Глава 9 Ситуационное лидерство при работе с командой
Глава 9
Ситуационное лидерство при работе с командой
Дон Кэару, Юнис Паризи-Кэару и Кен Бланшар
Команды работают лучше и быстрее и изменяются легче, чем традиционные иерархические структуры. Они могут увеличить производительность труда и улучшить мораль, а могут и уничтожить их. Работая эффективно, команда может принимать лучшие решения, разрешать более сложные проблемы и сделать больше для усиления творческих способностей и развития умений, чем индивиды, работающие поодиночке. Команда — единственный элемент организации, который обладает гибкостью и ресурсами, позволяющими быстро реагировать на изменения и новые потребности, ставшие обычными в сегодняшнем мире.
Почему именно команды?
Современная бизнес-среда становится все более конкурентной, и вопросы, с которыми она сталкивается, становятся все более сложными. Как мы подчеркнули в главе 4 «Главное — это наделение властью», бросающая вызов бизнес-среда заставила организации понять: если они хотят сохранить конкурентные преимущества, то больше не могут зависеть от иерархических структур и небольшого числа выдающихся работников. Отныне главное требование — сотрудничество и командная работа на всех уровнях организации. Сегодня успех приходит в результате использования коллективных знаний и появляющихся возможностей. Следовательно, происходит сознательное движение в сторону команд как стратегического локомотива для выполнения работы. Они стали локомотивом для движения организаций в будущее и для предоставления потребителям высококачественных продуктов и услуг.
Команды существуют не просто для того, чтобы они были. Команды — наиболее активные производственные единицы. Кроме того, они придают людям, работающим в них, чувство ценности, связи друг с другом и смысла. Рассмотрим историю, происшедшую на одном из приборостроительных заводов компании GE. Приняв решение перейти к структуре управления на групповой (командной) основе, завод создал команды менеджмента и попросил Дона Кэару провести интенсивный курс обучения развитию команд, навыкам работы в них и руководству ими. После первых двух дней обучения член одной из команд — представитель сборочной линии — подошел к Дону и сказал: «Хочу поблагодарить вас». «Спасибо. Но за что?» — ответил Дон. «Дело в том, что впервые за 25 лет работы на этом заводе я почувствовал, что от меня что-то зависит». Представьте только, что вы должны испытывать, когда на протяжении 25 лет думаете, что вас игнорируют.
Известно, что здоровье и благосостояние людей напрямую зависят от того, насколько они востребованы на работе. Исследование 12 000 шведских рабочих (мужчин) за 14-летний период показало, что те рабочие, которые чувствовали себя изолированными и мало влияли на результаты своей работы, имели на 162 % большую вероятность получить сердечный приступ со смертельным исходом, чем рабочие, которые влияли на решения, принимаемые на работе, и трудились в командах [55]. Данные, подобные этим, а также тот факт, что команды могут быть гораздо более производительными, чем индивиды, работающие поодиночке, убедительно свидетельствуют в пользу создания рабочих мест, обеспечивающих вовлечение сотрудников, и использования команд как основного инструмента для обеспечения выполнения работы.
Виртуальные команды все в большей степени становятся решающим условием успеха. Они сталкиваются с особыми проблемами создания атмосферы доверия, развития эффективных средств общения и координации работ. Однако нет никаких причин, чтобы время и расстояние мешали людям взаимодействовать как команде [56]. При надлежащем управлении и с использованием технологий виртуальные команды могут быть столь же продуктивными и полезными, как и команды, в которых люди работают, находясь рядом.
Реальность команд
Мы определяем команду как группу, состоящую из двух или более людей, которая создается ради достижения общей цели и отвечает за результат. Именно здесь кроется различие между командой и группой. Часто рабочие группы называют командами, но у них нет общей цели и разделенной ответственности. Это может вести к разочаровывающим результатам и убеждению, что команды работают плохо. Собрание индивидов, работающих над выполнением общей задачи, не обязательно представляет собой команду. Они могут иметь возможность стать высокоэффективной командой, только если четко определят свои цель и ценности, стратегии и сферы ответственности.
