Ошибка 6 Не ставит лимит по вложению в бизнес-проект времени и денег

Ошибка 6

Не ставит лимит по вложению в бизнес-проект времени и денег

Если опасность можно предвидеть, то ее не нужно страшиться.

Артур Конан Дойл

Когда вы создаете новый бизнес в любой сфере, то вы принимаете на себя риски.

Самый очевидный риск – потеря инвестированных денег. Это могут быть ваши личные средства или заемные деньги.

Второй элемент вашего риска – это потеря вложенного времени. Этот риск не лежит на поверхности, и многие предприниматели о нем забывают. Ведь вместо того, чтобы строить неуспешную компанию, вы могли бы заниматься в это время чем-то другим, приносящим доход. Самый простой вариант – это не уходить с текущей работы и получать зарплату, на которую вы живете, до тех пор, пока ваш проект «не встанет на ноги», вместо того чтобы раскручивать новый бизнес и тратить свои сбережения.

Определите, какое количество времени и денег вы готовы вложить в развитие своего бизнеса.

Так как это два основных риска, которые можно просчитать, вам нужно определить, какое конечное значение этих двух важных ресурсов вы готовы вложить в вашу компанию. Сначала определитесь, какого ресурса у вас в наличии больше – времени или денег. В бизнесе время на создание компании можно часто купить за счет денег. Вместо того чтобы многие вещи делать в компании постепенно самому и развиваться органически, можно сразу нанять за деньги опытную команду сотрудников, которые сделают эту работу за вас намного быстрее.

Я хочу еще упомянуть третий тип риска, который не дает многим начать свой бизнес, а потом, если он оказался неуспешным, закрыть его. Это риск потерять лицо в глазах других людей. Страх потерпеть поражение не поддается калькуляции и имеет только психологическую основу. Иногда мне кажется, что именно этот страх останавливает большинство потенциальных предпринимателей от принятия решения организовать компанию. Они думают: «А что скажут мои друзья, а что скажут мои родственники, если у меня не выйдет?»

Предположим, вы все же преодолели страх начала бизнеса. Тогда есть риск попасть в другую ловушку. Если ваш проект оказался неудачным и не приносит прибыль, то риск выглядеть неуспешным в глазах других будет удерживать от закрытия фирмы. Я знаю многих предпринимателей, которые продолжают поддерживать неприбыльную компанию и не закрывают фирму: боятся, что окружение сделает из них посмешище.

В нашей российской культуре принято считать, что, если у тебя что-то не получилось, ты неудачник. Такое мировосприятие в нас начинают воспитывать еще в детском саду и школе, постепенно подрывая инициативу и желание познавать и действовать. Дети растут и часто к окончанию института совершенно теряют способность творить и рисковать. Инициатива, как вы помните, наказуема.

Провалы – это нормальный процесс обучения и становления бизнес-проектов.

За десять лет мне пришлось закрыть три бизнеса, и в каждой ситуации рядом оказывались люди, которые говорили: «Мы же тебя предупреждали, мы же тебе говорили, что у этой затеи нет перспектив и будущего».

Чувства, хочу я вам сказать, я испытывал при этом не самые приятные. Многие откровенно злорадствовали.

Сейчас, к счастью, в моем окружении таких людей больше нет. Я постепенно и планомерно избавлялся от людей в моем окружении, которым легче оправдать собственную лень дальновидностью. Я верю, что не ошибается только тот, кто ничего не делает. Провалы – это нормальный процесс обучения и становления бизнес-проектов.

Итак, вы подсчитали, какую сумму и сколько месяцев или лет работы вы готовы вложить в развитие своего предприятия. Осталось теперь определиться со следующими ключевыми цифрами, которые будут служить вам индикаторами успешности или неуспешности вашего предприятия. Они, конечно, разные в зависимости от типа рынка, на котором вы работаете, и модели компании.

Некоторым из них могут подойти следующие показатели:

• срок выхода бизнеса на точку безубыточности (см. Главу 26 «Не знает точку безубыточности своей компании»);

• период времени, когда компания должна выйти на запланированную прибыль;

• сумма выплачиваемых вам дивидендов через год работы. Через два и три года;

• количество зарегистрированных пользователей (этот показатель хорошо подходит бизнесам в Интернете);

• количество платных пользователей (подписчиков);

• количество заказов в день или неделю.

