Алгоритм создания лучшей системы продаж продукции
Алгоритм создания лучшей системы продаж продукции
1. Решение кадрового вопроса. Каковы амбициозные управленцы по организации продаж?
Директор по продажам.
Если компания маленькая, то продажами занимается практически все управленческое звено. В средних компаниях, и тем более в больших, созданы отделы продаж, департаменты и целые управления по продажам.
Изначально же выстраивает и дает направление всему процессу сбыта только один человек – директор по продажам (или назовите другую должностную единицу, отвечающую за продажи, суть не изменится). Он также отстраивает эффективную работу отдела продаж и следит за всей его «жизнью».
Соответственно, у директора по продажам должно быть максимальное представление обо всех возможностях увеличения объема продаж, как прямых, так и косвенных. Что хорошо делает хороший директор по продажам? Вот неполный перечень основных компетенций директора по продажам:
? применяет маркетинговые знания (черпает информацию из данных отдела маркетинга или по своим каналам) для того, чтобы хорошо ориентироваться в ситуациях на рынке, у потребителей, конкурентов, в своей собственной компании;
? определяет – кто является целевыми клиентами компании, чьи потребности компания в состоянии хорошо удовлетворить и с кем сотрудничество будет взаимовыгодным;
? управляет процессом продаж компании: выбирает каналы распространения, количество и качество каналов, участников внутри канала; занимается стратегическим планированием, мотивированием и контролем участников канала;
? следит за развитием отношения с существующими клиентами: создает механизм «противовесов» для поддержки постоянных и справедливых отношений с клиентами, выясняет показатели по лояльности покупателей и, если нужно, дает старт для программ поддержания лояльности (совместно с отделом маркетинга);
? привлекает новых эффективных продавцов, владеет методиками обучения;
? следит за ценами на рынке и занимается ценообразованием, в зависимости от рыночной ситуации;
? отслеживает динамику по количеству объектов/субъектов продаж по стране (или странам): магазинов, филиалов, сотрудников;
? ведет подробную статистику, чтобы лучше видеть, кто из менеджеров как продает, сколько встреч они проводит в неделю, с каким количеством людей контактируют, сколько пишут писем. И управляет, опираясь на статистику, чтобы знать, как правильно мотивировать персонал.
Итак, мы определили главного человека по продажам. Кто же будет ему помогать в этом нелегком деле?
Большинство руководителей компаний понимают, что от менеджера отдела продаж зависит очень многое, и поэтому устанавливают определенные стандарты и требования для этой позиции, которые рассмотрены ниже.
Менеджер отдела продаж.
Решает следующие задачи:
? Задачи общего плана
• информирует компанию о ситуации на рынке; не всегда есть отдел маркетинга и те люди, которые занимаются продажами, сами могут организовать мониторинг рынка, конкурентов, покупателей, товарного ассортимента и определить потенциальный спрос на рынке;
• разрабатывает методы (совместно с маркетологами, если таковые есть в компании) поиска и оценки новых клиентов, – кто наши клиенты, где и их искать и как к ним обращаться;
• помощь персоналу в налаживании отношений с новыми ключевыми клиентами.
? Работа с продавцами
• обучение продавцов; проводить поиск специалистов в сфере продаж или разработать внутрифирменную систему обучения и внедрять у себя принципы наставничества;
• поддержка дисциплины в отделе продаж, что делать чрезвычайно сложно – продавцы живут по своим канонам;
• внесение изменений в должностные обязанности и контроль их за соблюдением;
• организация деятельности торгового персонала, приемлемой для бизнеса – по территориальному признаку, по товарным группам, по типам клиентов и по торговым каналам;
• контроль деятельности продавцов по двум группам критериев – результативности, то есть товарообороту, заказам, валовой прибыли, затратам, и по критериям качества знаний – о собственной продукции, продукции конкурентов, нуждах покупателей, знаний политики компании. Важна также оценка самообучаемости продавцов (не считая тренингов, семинаров, наставничества);
• умение мотивировать продавцов для увеличения объемов продаж.
? Оценка и подбор новых продавцов
• оценивать новых продавцов совместно с отделом по персоналу, а если такого отдела нет, проводить поиск кандидатов;
• организовывать и проводить собрания;
• разбираться с жалобами и конфликтами, возникающими у продавцов при работе с покупателями;
• заниматься согласованием различных интересов и трений продавцов с руководством.
2. Создайте вменяемую систему поощрений
При разработке системы продаж необходимо четко определить методы материального и нематериального стимулирования продавцов. Вознаграждение является одним из основных рычагов влияния на продавцов и гарантирует усердие в работе.
Однако само по себе вознаграждение еще не служит панацеей и не обучает продавцов эффективным продажам. Для этого существуют другие методы, о которых будет рассказано ниже (эффективный продавец).
Итак, вы создали отдел (департамент, управление) продаж или начинаете его преобразовывать, наняв опытных и сильных управленцев. Одним из первых дел нового руководства станет разработка новой системы мотивации продавцов. Это своего рода точка отсчета, начало движения к росту объемов продаж.