Команды стали важнейшей стратегией, обеспечивающей выполнение работы. Мы живем в командах. Мы перемещаемся от одной команды к другой, не задумываясь над этим. Посмотрим, сколько времени мы проводим, находясь в командах — в группах по решению конкретных задач, в комитетах, во временных командах, в кросс-функциональных командах и управленческих командах. Процент времени, которое мы проводим в командах, огромен. По мере вашего продвижения вверх по управленческой лестнице он даже увеличивается. Как правило, менеджеры проводят от 30 до 99 % времени на совещаниях или в процессе создания команд. В книге «Великолепная пятерка! Магия совместной работы» («High Five!: The Magic of Working Together») Кен Бланшар, Шелдон Баулз, Дон Кэару и Юнис Паризи-Кэару показывают, что эффективность в современных организациях — это командная игра и что без сотрудничества и умения работать командой вы вряд ли добьетесь успеха [57].
Команды являются главным объектом вложения времени, денег и ресурсов. Убытки от их неудачной работы или недопроизводства потрясающи. Хуже того, совещание членов команды, оказавшееся потерей времени, имеет далеко идущие последствия. Энергия напряжения не снимается после вашего ухода с такого совещания, но передается всей деятельности организации. Если люди уходят с совещания с ощущением, что их не выслушали, или если они не согласны с решением команды, они чувствуют злость и разочарование. А это влияет на последующий ход событий. Противоположный эффект наблюдается, когда совещания проходят в продуктивной и вдохновляющей атмосфере — тогда положительная энергия распространяется на всю деятельность организации и людей, работающих в ней.
Почему команды терпят неудачу
На основании исследований, проведенных за последние десять лет, Дон Кэару и Юнис Паризи-Кэару сделали вывод, что команды терпят неудачу по ряду причин, от ошибок при планировании работы команд до недостаточного обучения их членов. Ниже приводятся десять причин, которые, согласно их исследованиям, мешают командам реализовать свой потенциал. Осознание этих ловушек имеет большое значение, помогая избежать попадания в них команд, участником которых вы являетесь.
Десять главных причин, из-за которых команды терпят неудачу
1. Отсутствие документа, в котором были бы определены цель команды и правила совместной работы по достижению этой цели.
2. Неспособность решить, в какой области команда независима и несет коллективную ответственность за результаты.
3. Отсутствие коллективной ответственности.
4. Отсутствие ресурсов, необходимых для выполнения работы, включая время.
5. Отсутствие эффективного лидерства и разделяемого лидерства.
6. Отсутствие норм, которые развивают творческий подход и стремление к совершенству.
7. Отсутствие планирования.
8. Отсутствие поддержки со стороны руководства.
9. Неспособность справиться с конфликтами.
10. Отсутствие обучения навыкам совместной работы на всех уровнях.
Все мы так или иначе были частью команд или комитетов, к собраниям которых мы испытывали отвращение. Иногда источник этого отвращения — эгоистичный руководитель, который любит слушать только собственный голос, не любит критики в свой адрес и хочет, чтобы все поддерживали его точку зрения во всем. Если вы действительно хотите выяснить, что происходит с командами, подобными описанной, сходите в комнату, где люди отдыхают после собрания и где обязательно проходит еще одно собрание на тему «Надо было сказать ему…». В этой главе мы не будем подробно анализировать причины, по которым некоторые команды терпят неудачу или не осознают своих возможностей, мы постараемся выяснить, что делает команды эффективными и как им в этом помочь.
Характеристики высокоэффективной команды
Некоторые команды достигают выдающихся результатов, какой бы трудной ни была цель. Это высококлассные команды. К их числу относятся: спортивные команды, которые преодолевают все трудности, чтобы выиграть чемпионат; группы ученых, которые делают поразительные открытия; группы волонтеров, собирающих огромные суммы на благотворительные цели; или, например, команда разработчиков какого-нибудь продукта, которая выдвигает новую уникальную идею. Высокоэффективные команды встречаются во всех профессиях и сильно отличаются друг от друга по размеру, структуре и целям.
