Рекомендации по реализации консалтинговых проектов

Рекомендации по реализации консалтинговых проектов

Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам.

Стив Джобс

– Сколько человек здесь работает?

– С бригадиром десять.

– А без бригадира?

– А без бригадира вообще никто не работает.

После выбора консалтинговой фирмы порядок взаимодействия примерно такой:

1. Консультанты проводят аудит работы фирмы.

2. Консультанты представляют отчет заказчику, в котором указывают основные проблемы, узкие места и предложения по оптимизации работы.

3. Заказчик изучает отчет и принимает (или не принимает) концептуальные предложения по реинжинирингу бизнес-процессов.

4. В случае, если подход одобрен заказчиком, консультанты разрабатывают проект.

5. Заказчик изучает и утверждает проект, принимает решение о внедрении.

6. В случае внедрения силами консалтинговой фирмы консультанты приходят на предприятие и начинают реорганизацию.

В начале взаимодействия у сторон существует значительная разница в установке: заказчик считает, что может прервать сотрудничество на любом этапе, а консультанты настоятельно рекомендуют без серьезных намерений дальше третьего этапа не заходить. Дело в том, что, получив проект, многие руководители принимают решение о самостоятельном внедрении.

Действительно, в документе все выглядит просто и понятно, появляется иллюзия нецелесообразности присутствия консультантов при внедрении. Однако в 90 % случаев проект не внедряется, при этом через некоторое время он теряет актуальность.

Причин много:

• Нет сотрудника или группы, которые бы полностью занимались только внедрением. Текучка сводит на нет все реформы.

• Некому ответить на мелкие, возникающие по ходу внедрения вопросы. Решения о корректировке процессов принимают некомпетентные (не видящие систему целиком) сотрудники, в результате чего процессы «разъезжаются» и начинают противоречить другим процессам, иногда и законодательству.

• Топ-менеджеры предпочитают придерживаться устоявшихся правил, некому «продвигать» изменения.

В этом случае заказчик напрасно потратил деньги, оплаченные консультантам за аудит и проект. Это неприятно, но не фатально.

Более серьезное, даже судьбоносное решение – это начать внедрять проект под руководством консалтинговой фирмы. Особенно если предполагается кардинальная смена бизнес-процессов и автоматизация.

Нужно понимать заранее, что остановить внедрение будет катастрофой: прежние процессы уже не работают, а новые еще не заработали. Поэтому собственнику потребуется все самообладание и терпение пройти такой переломный этап, при этом предоставив консультантам максимальные полномочия.

Крупный проект в средней фирме внедряется примерно год. Первые несколько месяцев положительных изменений почти не видно.

Точнее, их видят только консультанты. А в это время со стороны все выглядит как усугубляющийся хаос.

Сотрудники, которые на начальном этапе были не против реформ, начинают роптать, когда нововведения ломают их привычный уклад. Наиболее слабонервные истерят и угрожают увольнением. От некоторых действительно приходится избавляться в интересах реализации проекта и развития фирмы.

Только консультанты сохраняют спокойствие, поскольку видят цель и непрерывно к ней движутся: обучают сотрудников работе с программой, проводят инвентаризации «по-новому» при постановке учета, в критические моменты лично страхуют особо важные процессы, многие операции вначале делают сами, постепенно передавая их сотрудникам фирмы, и т. п. Очень важно не просто не мешать, но выполнять все требования консультантов на этапе внедрения. От этого зависит скорость окончания «ремонта» и его качество.

Нам везло – ни один проект не был остановлен «на переправе». Наши заказчики мужественно и терпеливо ждали положительных результатов, и они появлялись. Мы благодарны им за доверие, за то, что не поддавались на бунты коллективов, за то, что хотя и с трудом, в сомнениях, но принимали необходимые решения, которые позволяли завершать преобразования.

После прохождения экватора проекта, а тем более его двух третей изменения начинают проявляться масштабно и наглядно. Напряжение первых месяцев спадает, появляются положительные отзывы клиентов фирмы, увеличивается их поток. Сотрудники уже забывают, как они работали раньше – до «революции», и чувствуют себя более уверенно в новых условиях работы. В том числе благодаря системе мотивации, внедренной под новые бизнес-процессы.

