Проблема выбора мотивации

Проблема выбора мотивации

Многочисленные исследования выделили несколько стратегий мотивации:

– Положительное подкрепление и высокие ожидания.

– Эффективная дисциплина и наказание.

– Справедливые отношения с людьми.

– Удовлетворение нужд служащих.

– Грамотная постановка рабочих целей.

– Реструктурирование рабочих мест.

– Вознаграждение за выполнение работы.

Все они базируются на «трех китах»: 1) продвижение по службе; 2) удовлетворение работой; 3) гордость за свою фирму.

Поскольку, как я говорила, в маленькой фирме сложно говорить о возможностях карьерного роста, основная тяжесть мотивации ложится на привлекательность самой работы и гордость за фирму, пусть и небольшую. И тут очень важно напомнить, что обучение и развитие персонала помогают укрепить в нем мотивацию труда и нацелить на решение будущих задач.

В понятие развития персонала входят:

– повышение уровня развития работников, которое позволит в будущем выполнять более сложные задачи;

– обязательное обучение молодых работников, новичков;

– повышение стандартов качества производимых работ и строгое соответствие их нормативным актам.

Обучение персонала нужно строить грамотно и на современной научной базе: это может быть передача опыта старшими товарищами, смена нескольких типов работы, лекции и обучающие беседы с менеджерами старшего звена или привлеченными специалистами, демонстрация обучающих материалов (книги, видеофильмы), проведение семинаров, конференций, встреч, ролевые тренинги и моделирование ситуаций, приближенных к реальности, психодиагностика, психологические тесты и социологические исследования с последующим анализом; групповые «игры» и т. д. Тут могут помочь тесты и тренинги, рассчитанные на выявление и закрепление необходимых способностей и личных качеств, необходимых для той или иной работы.

Кроме обучения персонала при курсе на мотивирование труда необходимо обращать внимание также и на то, к какому типу принадлежит тот или иной человек. Поэтому я предпочитаю разделять людей на целевые группы и гибко подбирать мотивацию, исходя из особенностей группы.

Группа 1. Менеджеры. Совсем не обязательно эти работники занимают должность менеджера, но они обладают рядом качеств, которые считаются определяющими при отборе менеджеров в кадровых агентствах. Прежде всего, эти люди ориентированы на тип отношений «человек—человек». Они легко входят в соприкосновение с другими людьми, хорошо их понимают, легко проникаются их настроением, могут на них воздействовать. То есть менеджеры ориентированы на социум и обладают качествами лидера, административными и организаторскими способностями (быстро и глубоко вникнуть в психологию другого человека, психологически влиять на людей, объединять их, мобилизовать и направлять энергию коллектива; склонность к организаторской работе – устойчивый интерес и психологическая готовность к ней, потребность в ее исполнении).

Люди такого типа обладают такими личными качествами, как решительность, требовательность, целеустремленность, настойчивость, энергичность, предприимчивость, дальновидность, самостоятельность, развитый интеллект, творческое мышление, коммуникабельность, стремление к совершенствованию, высокая личная культура, командная ориентация, добросовестность, ответственность, самокритичность, высокий уровень профессиональной подготовки, опыт практической работы по управлению персоналом, хорошее здоровье и чувство юмора.

Для таких людей достаточной мотивацией труда будет работа с людьми, сплочение коллектива, ведение переговоров, налаживание взаимоотношений.

Группа 2. Творцы. Необязательно это работники, занятые на творческой работе, но у них имеются качества и способности, характерные для творческого человека. Эта группа обладает трудолюбием, внимательным и творческим отношением к работе; самостоятельностью, исполнительностью, энергичностью; знаниями и общей культурой; интуицией и гибкостью ума; умением планировать работу, опытом организации работы; честностью, требовательностью к себе, уверенностью.

Интересы творческой личности могут быть направлены на науку, искусство или изобретательство. Но даже если человек с такими способностями работает в сфере, далекой как от искусства, так и от науки, он будет проявлять свои типичные черты.