Что делает эти команды столь разными? Что их отличает и дает им возможность обгонять другие команды? Хотя каждая команда уникальна, все они имеют общие характеристики, присущие всем выдающимся командам независимо от их целей и стремлений.
Создание высокоэффективных команд, как и создание большой организации, начинается с картины того, к чему вы стремитесь, — с цели.
Если вы знаете, куда направляетесь, дорога приведет вас к цели. Поэтому совершенно необходимо знать, что представляет собой высокоэффективная команда и какие элементы ее характеризуют. Мы определили семь главных характеристик всех высокоэффективных команд, которые представлены акронимом PERFORM (т. е. эффективно работать).
Р (Purpose and values) — Цель и ценности. Все члены высокоэффективной команды четко понимают общую цель и имеют общую систему ценностей. У них есть убедительная картина желаемого будущего. Если команда колеблется, действует нерешительно и недружно, то, скорее всего, причину искать надо здесь. Именно из общей цели и ценностей выводятся взаимно согласованные цели, определяются роли и разрабатываются стратегии. Как было показано в главе 2 «Сила видения», если команда не знает, кто они (цель команды), куда они идут (картина будущего) и что будет направлять их движение (ценности), команда не получится. Цель и ценности — это тот клей, который скрепляет команду и образует фундамент высокоэффективной команды.
Е (Empowerment) — Наделение властью. Члены высокоэффективной команды уверены в своей способности преодолевать препятствия. Они делятся информацией и знаниями и помогают друг другу. Установки, правила и процедуры помогают группе легко выполнять задачи. Информация легко доступна, и члены группы имеют нужные им умения или по крайней мере знают, где получить их. Им предоставлены возможности для роста и повышения квалификации. Они наделены властью, чтобы действовать и принимать решения и делать выбор в границах своей компетенции. Они обладают автономией, возможностью и способностью проявить свою личную и коллективную силу.
R (Relationships and communication) — Взаимоотношения и общение. Высокоэффективная команда придерживается принципа открытого общения. Люди чувствуют, что могут пойти на риск и без страха поделиться своими мыслями, мнениями и чувствами. Они не обязаны любить друг друга, но должны уважать и ценить друг друга, заботиться друг о друге. Важно не только иметь право высказаться, но и право быть выслушанным, а значит, и уметь слушать. Различия во мнениях искренне ценятся. Они вытекают из убеждения в том, что разница во мнениях ведет к раскрытию творческих способностей. Если разногласия приводят к конфликту, члены команды умеют справиться с ним так, чтобы сохранить человеческое достоинство. Посредством честного, основанного на заботе обмена мнениями люди осознают свои сильные и слабые стороны, свое влияние на других, действуют так, чтобы развивать доверие и поддержку. Люди связаны друг с другом как лично, так и профессионально. Они заботятся друг о друге и зависят друг от друга. Степень взаимосвязи высокая.
F (Flexibility) — Гибкость. Члены высокоэффективной команды независимы и понимают, что все отвечают за качество работы команды, развитие и лидерство. В высокоэффективной команде часто бывает трудно определить, кто является лидером, поскольку центр лидерства смещается в зависимости от сиюминутных потребностей. Команда умеет и работать много, и получать удовольствие. Чувства ценятся так же высоко, как и мнения. Члены команды признают неизбежность перемен и приспосабливаются к изменяющимся условиям.
О (Optimal productivity) — Оптимальная производительность. Высокоэффективные команды имеют оптимальную производительность труда, отражающуюся в количестве и качестве выполняемой ими работы. Высокоэффективная команда радеет о выдающихся результатах. Высокая производительность — это итоговый показатель. А результат — это самое важное. Здесь люди заинтересованы в высоких стандартах и качестве. Члены команды очень гордятся тем, что выполняют работу в установленные предельные сроки, достигают поставленных целей и выполняют задания. Они считают друг друга ответственными и стремятся к непрерывному совершенствованию. Они разработали эффективные методы решения проблем, и поэтому творческий дух и вовлеченность в работу лишь возрастают. Каждый несет свою ношу и каждый гордится достижениями команды.
