3.2. Стратегия фирмы как основа формирования стратегического плана
3.2. Стратегия фирмы как основа формирования стратегического плана
Все многообразие стратегических планов дифференцируется прежде всего в зависимости от избранного предприятием типа стратегии развития. В процессе выбора организация ориентируется на определенный тип поведения в области конкурентной борьбы, освоения новых технологий, инвестиционной и ценовой политики и др.
По вопросу о типовых стратегиях фирмы существует большое разнообразие точек зрения и авторских концепций. Рассмотрим некоторые из них.
Существует классификация стратегий с разграничением следующих видов:
? внутриотраслевые;
? межотраслевые;
? межфирменные;
? интернациональные.
М. Портер (Michael E. Porter) рассматривает пять основных конкурентных стратегий в области поведения фирмы на рынке:
1) стратегия лидерства по издержкам, ориентированная на снижение полных издержек производства товара или услуги;
2) стратегия широкой дифференциации, направленная на создание товаров с индивидуальными особенностями, отличающими их от аналогичных товаров фирм-конкурентов, с целью привлечения покупателей;
3) стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность; при этом фирма стремится обеспечить сочетание низких издержек и более низких цен, чем у производителей продукции с аналогичными свойствами и качеством;
4) сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, построенная на низких издержках и ориентированная на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;
5) сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции; целью фирмы является обеспечение покупателей выбранного сегмента рынка товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.
А. А. Томпсон (ArthurA. ThompsonJr.) и А. Дж. Стрикленд (A.J. Strickland) предлагают разграничивать следующие виды стратегий: наступательные стратегии, оборонительные стратегии, стратегии вертикальной интеграции, конкурентные стратегии и корпоративные стратегии диверсификации.
Наступательные стратегии используются для сохранения конкурентного преимущества и могут быть ориентированы на:
? действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
? действия, направленные на использование слабостей конкурента;
? одновременное наступление на нескольких фронтах;
? захват незанятых пространств;
? партизанскую войну;
? упреждающие удары.
Оборонительные стратегии предназначены для защиты конкурентного преимущества и имеют целью удержать рыночную позицию предприятия, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.
Стратегия вертикальной интеграции заключается в том, что фирма может расширить свою деятельность по отношению к поставщикам (назад) и (или) по отношению к потребителю (вперед).
Конкурентная стратегия может иметь следующие варианты в зависимости от конкурентной ситуации в отрасли.
1. Предприятия, относящиеся к новым отраслям, находящимся на ранней стадии развития, на стадии зарождения, оказываются в условиях большой неопределенности. Фирмам приходится в своей конкурентной стратегии определять:
а) способы финансирования бизнеса на первоначальном этапе выхода на рынок;
б) на какие рыночные сегменты продвигать товары и какие конкурентные преимущества использовать для завоевания лидирующих позиций.
2. Предприятиям, относящимся к отраслям, которые находятся в стадии зрелости, необходимо применять агрессивные методы конкурентной борьбы. Товары, производимые этими предприятиями, не пользуются высоким потребительским спросом, что порождает острую конкуренцию между компаниями за долю на рынке. Общей закономерностью для организаций такого типа является усложнение инновационного процесса, усиление международной конкуренции, падение доходности и др.
3. Если предприятие относится к отрасли, которая находится в стадии стагнации, то наиболее адекватной является стратегия «сбора урожая», обеспечивающая получение максимального объема наличных средств за короткий период времени.
4. Предприятия, относящиеся к так называемым раздробленным отраслям, должны придерживаться такой стратегии, которая позволила бы обеспечить конкурентоспособность в условиях низких входных барьеров, невозможности экономии затрат на масштабе производства и ограниченного в географическом аспекте рынка сбыта товара и др.
5. Достаточно сложно выбрать эффективную стратегию фирмам, находящимся «на вторых ролях». Их стратегия должна быть ориентирована на обнаружение и занятие вакантной ниши и т. п.
6. Стратегия для слабого, кризисного, неконкурентоспособного бизнеса должна быть исключительно осторожной и взвешенной. Возможны такие радикальные стратегические решения, как «продажа себя» другой фирме или смена вида деятельности с переходом в другую отрасль.