Например, девушка с творческими способностями может «улучшать» быт, внешность, рабочее место, внося пусть незначительные, но симпатичные детали, а юноша может своими руками собирать приборы собственного изобретения и т. п. При этом девушка, вышивающая яркое панно, может работать кассиром, а юноша-изобретатель – мойщиком окон.

Для таких людей достаточной мотивацией труда будет разработка новых проектов или улучшение прежней продукции, стремление к совершенству, но важным окажется также ощущение независимости, возможности иметь собственное мнение.

Группа 3. Администраторы. Люди типа «администратор» обладают умением самостоятельно принимать решения, аналитическими способностями, позволяющими прогнозировать будущее, предприимчивостью, стремлением к достижению своей цели, реализуя оригинальные идеи и принимая нестандартные решения, нередко связанные с риском, умением видеть риски и управлять ими; развитым интеллектом, развитой интуицией, творческим мышлением, организаторскими, коммуникативными, научно-техническими, педагогическими и математическими способностями.

Они имеют убеждения, принципиальны, честны, оптимистичны, обладают чувством коллективизма, уверенностью в своих силах, инициативностью, сообразительностью, самообладанием, даром убеждения, ораторскими данными.

Для таких людей достаточной мотивацией труда будет руководящий пост, возможность управлять коллективом, удовлетворять свое стремление к власти.

Группа 4. Предприниматели. Люди этого типа обладают энергичностью, решительностью, сообразительностью, инициативностью, они хозяйственны, гибки, отличаются быстротой ума, самостоятельностью мышления, проявляют инициативу по соединению различных ресурсов для производства какого-либо товара или услуги; могут принимать неординарные решения по управлению производством; способны внедрять инновации путем совершенствования производства или радикальных изменений производственных процессов для производства новой продукции; не боятся принимать ответственность за все экономические риски, связанные с изменениями производства.

Они нацелены на успех, обладают неординарными вниманием и памятью, умеют хорошо говорить и быстро мыслить, благодаря компетентности, предприимчивости, самоорганизованности могут эффективно руководить бизнесом.

У них развиты такие черты, как понимание себя и других людей, лидерские качества, умение разрешать конфликты, управлять стрессовыми ситуациями, действовать в условиях неопределенности, работать в команде и проекте, вознаграждать и мотивировать усилия работников, создавать организационные структуры и т. п. Этой группе свойственно стремление к эмоциональному напряжению и риску, для них труд – это еще и своего рода опасная и очень интересная игра.

Для таких людей достаточной мотивацией труда будет организация производственного процесса, возможность вести рискованные операции, ведение собственного дела.

Н. Самоукина пишет, что необходимо выделять потребности, значимые для сотрудников, и организовывать мероприятия по их мотивации, чтобы создать необходимые внешние условия мотивации, а точнее, целую систему взаимоотношений, которые можно назвать партнерскими.

Именно такую задачу мы и поставили: выделить группы людей, имеющих сходную мотивацию, отработать обратную связь с руководством и начать выращивать деятельную команду. Для всех работников была предусмотрена шкала оценки труда в зависимости от достижений.

Для работников типа «менеджер» мы определили позиции, предусматривающие работу с людьми – как клиентами фирмы, так и с самим персоналом. Не все работники этого типа занимали руководящие должности, но все стали заниматься наиболее понятным и приятным для них трудом. Пришлось провести перемещения внутри коллектива, освободив «менеджеров» от бумажной работы и предоставив им возможность реализовывать себя в понятной им стихии. Стоило это сделать, и психологический климат улучшился.

Например, на место трех сотрудниц отдела рекламаций перевели более подходящих для этой цели работниц, и многие споры, традиционно завершавшиеся криками клиентов и обещанием немедленно обратиться в контролирующие органы, стали разрешаться без неприятных последствий для фирмы. Если прежде некоторые споры заканчивались судом, то теперь они стали регулироваться на первом этапе. Превосходно умея ладить с людьми, сотрудницы улаживали конфликты, не допуская их развития.

