Уроки инноваций
Уроки инноваций
Из истории создания компьютера iMac можно извлечь три важных урока о том, как проходит процесс инноваций: первый касается сотрудничества, второй – контроля, а третий – усиления заинтересованности сотрудников.
Служащие Apple часто говорят о том, что в компании процветает «широкое сотрудничество», «взаимный обмен идеями» и «параллельное проектирование». Говоря так, они подразумевают, что в компании нет дискретных, линейных, последовательных этапов разработки новых продуктов, что процесс разработки носит синхронный, целостный характер. Все отделы (дизайна, аппаратного и программного обеспечения) трудятся над созданием продуктов параллельно, постоянно анализируя проделанную работу во время многочисленных совещаний представителей разных групп и отделов. Продукты не передаются от одной команды к другой. Каждый, кто внес вклад в создание продукта, продолжает участвовать в проекте. Никого не заставляют уходить.
Менеджеры других компаний хвастают тем, что тратят на совещания мало времени. В Apple придерживаются совсем другого подхода, и гордятся этим. «Традиционный метод разработки продуктов неэффективен, если вы так же честолюбивы, как мы, – говорит исключительно талантливый дизайнер Джонатан Айв. – Когда перед вами стоит в высшей степени сложная задача, нужно создавать продукт, придерживаясь согласованного, интегрированного подхода»[34].
Второй урок касается контроля. Разумеется, Стив использовал свое положение в компании и добился того, что iMac появился на свет, однако, фокусируя внимание только на этом, можно пропустить другой важный фактор – решимость Стива расчистила путь для инноваций. Ничто так не подавляет их, как наличие уже устоявшейся успешной стратегии, подхода или линейки продуктов.
Когда Стив доверил Apple прототип нового компьютера iMac, он настаивал на том, чтобы компания стала восприимчивой к новым идеям, готовой экспериментировать и испытывать новые методы работы. Способность делать вещи по-другому и делать другие вещи, вместо того чтобы все время выпускать одно и то же, рождает то притягательное ви?дение, привлекающее нас. Вот что может сделать с нами новое. Оно может перенести нас в мир, горизонт которого простирается туда, куда нам интересно дойти, туда, где живет творчество. Когда Стив настоял на том, чтобы Apple приступила к созданию поразительного компьютера с игривым внешним видом, он нарушил существовавшую в компании строгую организационную систему.
Еще важнее, что Стив инициировал разработку нового компьютера iMac, предложив сотрудникам один удивительный и чрезвычайно мощный стимул. Он говорил, что компания Apple способна сделать все, что только можно представить. У хороших работников это вызывает огромное вдохновение.
Теперь поговорим о третьем уроке.
Безусловно, нужно использовать все прошедшие проверку временем методы, призванные усилить заинтересованность сотрудников и достойно вознаграждать их. Вы должны быть доступными для них, узнать их самих и выяснить их мотивацию. Нужно уметь слушать. И высоко ценить их идеи – даже если они касаются, скажем, упаковки или документации. (Мелкие детали, такие как упаковка продукта или руководство пользователя, значительно влияют на его успех. Сколько раз вы покупали товар, обнаруживали очень сложное руководство пользователя и тратили многие часы на его сборку или на то, чтобы научиться им пользоваться?)
Ключевой аспект – если вы наняли правильных сотрудников, – заключается в создании культуры, в которой их идеи с высокой степенью вероятности реализуются. Один из самых притягательных элементов мощной харизмы Стива заключался в том, что он убеждал подчиненных в своей приверженности инновациям. Именно такой подход запускает процесс инноваций и создает культуру инноваций.
«В Apple поддерживается невероятно сильный дух сотрудничества, – сказал Стив в 2010 году на конференции All Things Digital. – Вы знаете, сколько комитетов в Apple? Ни одного. Мы организованы по принципу начинающей компании. Мы – самая большая начинающая компания на планете. На протяжении дня я встречаюсь с командами сотрудников и работаю над идеями и проблемами, которые могут возникнуть у новых продуктов».
Некоторые же другие компании представляют собой полигон для захоронения инновационных решений. Они похожи на свалку, где умирают великие идеи. В PARC, например, ключевые специалисты неизменно уходили из компании, поскольку их продукты так и не появлялись на рынке. Им хотелось видеть созданное ими в руках пользователей. Но до этого дело не доходило. Вот почему в PARC такая высокая текучесть кадров.
Мне нравится, как журналист Лев Гроссман сказал об этом в журнале Time: «Если объединить Microsoft, Dell и Sony в одну компанию, получится нечто такое же разностороннее, как технологическая среда Apple»[35].
Данный текст является ознакомительным фрагментом.