Корпоративными стратегиями диверсификации могут быть стратегии:
? вхождения в новую отрасль через механизмы поглощения, работы «с нуля», создания совместного предприятия;
? диверсификации в родственные отрасли;
? диверсификации в неродственные отрасли;
? реструктуризации, восстановления и экономии;
? многонациональной диверсификации.
А. И. Панов, И. О. Коробейников считают необходимым различать следующие четыре группы стратегий развития бизнеса.
Первая группа включает стратегии концентрированного роста, общим свойством которых является ориентация на изменение продукта и (или) рынка. Конкретные механизмы реализации этих стратегий состоят в изменении политики на рынке или в совершенствовании прежнего или освоении нового продукта, при сохранении своей принадлежности к прежней отрасли. В данную группу входят следующие стратегии:
? стратегия усиления позиций на рынке, когда фирма предпринимает решительные меры для завоевания лучших позиций при реализации своего продукта;
? стратегия «развития рынка», направленная на поиск новых рынков для уже производимого продукта, предназначенная для обеспечения роста объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки;
? стратегия «развития продукта», предполагающая организацию производства нового продукта, который будет реализовываться на ранее освоенном фирмой рынке.
Вторая группа объединяет стратегии интегрированного роста, которые могут быть наиболее успешными для фирм, относящихся к «сильному бизнесу». Конкретные механизмы интегрированного роста состоят в приобретении новой собственности или внутреннем расширении производства. Оба варианта обеспечивают изменение положения фирмы внутри отрасли. К данной группе относятся следующие стратегии:
? обеспечение обратной вертикальной интеграции, которая направлена на рост фирмы, за счет приобретения либо создания дочерней структуры, выполняющей функцию снабжения;
? формирование вперед идущей вертикальной интеграции, состоящей в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем; такими структурами являются посреднические организации.
Третья группа объединяет стратегии диверсифицированного роста. Они применяются фирмами, которые не в состоянии продолжать успешно функционировать на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. К этой группе относятся следующие стратегии:
? стратегия концентрической диверсификации, которая базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов;
? стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;
? стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках.
Четвертая группа включает стратегии «целенаправленного сокращения». Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Существуют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения:
? стратегия ликвидности – осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
? стратегия «сбора урожая» – отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе; применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая»;
? стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса; реализуется и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
? стратегия сокращения расходов – достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат.
В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий; в этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
И. В. Ляско предлагает классифицировать стратегии с выделением следующих их видов.
1. Стратегия роста предприятия – нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Эти возможности могут быть реализованы путем работы со старым продуктом на старом рынке, либо посредством выхода с уже выпускаемым продуктом на новый рынок, либо путем разработки нового продукта. Стратегия роста предприятия реализуется в специфической форме на малых, средних и крупных фирмах.
2. Стратегия стабилизации – предполагает ограничение организацией масштабов производства при ставке на медленное, жестко контролируемое развитие, т. е. простое продолжение бизнеса.
3. Стратегия поддержания – направлена на сохранение стабильности. Успех этой стратегии достигается за счет улучшения качества продукта и сервиса, корректировки цены товаров в той мере, которая необходима для сохранения объема продаж или доли рынка.
4. Стратегия сокращения деятельности предприятия – используется в случаях, когда выживание фирмы находится под угрозой. Стратегии сокращения, как правило, предполагают проведение мероприятий, направленных на оздоровление финансового положения предприятия. Такие мероприятия представляют элементы антикризисного управления. Стратегия сокращения деятельности предприятия имеет следующие разновидности.
• «Стратегия разворота» – применяется в условиях неэффективной работы предприятия, состоит в отказе от производства нерентабельной продукции, сокращении излишней рабочей силы и в поиске более эффективных путей использования ресурсов. Если такая стратегия дает положительный результат, то в дальнейшем фирма переходит на стратегию роста.
• «Стратегия отделения» состоит в продаже неэффективного бизнеса (структурного подразделения). Эту стратегию также называют стратегией уменьшения в размерах. На практике при ее реализации осуществляется отказ от владения, т. е. продажа бизнеса, который перестал играть для компании центральную роль. Эта стратегия предполагает продажу активов предприятия. Она применяется с целью накопления фондов для сохранения и укрепления оставшихся у фирмы направлений деятельности.