Сотрудникам типа «творец» было предложено вносить посильные изменения как в особенности работы фирмы, так и в ее имидж. Некоторые из них попали на «имиджевые» должности, создавая «лицо фирмы» для посетителей, некоторым захотелось самореализовать свои интересы параллельно трудовым обязанностям. Так, например, родилась стенная газета, изобилующая смешными историями из жизни коллектива и забавными фотографиями, которая вскоре преобразовалась во внутреннюю газету маленького коллектива, специально для сотрудников распечатываемую на цветном принтере. Эта газета не претендовала на роль многотиражки, она выпускалась в количестве 50 экземпляров – для себя и для друзей. Но творческие люди впервые ощутили, как важны их таланты для всего коллектива!

Потом кому-то пришло в голову, что в фирме, оснащенной большим количеством видеоаппаратуры, можно создать не сеть слежения за людьми, а сеть вещания. И стали проходить пятиминутки общей связи, помогающие быстро получить нужную информацию и лучше планировать работу, а также пятиминутки «отдыха» с трансляцией для сотрудников музыкальных видеоклипов.

Немного позже у кого-то родилась идея создать еженедельную программу «Вопрос—ответ»: не покидая рабочее место, сотрудники могли задать вопрос высшему руководству и тут же получить ответ. Господин Федоров, узнав о новшестве, сначала рассердился, но затем сообразил, что это даже хорошо, поскольку исключалось скрытое недовольство и можно было контролировать настроения сотрудников. Времени эти мероприятия отнимали всего ничего, но эффект получился потрясающий.

Для людей типа «администратор», занимающих низшие должности, важен карьерный рост. Но с этим в фирме имелись большие проблемы. Так что было решено создать видимость повышения, добавив к наименованию их должности слово «старший». Претендовать на такую добавку можно было, только имея определенный уровень квалификации. Поэтому для них Наталья Денисовна стала вести семинары «Учимся управлять», а компьютерщик Иванов начал их обучать программам «1С».

Что же касается людей типа «предприниматель», их стали вовлекать в решение производственных вопросов. Каждую неделю эта группа стала собираться для планирования стратегической политики фирмы. Наряду с руководством на этих собраниях присутствовали и «предприниматели», которые хорошо владели информацией и нередко предлагали оригинальное решение вопросов. Именно «предприниматели» предлагали, на первый взгляд опасные, но наиболее оптимальные решения. Вопросов в связи с кризисом возникало немало, и каждый нужно было решить «малой кровью». Наталья Денисовна любовно именовала этот самоорганизовавшийся штаб «кризисным центром».

Интересно, что именно на этом этапе в фирме появилась конкуренция между работниками. Но это не была борьба за карьерные места, поскольку в результате перестановок места были распределены, а своего рода состязание идей и успешности в работе. Каждому хотелось показать, что он способен решать сложные задачи. Началось это соревнование с предложения выбирать по итогам месяца лучшего работника.

В советские времена существовала «Доска почета», ушедшая в свое время в историю. В фирме никакой «Доски» не было. Лучший работник месяца просто получал на временное хранение специально изготовленный для этой цели флаг с изображением логотипа фирмы. Весь следующий месяц он считался «знаменосцем» фирмы. Борьба за «знамя» велась нешуточная, хотя все понимали, что это «игра для взрослых». Над «знаменосцами» подшучивали, но каждому было тем не менее приятно оказаться в такой роли.

Большим плюсом для сплочения коллектива оказалось и вроде бы незначительное изменение: участие в городской выставке. Фирме на этой выставке был отведен один небольшой стенд. Но вокруг этого стенда собирались любопытные: стенд был необычно оформлен и интересен; подготовкой к выставке занимались все сотрудники, и каждый внес свою лепту. После выставки в фирме появились новые клиенты, что не могло не порадовать как руководство, так и самих работников. Последнее было для фирмы приятной новостью: прежде работников интересовала только их собственная судьба. Но тут выяснилось, что позиционирование фирмы важно не только для ее хозяев. Неожиданно у работников появилось чувство, которого они не знали, – гордость за свой коллектив.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.