Спустя время бывает приятно приходить в «подшефные » фирмы – встречают как родных.

Сотрудники, с которыми горячо спорили, если не сказать «бились», при внедрении, наконец, соглашаются, что все эти потрясения были не зря, фирма действительно заработала по-новому и вышла на другой уровень.

Приятно видеть благодарного собственника, который даже слегка гордится перед коллегами-конкурентами: он приглашал консультантов и успешно провел реорганизацию, результаты впечатляют.

Успешно внедренный проект дает импульс развитию фирмы на несколько лет вперед. Запущенный консультантами механизм набирает обороты, благодаря этой инерции некоторое время не требуется никакого вмешательства в бизнес-процессы. До тех пор, пока ресурс не иссякнет и не придет время нового обновления, подстройки под меняющийся мир.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Похожие главы из других книг

1. Особенности маркетинга консалтинговых услуг

Из книги Руководство по маркетингу консалтинговых услуг автора Фербер Михаил

1. Особенности маркетинга консалтинговых услуг Услуга – это то, что вы покупаете или продаете, но то, что не может упасть вам на ногу. The Economist В первой главе сформулированы основные особенности маркетинга услуг в целом, описана специфика, присущая маркетингу


5. Ключевые факторы успеха консалтинговых компаний

Из книги Инновационный менеджмент автора Бандурин Александр Владимирович

5. Ключевые факторы успеха консалтинговых компаний Прочитав эту главу, вы узнаете, что в современных условиях определяет успех консалтинговых компаний, какие компании и почему считаются лучшими работодателями в мире, чем отличается пассивный маркетинг от активного и


14. Типичные ошибки в маркетинге консалтинговых услуг

Из книги Финансовый менеджмент. Шпаргалка автора Загородников С. В.

14. Типичные ошибки в маркетинге консалтинговых услуг Каждому человеку свойственно заблуждаться, но упорствовать в заблуждениях свойственно только глупцу. Марк Тулий Цицерон Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Но и ничего не делать – ошибка. Эмиль


5.2. Оформление инновационных проектов

Из книги Финансовый менеджмент – это просто [Базовый курс для руководителей и начинающих специалистов] автора Герасименко Алексей

5.2. Оформление инновационных проектов Любой инновационный проект нуждается в финансировании. Проекты могут финансироваться по линии Государственной научно-технической программы, путем получения грантов (Российский фонд фундаментальных исследований; Российский


9.1. Формирование портфеля проектов

Из книги Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы автора Крышкин Олег

9.1. Формирование портфеля проектов Управление научными исследованиями и разработками осуществляется в рамках постоянно меняющихся условий. Это обуславливает необходимость непрерывного совершенствования программ НИОКР. В любой момент может возникнуть непредвиденная


10.2. Методы отбора инновационных проектов для реализации

Из книги Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней автора Рязанцев Алексей

10.2. Методы отбора инновационных проектов для реализации Экспертиза должна обеспечить выбор качественного инновационного проекта. Следует обратить внимание на то, что инновационные проекты, представленные инвесторам, должны быть сопоставимы и подвергаться анализу с


Управление потоком проектов

Из книги Управление проектами от А до Я автора Ньютон Ричард

Управление потоком проектов Возможно, самыми важными решениями, направленными на развитие человеческих ресурсов, являются решения, определяющие выбор проектов, выполняемых профессиональной организацией. Если потенциальные навыки и опыт накапливаются посредством


33 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ. КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

33 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ. КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ Методы оценки инвестиционных проек–тов делятся на два больших класса: простые ме–тоды и методы дисконтирования.1. Простые (статистические) методы поз–воляют достаточно


10. Особенности инфраструктурных проектов

Из книги автора

10. Особенности инфраструктурных проектов Инфраструктурный проект – создание и эксплуатация объектов инфраструктуры экономики.Особенности организации инфраструктурных проектов – сложное структурирование, применение схем проектного финансирования, использование