• «Стратегия ликвидации» состоит в продаже предприятия за цену, равную остаточной стоимости его активов, что означает прекращение существования предприятия.
• «Стратегии восстановления и реструктуризации портфеля» применяются в условиях ухудшения экономических показателей на отдельных направлениях деятельности предприятия. Низкая эффективность деятельности предприятия может быть вызвана значительной убыточностью одного или более видов деятельности, что ведет к снижению финансовых показателей предприятия в целом.
5. Стратегии конкуренции – реализуются посредством выбора способа формирования хозяйственного портфеля фирмы. Результат деятельности предприятия зависит от конкурентоспособности товара, которую можно регулировать путем реализации следующих трех видов стратегий конкуренции:
• стратегия ценовой конкуренции наиболее уместна при работе предприятия на стабильных рынках высокостандартизованного сырья;
• дифференциация товара заключается в придании выпускаемым продуктам уникальных свойств, т. е. в создании нового качества, изменении срока жизни продукта, повышении уровня сервиса, улучшении гарантийных условий, повышении имиджа товара, создании новых каналов продвижения товара на рынок;
• стратегия концентрации проводится в форме интенсивного освоения конкретного сегмента рынка в определенной географической зоне; может быть реализована путем снижения цен или при помощи политики дифференциации.
6. Стратегия ценообразования – состоит в выборе предприятием конкретной тактики изменения цены товара, обеспечивающей достижение целей предприятия.
7. Функциональные стратегии – предназначены для реализации основной и конкурентной стратегии и включают следующие виды стратегий:
• маркетинга;
• производства;
• персонала;
• финансов;
• НИОКР;
• закупок;
• способов продвижения продукции на рынок.
8. Стратегическое планирование финансирования предприятия – состоит в разработке стратегии формирования предстартового и стартового капиталов, в определении стратегии финансирования развития и расширения фирмы, а также в принятии стратегических решений по финансированию перехода компании в более высокую организационно-правовую форму. Реализация этих стратегий может осуществляться путем решения следующих задач:
• улучшения финансового положения посредством продажи акций;
• использования акций для поглощения, т. е. приобретения ценных бумаг других фирм;
• использования акций как средства стимулирования служащих и привлечения ведущих специалистов;
• повышения престижа фирмы среди инвесторов и представителей бизнеса.
Л. П. Владимирова предлагает различать стратегии фирмы по следующим ключевым признакам: уровень управления, направленность развития, возраст рынка и товаров, характер воздействия и развития, выбор направления деятельности, уровень конкуренции и др.
1. По уровню управления виды стратегий подразделяются на следующие.
• Корпоративная стратегия, которая представляет собой общий план управления фирмой и применяется, в основном, в диверсифицированной компании. Ее разработка предусматривает действия по созданию инвестиционных приоритетов, улучшению общих показателей деятельности фирмы, получению синергетического эффекта среди родственных фирм и превращению этого эффекта в конкурентное преимущество.
• Деловая стратегия, которая нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции фирмы на рынке. Для нее характерны следующие направления деятельности: своевременная реакция на изменения, происходящие в отрасли, в экономике в целом, в политике; разработка конкурентоспособных мер и действий, которые могут обеспечить прочное преимущество перед конкурентами; объединение стратегических инициатив функциональных отделов.
• Функциональная стратегия, осуществляемая по управленческому плану действий внутри подразделения или ключевого функционального направления: маркетинга, сбыта, производства, обслуживания, снабжения, финансов, персонала и др. В общем виде отдельная функциональная стратегия представляет собой план действий для достижения целей деловой и функциональной стратегий.
• Операционная стратегия, которая относится к еще более конкретным подходам в руководстве ключевыми оперативными подразделениями фирмы при решении текущих задач, имеющих стратегическую значимость (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка продукции и др.). Эти стратегии дополняют и завершают общий план работы фирмы.
2. По направленности развития стратегия фирмы может быть технологической и продуктовой.
• Технологическая стратегия характеризуется переориентацией фирмы на преимущественно технологические рычаги обеспечения конкурентоспособности фирмы и включает: а) анализ и оценку сложившегося технологического уровня производства, определение специальных мер для отбора технологий, способных обеспечивать конкурентоспособность продукции на внутреннем и мировом рынках; б) формирование механизма трансформации стратегических решений в области технологий в конкретный перечень действий.
