый работник «АМА» запрограммирован на создание «атмосферы восхищения», потому что, испытывая именно это чувство, клиент будет постоянно пользоваться их услугами и порекомендовать своим знакомым поступать так же. Бизнес-стратегия компании построена на постоянном изучении потребителя с целью предоставить услуги, опережая, превышая ожидания своих клиентов и тем самым обеспечивая лояльность потребителя к своей компании «примагничивая» их.

Здесь мы вновь возвращаемся к термину «удержание» (retention), и вводим понятие «лояльность» (loyalty). В различных исследованиях эти термины могут обозначать как одно и то же, так и разные понятия. Безусловно, это не синонимы. Одно из них (удержание) – есть название определенного процесса реализуемого поставщиком – процесса закрепления потребителя. Retention – это когда потребитель совершает покупку у определенного продавца, и если он делает это часто, то продавец его «привязал».

Второе (лояльность) – есть состояние потребителя, достигнутое в результате данного процесса. Loyalty – это только намерение, готовность прийти к продавцу, а retention (удержание) есть один из процессов, который в совокупности с другими дает желаемый результат – лояльность. Хотим улучшать лояльность – нужно разбираться со структурой и параметрами процесса «удержания» и других, в связке с которыми он достигает желаемого результата.

Таким образом, построение долгосрочных отношений компании с потребителем, удержание своих клиентов, увеличение доли постоянных покупателей подразумевают создание и повышение их лояльности. Компания «FujiXerox», исследуя взаимосвязь между степенью удовлетворенности потребителя и его лояльностью, выделяет три зоны лояльности потребителей:

– плохая зона неудовлетворенных клиентов, где присутствуют негативно настроенные потребители-террористы;

– безучастная зона неопределившихся потребителей;

– благоприятная зона постоянных клиентов, включающая так называемых потребителей-проповедников.

Рост числа постоянных клиентов является стратегической задачей для бизнеса. Интересно заметить, что японский иероглиф, обозначающий понятие «постоянный клиент», состоит из элементов: «дом», «деньги», «приходить». Прибыль в бизнесе, действительно, приходит от постоянных покупателей. Принцип Парето и здесь находит свое применение – 20 % постоянных клиентов компании приносят ей 80 % прибыли.

Борьба за постоянного клиента предполагает увеличение степени лояльности, как правило, за счет группы не определившихся потребителей. Неудовлетворенный клиент уйдет и расскажет о своем негативном опыте в среднем 17 своим знакомым. Но и удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он потеряет не много, а приобрести сможет что-то лучшее. Поэтому компании пытаются сегодня не только привлекать новых клиентов, но и стимулировать повторную покупку.

Токийский «Диснейленд» – самый большой парк развлечений в Юго-Восточной Азии. По результатам последних опросов посетителей парка, 9498 % из них хотели бы посетить «Диснейленд» еще раз. Приведем десять загадок токийского «Диснейленда», над которыми полезно задуматься менеджерам по качеству:

1. Для чего предназначен подземный лабиринт «Диснейленда»?

2. Почему в туалетах нет зеркал?

3. Почему существует целых 300 инструкций для персонала?

4. Почему очереди на аттракционы имеют извилистую форму?

5. Почему даже в дождливую погоду вытираются стулья и столы, стоящие под открытым небом?

6. Почему после того, как попадаешь на территорию парка, все окружающие строения становятся невидимыми?

7. Почему каждый сектор территории окрашен в свой цвет?

8. Почему всего один вход в парк?

9. Почему персонал называют «актерами»?

10. Почему очень много взрослых, несмотря на то, что это парк развлечений для детей?

Многие ответы становятся очевидными, когда связываешь каждую загадку со стратегией максимального удовлетворения потребителей.

Добиваясь услаждения покупателя, необходимо сделать, может, что-то и не очень большое, но то, чего он (потребитель) не ожидает.

Вот еще один пример удержания неопределившихся клиентов от японских пивоваров «Asahi Breweries». Один из способов, который используют менеджеры «Asahi» для повышения лояльности потребителей – это полная открытость (если хотите, прозрачность) производственного процесса для любого клиента компании. Каждый человек может приехать на любой из 12 заводов «Asahi Breweries», ведь там проводятся бесплатные экскурсии по предприятию. Завод спланирован так, что все производственные объекты, начиная с цехов по обработке сырья и цехов, где происходит брожение, заканчивая линиями розлива и цехом утилизации отходов, расположены вокруг основного офисного здания, где находится круговая обзорная панорама для экскурсантов. Потенциальный потребитель может приехать на завод, где в течение 10–15 минут комплектуется группа из 8-10 человек. Затем группа во главе с девушкой-экскурсоводом отправляется в кинозал на просмотр 15-минутного фильма, рассказывающего об истории предприятия и основных принципах деятельности компании. По окончании сеанса начинается экскурсия по стадиям процесса производства пива с профессиональными комментариями экскурсовода. После получасовой экскурсии – бесплатная дегустация продукции предприятия.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.