R (Recognition and appreciation) — Признание и признательность. Члены высокоэффективной команды все время получают положительную информацию и признание со стороны членов команды, руководителя команды и организации. Признание и признательность — мощные средства мотивации и усиления качества выполнения работы. Команда совершенно деморализуется и превращается в неэффективную, когда она достигает результатов, но не получает положительной информации от руководства или заказчика. Признание укрепляет правильное поведение, создает самоуважение, усиливает ощущение собственной значимости и успеха. Большое значение имеют как личное признание, так и признание команды.
М (Morale) — Моральное состояние. Моральное состояние команды — это результат всего вышеизложенного. Если остальные элементы модели PERFORM в порядке, то и моральное состояние команды высоко. Члены команды с воодушевлением относятся к своей работе; они гордятся своими результатами и тем, что они работают в этой команде. Команда в целом уверена и оптимистична относительно своего будущего, доверие между ее членами высоко. Имеется сильный командный дух и чувство единства.
Модель PERFORM в действии
Изучив характеристики высокоэффективных команд с помощью модели PERFORM, большинство людей говорят только одно: «Ух ты!». Если команда действительно обладает этими свойствами, то, поверьте, она будет эффективной. Приведем несколько примеров.
Кен был как-то приглашен на тренировку команды Boston Celtics, когда там, на пике своей карьеры, играли Ларри Берд, Роберт Пэриш и Кевин МакХэйл. Стоя на краю поля с тренером К. С. Джонсом, Кен спросил: «Как вам удается руководить группой таких суперзвезд?» Тренер улыбнулся и ответил: «Я кидаю мяч и время от времени кричу “Давай!”». Наблюдая за действиями Джонса как руководителя, Кен заметил, что тот не следует никаким стереотипам поведения сильного лидера. Во время тайм-аутов игроки болтали больше, чем тренер. Во время игры он не бегал туда-сюда вдоль боковой линии, выкрикивая замечания игрокам; большую часть работы выполняли сами члены команды. Они подбадривали, поддерживали и направляли друг друга.
Эта команда действительно знала, как надо эффективно работать (PERFORM). Каждый знал цели и ценности. Они были наделены властью выполнить свою часть работы. У них были великолепные отношения друг с другом, и они прекрасно общались во время тренировки. Они действовали гибко и меняли планы по мере необходимости. Конечно, они достигли оптимального качества исполнения. Признание и поддержка друг друга были для них образом жизни, а высокое моральное состояние было очевидно для всех, кто видел их игру.
Когда этот сдержанный руководитель, К. С. Джонс, ушел в отставку, игроки команды все как один сказали, что он был лучшим тренером из всех, что у них когда-либо были. Почему? Потому что он позволял каждому быть руководителем, а в этом и состоит дух команды.
Модель PERFORM в организации
Команды существуют не в вакууме. Они существуют в контексте организации. Для того чтобы команды достигали успеха в рамках организации, элементы модели PERFORM должны присутствовать на всех уровнях (рис. 9.1).
Дон Кэару наблюдал необыкновенный пример руководства командой, когда с 1994 по 1997 г. работал с Джимом Диспейном, а также с руководителями и служащими подразделения компании Caterpillar, которое называлось Track Type Tractors («ТТТ») в Восточной Пеории, штат Иллинойс [58]. В начале 1990-х гг. подразделение ТТТ испытывало большие трудности. Оно теряло миллионы долларов в год, было самым отстающим подразделением компании, к тому же охваченным серьезной забастовкой. Подразделение имело репутацию предприятия такого же «непробиваемого», как бульдозеры, которые оно производило, работать на нем было чрезвычайно неприятно. Ряд сокращений штата и увольнений только ухудшил положение. Доверие между руководством и рабочими-почасовиками было ниже, чем когда-либо, а недовольство выше, чем когда-либо.