У вас должна быть хорошая система оплаты труда. Пока что главным мотиватором продавца были деньги. Может случиться так, что продавцы станут зарабатывать больше директора и, если такой вариант отметается или выстраивается странная система мотивации (чем больше продавец продает, тем меньше его комиссионные), то дело не сдвинется в лучшую сторону. Если продавцы зарабатывают много, значит, много зарабатывает и ваша компания. Поэтому наиболее эффективна та система, при которой чем больше продавец продает, тем больше комиссионных получает.
Первое, что нужно сделать – определить проценты комиссионных, которые будут получать продавцы при увеличении личных продаж.
Поощрять продавцов деньгами, можно используя следующие инструменты:
• базовые выплаты (фиксированные оклады);
• премии за качественное исполнение должностных обязанностей;
• премии за приличные финансовые результаты;
• дополнительные премии за высокие результаты;
• бонусы за личную эффективность;
• бонусы за стремление к обучению;
• бонусы за лояльность.
За что необходимо платить, чтобы удержать текучесть кадров на низком уровне?
За:
• выполнение плана продаж – месячная премия;
• качественное выполнение должностных обязанностей – месячная премия;
• достижение отделом продаж или отдельными продавцами хорошего финансового результата – годовая и квартальная премии;
• достижение личных целей (+ 10 новых покупателей и…) – бонусы;
• профессиональный уровень, наставничество – стимулирующие выплаты;
• сверхурочные – компенсационные выплаты;
• расходы на проезд, отдых и др. – базовый социальный пакет;
• стремление продавцов к обучению эффективным продажам – большие бонусы (по результатам).
В каких пропорциях делать выплаты относительно базового оклада?
Наиболее распространенные схемы зависят от жизненного цикла компании и таковы:
? Старт. Базовый оклад – 30 %, бонусы за выполнение поставленных задач – 50 %, бонусы за достижение целей компании отделом продаж – 20 %;
? Рост. Базовый оклад – 70 %, бонусы за выполнение поставленных задач – 30 %;
? Стабильность. Базовый оклад 60 %, бонусы за выполнение задач – 40 %;
? Спад. Придумать новые методы стимуляции – что оставить на прежнем уровне (базовый оклад) или увеличить/уменьшить различные статьи премий и бонусов.
Различные вариации базовой части выплат и переменной служат основным «оружием» руководства компании для усиления эффективной работы продавцов. Нет какого-то одного универсального метода для определения частей оплаты, базовой и переменной, каждая компания индивидуальна и сама решает эту задачу. Единственное, что нужно делать всегда, – это смотреть, что делается у конкурентов, какие компенсационные пакеты применяют они, дабы избежать утечки квалифицированных кадров.
Зарплата и бонусы – ключевые факторы мотивации продавцов, но не единственные. Не материальное (моральное) поощрение также сильный ход, и является наиболее применяемым средством стимуляции.
Вы можете привнести в работу игровой элемент, например, учредить звание «лучшего продавца дня, недели, месяца…», который получает за свою работу определенный приз. Призом может стать бутылка отличного вина, коробка конфет, цветы или билет на семинар. С тем же успехом призом может стать обед в ресторане или, к примеру, отдых в хорошем местном санатории. Если позволяют средства, есть такой способ – каждый месяц продавец, который принесет компании самую большую выручку, будет получать за счет компании путевку на двоих, в Турцию или Египет.
Еще один фактор мотивации – тренинги и семинары, за счет компании. Если не тренировать продавцов, то они «варятся в собственном соку», и в итоге многие из них бросают продажи, решив, что выбрали не ту профессию.
Тренировки меняют подход продавцов к профессии. Появляется интерес и азарт. Если не тренировать продавцов, то они не растут. Конечно, есть люди, обладающих врожденным талантом продавать, но их немного, и есть ли они в вашей компании – еще вопрос. Тренируйте тех, которые есть. Главное, что их сделает продавцами, – тренинги. Поэтому тренируйте и не бойтесь того, что они перейдут в другие компании.
Несмотря на все мотивационные меры, проблема поиска и «выращивания» эффективных продавцов сильно волнует руководителей.
Как искать или «выращивать» эффективных продавцов?
Например, в мебельной компании «Мофис» (офисная мебель) сделали следующее:
? Определили, что требуется нематериальная мотивация продавцов. Нужна такая система поощрения высокопродуктивных продавцов, чтобы они и не думали, куда – бы уйти? (а уходят, по различным данным, 60–70 % продавцов за год). Для этого нельзя довольствоваться только деньгами. Кроме заработной платы и комиссионных, необходимо подпитывать самых достойных продавцов различными наградами. Об этом не объявляют заранее, награда оказывается сюрпризом. Это могут быть премии, подарки, страховки, бесплатные путешествия, публикации о мастерах своего дела в профессиональных журналах (газетах) за особые достижения. Этот жест целенаправленный, ежемесячный.
? Организовали постоянный поиск новых продавцов, которые похожи на лучших в компании «Мофис». Сравнить качества успешных продавцов, и подобрать таких же, благо на любом рынке они известны. Используйте знания ваших людей при поиске кандидатов.