• Продуктовая стратегия касается непосредственно освоения нового продукта. Она включает: а) изучение природы нового продукта (меру его новизны, качества, степень дифференциации производимой продукции); б) выявление типов рынков и состава потребителей, необходимых для реализации нового продукта (возможности расширения рыночных связей, уровней конкуренции и т. п.); в) разработку технологии производства данного продукта; г) оценку эффективности программы освоения нового продукта.
3. В зависимости от возраста рынка и товара стратегия фирмы может быть следующих видов:
• стратегия глубокого проникновения – применяется в условиях, когда рынок еще не насыщен;
• стратегия расширения рынка – помогает фирме увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках;
• стратегия разработки товара – эффективна при наличии у фирмы ряда успешных торговых марок;
• стратегия диверсификации – применяется для устранения зависимости фирмы от какого-либо одного товара на рынке.
4. По характеру воздействия стратегия фирмы может быть:
• стратегией наступления, направленной на завоевание и расширение рыночной доли;
• стратегией обороны, имеющей целью удержание существующей рыночной доли;
• стратегией отступления, заключающейся в уходе с рынка или в ликвидации данного вида бизнеса.
5. По характеру развития стратегия фирмы может быть:
а) ограниченного роста;
б) роста;
в) сокращения;
г) сочетания указанных выше трех стратегий.
Данная классификация аналогична предыдущей, но она ориентирована не на изменение доли рынка, а на регулирование объемов деятельности и капитала.
6. По выбору направления деятельности стратегии фирмы подразделяются на следующие.
• Стратегия дифференциации, характеризующаяся модификациями потребительских свойств продукта-товара и осуществляемая на основе сильного маркетинга, продуктового инжиниринга, повышения имиджа фирмы, сильной кооперации.
• Стратегия концентрации, представляющая собой выработку действий для узкоспециализированного и узконаправленного сегмента рынка и опирающаяся на опыт и ресурсы. К основным организационным требованиям этого типа относится комбинация предыдущих вышеуказанных стратегий для реализации частной цели.
7. Типовые международные стратегии включают такие действия, как:
а) продажа иностранным фирмам лицензий на использование технологий;
б) создание производственной базы на национальном уровне в одной стране и экспорт товаров на зарубежные рынки;
в) использование стратегии конкуренции на внутренних рынках многих стран;
г) использование глобальной стратегии низких издержек;
д) использование стратегии глобальной ниши.
8. По отношению к маркетингу стратегия фирмы может быть:
а) массовой;
б) товарно-дифференцированной;
в) целевой;
г) оперативной;
д) тотальной и др.
9. По уровню конкуренции стратегия фирмы может быть:
а) своевременного освоения нового продукта;
б) ориентации на производство однородной продукции;
в) ориентации на дифференциацию товаров и рынков, на выявление нужд потребителей;
г) искусственного устаревания продукции, обновления продукции, сегментации рынка.
Р. А. Фатхутдинов выделяет следующие стратегии:
? маркетинга;
? международной деятельности фирмы;
? повышения качества;
? ценообразования и ресурсосбережения;
? организационно-технического и социального развития фирмы;
? совершенствования управления персоналом.
Авторский коллектив в составе А. Н. Петрова, Г. А. Буренина, С. М. Климова и др., рассматривая вопрос о стратегии развития предприятия, разграничивает следующие их виды:
а) продуктовая стратегия;
б) функциональные стратегии, в том числе:
• стратегия маркетинга;
• финансовая стратегия;
• инновационная стратегия;
• стратегия производства;
• социальная стратегия;
• стратегия организационных изменений;
• экологическая стратегия.
Приведенный (далеко не полный) перечень вариантов классификаций стратегий свидетельствует о разнонаправленности самих подходов к разграничению различных видов стратегий. На фоне такого разнообразия теоретических подходов к определению стратегии практика стратегического планирования характеризуется однозначными и конкретными решениями, т. е. в своей практической деятельности фирмы отбирают наиболее рациональные и актуальные аспекты стратегии.
Стратегическое планирование следует понимать как комплекс решений, принимаемых руководством предприятия с целью разработки специфических стратегий, предназначенных для достижения целей фирмы. Таким образом, стратегическое планирование является инструментом, направленным на повышение эффективности функционирования предприятия.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.