Рис. 9.1. Модель PERFORM в организации
Глава компании Caterpillar дал понять, что ситуацию нужно как-то исправить, и Диспейн согласился. Джим со своей управленческой командой и 227 менеджерами исследовали проблемы и возможные их решения, а затем приняли решение заняться главным источником проблем — культурой подразделения. Они разработали комплекс, состоявший из девяти ключевых ценностей и типов поведения, который должен был стать основой новой культуры — культуры, которая могла бы преобразовать подразделение ТТТ, сделать работу на нем приятной, а его рентабельным, сделать его лидером в этой отрасли промышленности. Среди девяти ключевых ценностей были: доверие и взаимное уважение, являющиеся основой всего; командный принцип организации работы, наделение властью, принятие рисков и понимание необходимости перемен, ведущих к постоянному совершенствованию; заинтересованность и удовлетворенность потребителей.
Команда Бланшара, работая с командой сотрудников предприятия и командой по разработке внутренних изменений, переосмыслила роль руководителей ТТТ. Их новыми задачами были ответственность за развитие работников, создание позитивной рабочей обстановки, создание команд и их поддержка, а также наделение властью других. Был организован процесс обучения руководителей, направленный на то, чтобы помочь руководителям на всех уровнях способствовать выполнению этих задач в соответствии с заявленными ценностями. В течение 1995 г. внимание акцентировалось на ознакомлении с ценностями, обучении и развитии руководителей и членов команд, на внедрении в организации командной работы.
К концу 1996 г. определились значимые результаты этой работы. Менее чем за три года оборот вырос на $250 млн. Компания получила прибыли свыше $100 млн. По оценкам потребителей, качество улучшилось в 16 раз. Удовлетворенность работников выросла от самой низкой в компании Caterpillar до самой высокой. Многочисленные опросы служащих показали, что если бы ТТТ вернулась к прежней культуре, они бы ушли из нее. Все это было достигнуто усилиями работников всех уровней, членов команд и организации, создающей условия, которые поддерживали работу в командах, сотрудничество, взаимное уважение и доверие.
Нужно ли говорить, что фактически была реализована модель PERFORM. Здесь присутствует все: четкие цели и ценности, наделение властью, хорошие взаимоотношения и общение, гибкость, оптимальная производительность, признание, мораль.
На пути к высокому качеству работы
Для начала нужно знать, куда мы идем. Одно только создание команды и постановка целей еще не означают, что команда будет высокоэффективной. Высокое качество работы — это длительное путешествие, переход от собрания индивидов к слаженно работающей системе, где ясно видны все характеристики модели PERFORM.
Для того чтобы построить и сохранить высокоэффективную команду, нужно верить в два принципа: «Никто из нас не может быть умнее всех» и «Люди имеют право участвовать в разработке и принятии решений, которые их касаются».
Важно также, чтобы члены команды приняли способствующие созданию коллектива правила взаимоотношений и совместной работы.
Во-первых, члены команды должны развивать атмосферу постоянного обучения. Все, что происходит в команде, должно способствовать этому. Неудач не существует — есть только возможности для обучения.
Во-вторых, команда должна создавать атмосферу доверия. Доверие возникает в результате доступа к информации, идеям и навыкам. Создание атмосферы доверия требует, чтобы члены команды умели сотрудничать, а не конкурировать, осуждать или обвинять. Доверие возникает также, когда члены команды следуют своему призванию. Крайне важно, чтобы члены команды общались открыто и честно, а также проявляли уважение друг к другу.
В-третьих, в команде должны цениться разногласия. Члены команды должны поощрять и уважать разногласия. Различие точек зрения — основа творческих решений в работе.
В-четвертых, люди должны рассматривать команду как целое. Понимая, что команда — это живая система, а не скопление отдельных людей, члены команды начинают думать о себе «мы», а не «вы» и «я».
