6.3. Идти по следам или бежать впереди? (Лидерство в бизнесе)

6.3. Идти по следам или бежать впереди? (Лидерство в бизнесе)

Сведения о конкурентах добыть нелегко. Если же вы все-таки сделали это, то не спешите радоваться, поскольку эта информация является всего лишь ворохом бумаг, таблиц и графиков. Вы трудились не ради систематизации знаний о ваших конкурентах – вы хотели сделать выводы о сильных и слабых сторонах ваших конкурентов. Ведь для того чтобы гениально применить формулу успеха («Свои сильные стороны против слабых мест противника»), необходимо четко обозначить эти самые слабые стороны. С этой задачей вы легко справитесь, если проделаете анализ полученной информации. Кроме того, сделанные выводы дадут четкую и ясную картину о том, на какой сегмент рынка может претендовать фирма. В соответствии с этим можно принять решение о стратегии ведения бизнеса.

Как же делать выводы из полученной информации? Можно попросту все свалить на службу конкурентной разведки, а там специалисты сделают свое дело: и информацию достанут, и анализ проведут, и еще рекомендации дадут. А если фирма небольшая и такой службы не существует? Услуги со стороны могут вызывать недоверие. Тогда руководитель вынужден сам отвечать на интересующие его вопросы.

Вопросы, связанные со слежением за конкуренцией, можно подразделить на четыре основных вида:

1) каковы основные цели конкурентов;

2) каковы текущие стратегии достижения этих целей;

3) какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии;

4) каковы их вероятные будущие стратегии.

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.

По сути дела, разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале организаций-конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово-экономическая, производственная, научно-техническая, кадровая, организационно-лоббистская, маркетинговая.

С точки зрения результативности деятельности организаций-конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения:

1) имидж фирмы;

2) концепцию продукта, на которой базируется деятельность фирмы;

3) качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов, сравнительных тестов или расчетов);

4) уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов;

5) суммарную рыночную долю главных видов бизнеса;

6) мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР);

7) мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска);

8) стабильность финансово-экономического положения;

9) финансы (как собственные, так и привлекаемые со стороны);

10) рыночную цену с учетом возможных скидок или наценок;

11) частоту и глубину проводимых маркетинговых исследований, их бюджет;

12) предпродажную подготовку, которая свидетельствует о способности организаций привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей;

13) эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения;

14) уровень симулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей);

15) уровень рекламной деятельности;

16) уровень послепродажного обслуживания;

17) политику организаций во внешней предпринимательской среде, характеризующую способность организаций управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т. п.

В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследования деятельности организаций-конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности и эффективности маркетинговой деятельности. Оценка возможности организации позволяет построить многоугольник конкурентоспособности.

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по восьми факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок).

Рис. 6.1. Многоугольник конкурентоспособности

Изображая на данном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных организаций, мы можем легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что построение многоугольника конкурентоспособности возможно также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности организаций-конкурентов в целом.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная организация-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Можно предложить еще один способ оценки деятельности конкурентов – построение конкурентной карты рынка.

Как правило, это является заключительным этапом маркетинговых исследований.

Конкурентная карта рынка представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.

Она может быть построена с использованием двух показателей:

1) занимаемой рыночной доли;

2) динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений предприятий на рынке:

1) лидеров рынка;

2) предприятия с сильной конкурентной позицией;

3) предприятия со слабой конкурентной позицией;

4) аутсайдеров рынка.

При всей важности показателей рыночной доли необходимо иметь в виду, что они представляет собой статистическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ними изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.

Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли.

1. Предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией.

2. Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией.

3. Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией.

4. Предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.

Конкурентная карта рынка строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16-я группа).

Таблица 6.2. Матрица формирования конкурентной карты рынка

При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли как уточняющего коэффициента позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы.

Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

1) определить особенности развития конкурентной ситуации;

2) выявить степень доминирования предприятий на рынке;

3) установить ближайших конкурентов;

4) выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.

Теперь, когда отрасль и участники рынка достаточно прозрачны, настало время выбрать стратегию развития. Из вышеприведенной карты следует, что фирмы можно подразделить на 16 групп. Естественно, что на каком бы этапе развития ни находилась фирма на данный момент, руководители стремятся сделать ее лидером рынка, используя для этого все средства.

На самом деле отношение к одной из групп может лишь определить цели и задачи. Конечно, у лидера рынка и у аутсайдера они будут несколько отличаться. Но способ достижения целей остается один – это достижение конкурентного преимущества.

Конкурентные преимущества делятся на два основных вида: дифференциация продуктов-товаров и более низкие издержки на создание и реализацию товаров.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими, чем у конкурентов, затратами.

Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Любое новшество, дающее организации реальное приращение ее успеха на рынке, – это конкурентное преимущество.

Организации добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать нововведением.

Нововведение в широком смысле этого слова включает в себя и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ведения дел. Нововведение может выражаться в изменении продукта-товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара, новых концепциях сферы конкуренции и т. д.

К наиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ относятся:

1) новые технологии;

2) изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара;

3) новые запросы потребителей;

4) появление нового сегмента рынка;

5) изменения правил игры на рынке.

В реальном бизнесе практикуют следующие три стратегии сохранения конкурентного преимущества.

1.Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и отличают данный товар от предложений конкурентов.

Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает организацию от конкурентных сил, но совершенно иным способом. Несмотря на то что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

2.Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии – низкие по сравнению с конкурентами издержки.

3.Стратегия фокусирования (по М. Портеру), т. е. специализация на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель ее – удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования разбивается на следующие две базовые конкурентные стратегии:

1) фокусированное лидерство по издержкам;

2) фокусированную дифференциацию.

В ситуации практического выбора конкретной стратегии по каждому конкретному продукту любая конкретная организация должна четко решить для себя: какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально возможно.

Одна из самых больших стратегических ошибок организации – это стремление использовать несколько базовых конкурентных стратегий одновременно, так как по существу указанные стратегии являются альтернативными.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.