Два подхода к планированию продаж

Два подхода к планированию продаж

Итак, предположим, мы планируем продажи на год. Годовое планирование самое важное. Существуют два действенных подхода. Первый называется Bottom-Up, что в переводе с английского означает снизу вверх. Его суть выражается в следующем: сколько мы сможем заработать при имеющихся ресурсах, с тем, что имеем сейчас. При текущем количестве сотрудников, при их настоящем уровне, при текущем ассортименте, имеющейся на данный момент проходимости и всем остальном. Покрутив эффективность каждого элемента в отдельности, сколько мы сможем заработать? Альтернативный подход называется Top-Down – сверху вниз. Сначала мы определяем цифру, которую хотим заработать, например 3 миллиона. Дальше – что нужно сделать, какие ресурсы (денежные, финансовые, людские, товарные) надо подтянуть, чтобы выполнить этот план. И раз уж мы говорим об удвоении продаж, зафиксируйте ваш текущий оборот и поставьте себе целью удвоить его через год. Хотя с этой задачей можно справиться и за меньший срок.

Начнем с Bottom-Up. Обращаемся к срезам, о которых говорили в предыдущей главе. Заполняем таблицы, анализируем. Чем больше различных ракурсов, тем лучше.

Товары, рекламные носители, сотрудники, поставщики – старайтесь оценить все. Бывают региональные срезы и срезы по каналам сбыта. Вы можете добавить к анализируемым данным показатели интернет-магазина. После того как ваши таблицы готовы, вы собираете группу из трех-четырех ключевых сотрудников. В нее должны войти вы сами, сотрудник, ведающий финансами (бухгалтер или финансовый директор), руководитель продавцов, главный администратор (исполнительный директор). То есть те люди, которые влияют на принятие решений, могут что-то изменить и исполняют контрольную функцию. Самих продавцов приглашать в эту группу не надо! Это критическая ошибка.

Следующий шаг – вместе с ними вы рассматриваете конкретные показатели за какой-либо месяц, пусть это будет январь. Смотрим в срезе строку, к примеру «мобильные телефоны», проверяем показатели по ней: оборот, прибыль, количество проданной продукции, возможно, детализация по сортам. И задаем себе и группе вопрос: а что у нас было в январе прошлого года? А в прошлом январе мы продали телефонов на 30 000. Понятно, что январь вообще не слишком удачный месяц для продаж. И мы учитываем это. Смотрим, какие мероприятия у нас проходили. Предположим, была реклама по радио или спецакция, и за счет этого мы увеличили свой объем продаж. Затем мы решаем, сколько мы хотим продать мобильных телефонов в этом январе, учитывая, что у нас уже запланирована специальная акция. И так далее. А еще у нас хороший новый продавец. С его помощью мы продадим больше. Итак, год назад было 30 000, а сейчас мы планируем продать в январе на 40 000. Обязательно надо посчитать, сколько это будет товара в количественном выражении. Тут мы подходим к плану закупок. Но это отдельная тема, сейчас мы ее не касаемся. И так с группой надо пройтись по всем товарам. И в итоге получится общая цифра за январь, с разбивкой по товарным группам.

А как быть с новыми товарами ? Предположим, что аксессуары мы стали продавать только в конце прошлого года. Следовательно, показателей за прошлый январь по этой товарной группе у нас нет. В этом случае смотрим на прошлый месяц. Раз мы недавно начали продажи аксессуаров, смотрим на время разгона продукции, время разгона продавцов и обязательно учитываем это в плане. Начинаем с малого – пара тысяч, и постепенно наращиваем объем до 20, 25 и т. д. В те периоды, на которые приходятся массовые праздники, план немного завышаем. То есть суть метода заключается в том, что вы итоговую цифру делите на более мелкие, декомпозируете на отдельные ячейки и обсуждаете каждую из них.

Конечно, и в этом случае можно ошибиться. Но погрешность будет меньше. Именно за счет декомпозиции. То же самое следует проделать и с планом по продавцам. Изучаете соответствующий срез, смотрите, сколько у вас было продавцов в прошлом году, кто уволился, кто остался, кто пришел недавно и каково время разгона для него. Заполняете отдельно планы по продавцам и получаете общую цифру. Итоговая раскладка содержит данные по тому, на какую сумму должен продать каждый сотрудник в январе, феврале и т. д. Опять же все зависит от вашей терпеливости. Такое планирование – очень кропотливый труд. Если нет желания рассматривать каждый месяц отдельно, ограничьтесь кварталами. Но планирование по месяцам лучше, так как позволяет учитывать влияние различных мини-факторов. Распродажи, праздники, выездные фестивали, что-то еще. Многое может влиять на ваши продажи. Декомпозируя, вы все это учитываете. Суммируем месячные планы и получаем итоговую цифру за год.