Наконец, члены команды должны стать участвующими наблюдателями. Чтобы продуктивно работать в составе команды, ее члены должны развить в себе умение принимать участие в работе и в то же время наблюдать за работой. Это немного похоже на то, как мы сидим в кино и в то же время смотрим кино; такая практика крайне важна для того, чтобы сформировать у членов команды общий взгляд на работу.
Как мы уже сказали, руководство командой гораздо сложнее, чем руководство отдельными людьми. И все же менеджеры, как правило, тратят больше времени, готовясь к встрече с одним из своих подчиненных, чем к встрече с командой. Часто люди просто не понимают: управление высокоэффективной командой требует значительных усилий.
Командные знания и навыки
Работа в команде требует от руководителей, чтобы они приобрели новые знания и навыки, которых у них, возможно, не было раньше. Тем не менее если они надеются создать высокоэффективные команды, им следует научиться этому. Как и при индивидуальной работе с людьми, руководители команд много выиграли бы, если бы их люди знали то, что знают их руководители. Членам команды нужно усвоить те же крайне важные знания и умения, какими обладает их руководитель. Для некоторых людей такая позиция кажется революционной: когда они становятся частью команды, то думают, что им укажут, что делать.
Знания и умения, требующиеся всем членам команды, включают способность наблюдать и понимать, что происходит в команде в каждый конкретный момент, а также способность совершать действия, которые помогут команде расти и развиваться. Для этого необходимо знать как содержание (что происходит на собрании), так и процесс (как это происходит). Когда вы расспрашиваете большинство руководителей команд после собрания, как оно прошло, они обычно говорят только о количестве пунктов повестки дня, которые они рассмотрели, и о решениях, которые они приняли. Они сосредоточены только на содержании. Очень редко они говорят и еще реже думают о том, как реагировала команда. Они не понимают, как протекает процесс собрания. Как мы отметили выше, руководителям команд следует направиться в коридоры и комнаты отдыха предприятия, чтобы понять точку зрения работников на собрание и степень их заинтересованности в реализации принятых решений. Вы окажетесь перед дилеммой, которая встает перед многими руководителями команд. Если у вас нет способности наблюдать и понимать, что происходит в команде в каждый конкретный момент, то как же вы узнаете, как можно помочь членам команды расти и развиваться?
Комбинация двух мощных моделей: «Стадии развития команды» и «Ситуационное лидерство® II» — дает нам эффективную основу для выяснения потребностей команды и согласования их с поведением руководителей, что ведет к развитию высокоэффективной команды.
Умение развивать команду и стадии развития команды
Как мы уже говорили выше, модель «Ситуационное лидерство® II» применима во всех случаях руководства — для развития самого себя, руководства конкретным сотрудником, руководства командой или организацией. Изменяются только сложность анализа и диагностика, которые надо выполнять в каждом случае для определения подходящего стиля лидерства.
При руководстве командой основное внимание должно быть сосредоточено на «Стадиях развития команды».
Все команды уникальны и представляют собой сложные живые системы. Команда как целое отличается от суммы ее членов. Знание характеристик и потребностей высокоэффективной команды крайне важно. Оно дает нам мишень, в которую нужно стремиться попасть. И все же, как все мы знаем, когда возникает команда, то она обычно не обладает всеми характеристиками модели PERFORM. Подобно индивидам, команды проходят в своем развитии через ряд стадий роста, от собрания индивидов до слаженно работающей высокоэффективной команды. Понимание этих стадий развития, а также характеристик и потребностей команды на каждой стадии очень важно для руководителей и членов команд, если они собираются сделать свою деятельность эффективной и продуктивной.
Согласно исследованиям последних 60 лет, команды, независимо от своих целей, на пути к высокой эффективности проходят через ряд предсказуемых стадий. Выводы всех этих обширных и трудоемких исследований оказались удивительно похожими [59]. Все они указывали на 4–5 стадий развития команды и оказались очень сходными в описаниях характеристик каждой стадии. На основании сопоставления более чем 200 исследований по развитию групп Лякурсьер выделил пять следующих стадий развития команды, которые мы сейчас рассмотрим.