Здесь я привел всего лишь несколько примеров таких индикаторов. В каждом бизнесе и у каждого предпринимателя эти ключевые показатели будут свои. Обязательно определите их для своей компании перед стартом проекта.

Для меня в данный момент одним из важнейших критериев являются ежеквартально выплачиваемые дивиденды после одного года работы нового проекта. Максимальный срок окупаемости бизнеса для меня – это два с половиной или три года, в зависимости от рынка, на котором работает компания.

Не влюбляйтесь в собственную бизнес-идею, как будто это единственное, что у вас есть.

В социологии есть такое понятие – «синдром некрасивого ребенка». Его легко понять родителям. Речь идет о ситуации, когда отцу и матери их страшненький, ничем не выдающийся ребенок кажется самым прекрасным на свете. Не попадайтесь в ловушку. Как каждый из родителей считает, что его ребенок самый красивый в мире, так и каждый предприниматель верит, что его бизнес самый лучший. И в том, и другом случае они не видят реальности. В случае с ребенком, вероятно, такой подход может быть даже полезен, но когда речь заходит о бизнесе, ваше убеждение в том, что ваша бизнес-идея самая лучшая, может дорого стоить.

Не бойтесь бросать бизнес и выходить из него, если понимаете, что он не дает вам результатов, на которые вы рассчитывали.

Не стоит носиться со своей идеей, если она не работает, только лишь по той причине, что она пришла в голову именно вам. В случае бизнеса очень важно объективно подойти к оценке ситуации. Для этого нужно определенное мужество. Особенно если вы поймете, что ваша идея в итоге не такая уж и прибыльная. Беспристрастно соберите факты и цифры, подкрепляющие доводы.

Не бойтесь бросать бизнес и выходить из него, если понимаете, что он не дает вам результатов, на которые вы рассчитывали. Если вы понимаете, что в данном проекте и с этими партнерами вы денег не заработаете, бросайте его сразу. Поступайте в этом случае так же, как когда уходите из кинотеатра с фильма, который вам не нравится, и бросаете чтение неинтересной книги.

Бизнес-проект бросить, конечно, тяжелее, так как уже вложены и деньги, и время, но лучше зафиксировать свои убытки сейчас, чем продолжать терять деньги, занимаясь бесперспективным бизнесом.

Помните у Михаила Жванецкого? «Жизнь коротка. И надо уметь. Надо уметь уходить с плохого фильма. Бросать плохую книгу. Уходить от плохого человека. Их много. Дела не идущие – бросать. Даже от посредственности уходить. Их много. Время дороже. Лучше поспать. Лучше поесть. Лучше посмотреть на огонь, на ребенка, на женщину, на воду».

Если вдруг вы на любом сроке владения компанией осознали, что от нее больше, как говорят, «геморроя», чем финансового результата, безжалостно закрывайте дело. Продавайте долю партнерам, обсуждайте с ними ваш поэтапный выход из бизнеса, отдавайте ее бесплатно, наконец. Это все равно лучше, чем продолжать терять деньги.

Есть очень хороший критерий понять, нужно ли вам продолжать заниматься этим бизнесом или нет. Задайте себе вопрос: «Зная все особенности этого предприятия, если бы мне только сейчас предложили начать им заниматься, открыл бы я такую компанию?» Если ответ «нет», то предлагаю вам задуматься о закрытии фирмы, выходе из нее или ее продаже.

Не надо держаться за прошлое. Смотрите на настоящее и анализируйте будущее вашей компании. Как изменился рынок? Есть ли дальнейшие перспективы развития компании? Как будут расти мои доходы от этого бизнеса? Вот важнейшие вопросы, на которые вы должны себе регулярно отвечать.

Руководство к действию

? Решите для себя, что вам важнее в развитии нового проекта: затрачиваемое вами время или деньги.

? Будьте готовы встретить скептицизм вокруг вашей идеи и научитесь не обращать на него внимания.

? Разработайте минимум два или три показателя успешности вашего бизнеса, на которые вы будете ориентироваться при его развитии. Будьте при этом предельно четки. Это должны быть понятные и легкоизмеримые цифры.

? Определитесь, сколько времени вы готовы ждать момента начала получения первой прибыли от бизнеса. Здесь я имею в виду не прибыль на бумаге, а реально выплаченные вам на руки дивиденды.