8.3. Как стать лидером на рынке предоставления шаблонных/типичных услуг

8.3. Как стать лидером на рынке предоставления шаблонных/типичных услуг

Какие услуги я называю шаблонными? Это услуги, в основе которых лежат одни и те же операции, со стандартным качеством и работой. То есть заранее с большой вероятностью можно предположить, сколько людей будут в этом процессе участвовать, что они будут делать и сколько временных и материальных ресурсов им для это нужно.

Это, например, услуги бухгалтера, клининговых компаний, ремонтных компаний, служб такси, химчистки, услуги по созданию сайтов по шаблонам, дизайну рекламных материалов по шаблонам, автомойки, и т. д. Причем очень часто в одном продукте сочетается производство и услуга, как, например, создание и печать полиграфической продукции.

Что же нужно сделать, чтобы значительно ускорить оказание услуг в вашей компании.

1. Добиться понимания всеми сотрудниками компании, что обязательства по выполнению сроков перед клиентами – это показатель первостепенной важности.

Объясните сотрудникам, что именно по этому показателю будет оцениваться их работа и что это важно и для компании, и для них самих. Используйте для этого технику «Квадрат эффективного убеждения», которую я давал ранее. Без внутреннего принятия вами и сотрудниками этого правила как основного принципа работы вероятность реализации ваших замыслов близится к нулю.

2. Описать поэтапно, как эта услуга проводится через всю компанию, то есть разбить все операции на части.

Например, при создании стандартных сайтов существуют следующие основные этапы:

1. Подготовительный этап согласования требований к сайту.

2. Разработка дизайна и архитектуры проекта.

3. Создание технологической основы.

4. Наполнение контентом.

5. Тестирование готового решения.

6. Настройка оборудования и перенос на хостинговую платформу.

7. Запуск сайта в работу.

3. Определить, где в этой цепи наибольшие потери времени.

Три основных признака для определения бутылочного горлышка в услугах:

• У человека на этом этапе завал работы.

• Он работает больше всех, часто свехурочно.

• У кого много свободного времени, тот точно не ограничение.

В принципе, часто бывает так, что находится 2–3 почти равноценных узких звена. Поэтому наиболее экономически выгодно сначала выбирать ограничение, которое ближе к концу цепи выполнения работы.

4. Начать использовать ограничение по максимуму.

Нужно понаблюдать, с максимальной ли эффективностью работает этот сотрудник. Не слишком ли часто он ходит на перекур или попить кофе? Сколько времени у него крадут разговоры, скайп, соцсети и т. д.

После этого нужно взять под контроль его работу и устранить максимум потерь времени у ограничения.

Например, мои клиенты – типография полного цикла после внедрения этого этапа сумели сократить время подготовки заказов к печати на 37?60 % в зависимости от типа печатных материалов.

Если сотрудник кроме основной делает еще и непрофильную работу, например заполняет бухгалтерские документы, то необходимо освободить его от той работы, которая мешает ему сконцентрироваться на задачах, приносящих деньги.

Оптимизировать процесс его работы, например внедрить тайм-менеджмент.

5. Подчинить весь процесс работы решениям, принятым на предыдущем шаге.

Это значит, что все должны работать так, чтобы ресурсы и время ограничения использовалось максимально. Например, дать ему помощника. Если кто-то другой в компании тоже может делать эту работу или часть работы, то привлечь его для помощи ограничению.

Все остальные участники процесса с участием ограничения должны работать в темпе и со скоростью ограничения, ни в коем случае не быстрее. Например, не должны принимать заказы быстрее, чем может их обработать ресурс ограничения. Ведь все равно заказ не превратится в деньги, пока не пройдет ограничение. То есть он, как барабанщик, задает ритм работы всей системы.

Итак, на этом и предыдущем шагах можно и нужно повысить эффективность без привлечения дополнительных ресурсов извне компании или практически без вложений.

6. Если все равно не получается достичь той скорости, которая вам нужна, то нужно вкладывать в расширение ограничения.

Следует нанять еще людей на эту работу, купить еще более мощный компьютер. То есть нужно уже привлечь внешний ресурс, чтобы действовать еще быстрее, когда все внутренние резервы исчерпаны.

Например, в автомойке на три места до начала ускорения процесса было три-четыре сотрудника на смене, поскольку загруженность была небольшая. Комплексное обслуживание занимало по времени около 30?50 минут.

После внедрения этих шагов, они сумели снизить скорость до 12?14 минут. В смене работает от шести до восьми человек при безостановочном приеме машин. Работают они со скоростью и четкостью техников команд Формулы 1. Причем этапы расписаны так четко, что в этот процесс встраивается любой новичок за два дня.

7. Устранив ограничение, начинаем искать новое.

Итак, процесс непрерывного улучшения должен идти постоянно. Ведь мы помним третью аксиому Теории ограничений: в системе всегда есть слабое звено.

А теперь представьте, насколько проще будет менеджерам по продажам предлагать услуги вашей компании потенциальным клиентам, когда вы сможете все делать быстрее, чем конкуренты, при сохранении того же качества? Уверен, что в разы проще.

При этом такой подход даст вам преимущество не на 1?30 дней, а на долгий срок, поскольку конкуренты не смогут выявить, благодаря чему вы можете делать то, что они считают невероятным. А даже если и узнают, то вероятность внедрения ими этих подходов у себя крайне мала. Ведь большинство живет не в мире, где концентрируются на возможностях, способствующих увеличению прибыли, а в мире, где стараются уменьшить затраты.