1. Ориентация.
2. Разочарование.
3. Интеграция.
4. Работа.
5. Завершение.
Распознавание этих стадий требует, чтобы мы посмотрели на команду как на целое, а не фокусировались на поведении и потребностях индивидов. Диагноз есть способность определить стадию развития команды и оценить потребности команды (рис. 9.2).
Рис. 9.2. Модель стадий развития команды [60]
Стадию развития команды определяют две переменные — производительность и моральный дух. Производительность — это количество и качество выполненной работы. Она зависит от способности членов команды к сотрудничеству, их знаний и умений, ясности целей и доступа к нужным ресурсам. Моральный дух — уверенность команды, ее мотивация и единство в достижении цели. Модель стадий развития команды ясно иллюстрирует изменение производительности и морального духа, по мере того как команда перемещается по стадиям развития. Когда группа впервые организуется, она вряд ли сразу достигнет больших успехов. Со временем, по мере того как ее члены учатся работать вместе, их производительность должна постепенно возрастать. Если этого не происходит, значит, что-то очень серьезно нарушено. Проблема заключается либо в руководстве, либо в отсутствии умений, необходимых для того, чтобы выполнить работу хорошо.
С другой стороны, моральный дух поначалу очень высок, а затем внезапно падает. Обычно людей воодушевляет сам факт их участия в новой команде, если только их не принуждают к этому. Первоначальная эйфория быстро рассеивается, когда начинаются реальные трудности работы в команде. Многие начинают говорить: «Ну почему я согласился работать в этой команде?». По мере того как люди привыкают к тому, что все они разные, первоначальные разочарования преодолеваются, совместная работа становится легче, команда начинает давать результаты и моральный дух снова начинает подниматься. В конце концов как моральный дух, так и производительность снова поднимаются, и постепенно группа превращается в высокоэффективную команду.
Почему высокий моральный дух и высокая производительность являются конечными целями? Ответ очень прост. Если есть высокий моральный дух, но производительность низка, то получается сельский клуб, а не команда. С другой стороны, высокая производительность команды при низком уровне морального духа рано или поздно спотыкается, и качество работы начинает падать. Другими словами, одно из этих условий без другого не может сохранить высокое качество работы.
Диагностика уровня производительности и морального духа — ясный способ определить стадию развития команды и понять ее потребности в любой момент времени.
Стадия развития команды 1 (СРК 1): ориентация
Большинство членов команды, если только они оказались в ней не по принуждению, очень довольны пребыванием в ней. Тем не менее часто бывает, что они входят в нее с очень высокими, нереалистичными ожиданиями. Эти ожидания сопровождаются некоторой тревогой: как я войду в команду, насколько смогу доверять другим членам команды, какие требования будут предъявлены ко мне? Членам команды также неясны нормы, роли, цели и временные рамки.
На этой стадии ощущается высокая степень зависимости от руководителя, который должен четко определить цель и направление работы. Хотя на этой стадии и происходит некоторое привыкание к ситуации и фигуре руководителя, поведение членов команды обычно бывает осторожным и вежливым. Моральный дух обычно умеренно высок, а производительность низка.
Двое из нас были приглашены в качестве специальной комиссии для изучения и реформирования системы компенсаций для наших партнеров-консультантов. На первой встрече мы были взволнованы и стремились увидеть, кто еще входит в эту специальную группу. Было много жалоб относительно системы, и мы горели желанием внести в нее положительные изменения. Была и доля беспокойства: захотят ли «они» действительно выслушать нас. Мы также прикидывали, сколько времени понадобится на все это, кто встанет во главе команды и как мы сойдемся с другими ее членами. Мы не имели ни малейшего представления о том, что нам делать дальше, даже цели были не вполне ясны. Мы ждали, что руководитель команды правильно направит нас. Эти чувства подъема, тревоги и зависимости от руководителя являются нормальными для членов команды на стадии 1.