? Понаблюдали, как лучшие продавцы используют свое время. Наблюдать за временем тех, кто продает мало – это пустая трата времени, вряд ли там есть рациональное зерно. Что лучшие продавцы в ходе хороших продаж делают не так, как всегда? Чем необычны их действия? Принцип Парето говорит, что 80 % продаж, которые сделали продавцы, сделаны за 20 % рабочего времени!
? Кроме того, решено было установить и рекомендовать для всех продавцов применять методы продаж, дающие отличное соотношение между применяемыми усилиями и полученными результатами. Эти методы: Интернет, реклама через газету, презентация товаров и услуг при посещении клиентов, рассылка писем или продажи по телефону. Что дает наибольшую отдачу, то и использовать в большей мере. Кроме того, решено было отследить, какие методы используют лучшие продавцы.
? В «Мофисе» ввели внутрифирменную систему обучения. Пусть эффективные продавцы обучают остальных, за что премировать их нещадно, в соответствии с успехами обучаемых. «Старичкам» такой подход понравился.
? Разработали алгоритм обучения для продавцов – «эффективный продавец» (см. выше).
3. Создайте структуру отдела продаж, направленную на покупателя.
Основной акцент в работе отдела продаж, да и всей компании, смещается в сторону покупателя. При большом разнообразии продуктов и услуг нет большого разнообразия покупателей – на всех не хватает. Покупатель легко находит поставщиков и может менять их, не сильно от этого проигрывая, а скорее, выигрывая что-то для себя.
Информационная грамотность ваших покупателей и их навыки в поиске любой информации о различных предложениях поставщиков (благодаря Интернету) обеспечили нам, продавцам, не слишком комфортную жизнь. Стало необходимостью подстраивать структуру отдела продаж под покупателей. Пока фраза о том, что «клиент – самый главный» только, по большей части, декларируется, но не определяет деятельность отделов продаж.
Необходимы конкретные действия руководителя отдела продаж – посмотреть всю цепочку взаимодействия покупателей и продавцов, учесть все моменты и определить действия продавцов для каждого звена цепочки. Необходимо также проводить тренинги для развития позитивного отношения продавцов к покупателям.
Основным в продажах является создание ценности для покупателя продавцами, а не только отделом маркетинга. Пора совместить не совместимое – маркетинг и продажи. Акценты смещаются – теперь и продавцы создают ценность для покупателя в любых типах продаж.
Ценность для покупателя.
Ценность продуктов или услуг для покупателя остается основным фактором при выборе и покупке, ценность («Ценность = выгоды – затраты») для всех типов покупателей, ориентирующихся как на внутреннюю ценность (присущую самому товару), так и на внешнюю ценность.
Если для покупателя важна внутренняя ценность продукта, то при продажах учитывают такие ценности для покупателя как: выгодная цена, минимальные проблемы в процессе покупки, доставка и сервис. Такие продажи характерны для продуктов широкого применения.
Если для покупателей важна внешняя ценность (активные, консультационные продажи – продавец в качестве эксперта), то действия продавцов основаны на том, что нет информации для принятия решения покупателем, не определены проблемы и потребности.
Это продукты сферы высоких технологий, кредиты на покупку недвижимости, страховка и т. д. Цели продавца в этом случае – помочь покупателю осознать потребность, оценить возможные варианты выбора решения, решить проблемы или расширить сферу применения нужного продукта.
Учитывая все это, можно сказать, что организационная структура отдела продаж должна быть направлена на создание потребительской ценности, и быть ключевым фактором эффективного отдела продаж. Заказчиков волнует ценность товара. Главное для продавцов – определить, какова эта ценность для конкретного покупателя.
Существуют определенные способы организации структуры – три способа организации отдела продаж: по географическому принципу, по виду товара, по профилю заказчика или отраслям промышленности. С позиций такой структуры основными методами продаж будут: продажи по телефону, электронная коммерция или/и совместно используемые каналы.
Если осуществляются активные (консультационные) продажи, то основной метод продаж – прямые продажи, но если добавить телефонные продажи, электронную коммерцию, то это только усилит позиции продавцов. При активных продажах отдел продаж можно структурировать по товарам или по заказчикам (и/или отраслям промышленности), а не по географическим зонам. Можно также структурировать отдел продаж по ключевым клиентам.
Что должны уметь делать продавцы, и какие ценности предоставлять покупателям?
Основной ключевой принцип в эффективных продажах – стремление к взаимной выгоде. Это значит, что продукт или услуга должны принести пользу и представлять ценность для покупателя. Под ценностью понимается то, что вы делаете для покупателя необычным способом.
Если ваш покупатель действительно чувствует, что вам не безразличен его бизнес и вы стараетесь создать для него новую ценность, то вас как продавца ждет много сюрпризов, главный из которых – создание отличных взаимоотношений, а в результате – постоянный рост продаж этому покупателю. Покупателю нравится общаться с тем продавцом, который вызывает у него доверие и симпатию, а это возможно только при условии, что создается ценность.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.