Предположим, вы запланировали 1 200 000 по продуктовому срезу. Затем вы смотрите на работу продавцов, закладываетесь на их обучение, чтобы эффективность работы возросла. Предположим, их эффективность за квартал будет расти на 5%, это тоже надо заложить в план. Получаете следующую цифру – 1 260 000. По поставщикам – смотрите на стоимость закупки, какие-то особые условия, добавляете нового поставщика.

И вот тут можно совместить подходы и сделать вторую итерацию, используя Top-Down – сверху вниз. Вы ставите себе планку – а я хочу 2 000 000. Хочу, и все! Но чтобы получить эти 2 000 000, вы должны что-то добавить на нижнем уровне. Понимаете? Это значит, что вы будете вводить новые ассортиментные позиции. Изобретать новые специальные предложения и акции, пакетные и подарочные решения, о которых мы тоже поговорим. Возможно, для достижения нужной цифры плана вам потребуется открыть новую точку или нанять сотрудника. Вы смотрите время разгона прошлой точки и учитываете это в плане. Прогнозируете, каким будет оборот по новой точке. То есть подход другой – не от того, что есть сейчас и что будет, а от того, что вы хотите получить и что для этого нужно сделать.

Но чтобы такой план был достигнут, по каждой ячейке нужно прописать еще два листка. Первый называется «Ресурсы», второй – «Действия». В них тоже должна быть разбивка по месяцам. Вы решаете, что можно сделать в январе. Пусть будет промоакция. Соответственно в планах действий вы пишете: «Раз работать акцию для января, чтобы поднять продажи таких-то цветов». А что нужно для того, чтобы разработать и провести акцию? Нужны ресурсы. Нам может не хватить компетенций для подготовки акции, значит, нужен сторонний специалист – маркетолог. Для его привлечения нужны деньги. Пишете – сколько. Или вы решили, что пора запускать интернет-магазин. Соответственно в список действий на следующий год вы вносите: «Разработка интернет-магазина». И обязательно декомпозируете: найти подрядчика в январе, чтобы в марте интернет-магазин уже работал. А в плане продаж вы учитываете новый канал продаж, прикидываете в среднем его разгон и что уже к апрелю он будет давать вот такие цифры.

План действий и ресурсов дает нам недостающий остаток: 700 000, к примеру. И вам надо понимать, как вы эти 700 000 сможете заработать путем своих действий и акций. И надо достичь баланса, так чтобы все цифры сошлись. Сначала это очень сложно делать. Потому что непонятно, какого эффекта ждать от того или иного мероприятия, будет ли результативна выставка, если вам еще не приходилось в ней участвовать и никаких замеров нет. Поэтому мы советуем начинать не с года, а хотя бы с квартала. И да, поначалу вы будете ошибаться. Но с каждой новой итерацией плана ваша ошибка, погрешность, будет все меньше и меньше. А самое главное – это то, что, замеряя эффективность каждого мероприятия, каждой акции, каждого рекламного носителя, вы впоследствии точно сможете сказать, какой эффект они дают. Что билборд с освещением и стрелкой дает нам 10 звонков в день. А если магазин при текущей конверсии в 20% будет получать плюсом 10 звонков в день, то это 2 покупки с таким-то средним чеком, понимаете? Еще раз повторюсь, это сложно. Но есть такая фраза: «Fail to plan = Plan to fail», что в переводе с английского значит: «Провалить план означает планировать провал». Потому что без планирования вы не движетесь. А точнее, вы не понимаете, как вы это делаете. Помните про черный ящик?

Если вы не планируете свою работу, не предпринимаете никаких стратегических действий и инициатив – ваш бизнес не развивается. Если вы создаете сайт просто потому, что сайт завел ваш приятель и это не является частью плана по достижению конкретной цифры, то вряд ли он будет работать на прибыль. И не стоит рассчитывать на перемены к лучшему ни сейчас, ни через двадцать лет. Изменения могут произойти разве что в худшую сторону, если мы не будем планировать свое развитие.

Возвращаясь к системе планирования, начните с методики Bottom-Up. Напишите цифры снизу вверх – сколько вы сумеете заработать при текущем развитии, при текущей динамике, с текущими ресурсами. Смело удваивайте эту цифру. И оцените, что из имеющихся ресурсов вам надо подтянуть и какие действия предпринять, чтобы получить это удвоение.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.