Главная проблема на стадии ориентации состоит в том, чтобы верно направить команду: разработать четкий устав группы, познакомить друг с другом ее членов и создать атмосферу доверия.
Длительность этой стадии зависит от ясности и трудности задачи, а также ясности в отношении того, как команда будет совместно работать. При простых, легко формулируемых задачах стадия ориентации может быть сравнительно короткой — 5–10 % всей жизни команды. С другой стороны, если цели и задачи достаточно сложны, команда может потратить на эту стадию до 30–60 % своего времени.
Стадия развития команды 2 (СРК 2): разочарование
Когда команда приобретает некоторый опыт работы, ее моральный дух падает по мере того как члены команды начинают ощущать расхождение между их первоначальными ожиданиями и реальностью. Колеблющиеся члены команды переходят в стадию 2. Трудности выполнения задачи и совместной работы ведут к растерянности и разочарованию, также растет неудовлетворенность зависимостью от руководящей фигуры. Развиваются негативные реакции друг на друга и формируются подгруппы, которые могут поляризовать команду. Распад связей и неспособность решить проблемы приводят к понижению взаимного доверия. Производительность труда несколько возрастает, но может тормозиться низким уровнем морального духа.
Вернемся к упомянутой выше специальной группе по усовершенствованию системы компенсаций. Хотя мы приступили к работе полные энтузиазма, мы скоро поняли, сколько труда потребуется, осознали противоречивый характер задания, а также возможность того, что рекомендации, которые мы представим, могут и не принять. Среди членов команды возникли сильные отрицательные чувства, стали развиваться подгруппы.
Нарастало разочарование руководителем команды. Мы стали раздумывать, стоит ли нам тратить время на работу с этой командой. Подобные чувства неудовлетворенности, сомнения и разочарования типичны для членов команды во время стадии 2.
Трудности, возникающие на стадии разочарования, помогают команде справиться с вопросами власти, контроля и конфликтов и начать эффективную совместную работу.
Количество времени, потраченного на этой стадии, зависит от того, насколько быстро могут быть решены возникающие проблемы. Вполне возможно, что команда застрянет на стадии разочарования, и состояние деморализации и низкой производительности продлится какое-то время.
Стадия развития команды 3 (СРК 3): интеграция
Умеренно высокая производительность и переменный или улучшающийся моральный дух характеризуют команду на стадии интеграции. По мере того как проблемы, с которыми столкнулась команда на стадии разочарования, распознаются и решаются, моральный дух начинает повышаться. Команда развивает подходы и методы, облегчающие ее членам совместную работу. Улучшается качество выполнения задач и техническое мастерство, что способствует положительному настрою. Проясняется цель и возрастает заинтересованность в ее осуществлении, приверженность ценностям, нормам, правилам и заданиям. По мере того как люди становятся более открытыми и ориентированными на решение конкретных задач, растет доверие и сплоченность. Появляется готовность разделить ответственность и контроль.
Члены команды учатся ценить разные точки зрения внутри команды. Они говорят о себе «мы», а не «я». Поскольку вновь возникшие чувства доверия и сплоченности еще хрупки, члены команды стараются избегать конфликтов из опасения разрушить положительный климат. Это нежелание вызвать конфликт может медленно прогрессировать и приводить к менее эффективным решениям.
Вернемся снова к работе нашей специальной группы, занимающейся усовершенствованием системы компенсаций. По мере того как группа начала справляться с разочарованиями второй стадии, мы начали слушать друг друга более внимательно и научились ценить различные точки зрения. Мы разработали некоторые начальные стратегии для выполнения задачи и прояснили свои роли и цели. Несмотря на трудность задачи, работа с командой стала теперь более радостной. Люди научились ладить друг с другом, и на каждом совещании мы все яснее видели, что следовало сделать. Стали видны перспективы дальнейшего успеха. Эти чувства возросшего удовлетворения и заинтересованности, а также развитие умений и методов работы, облегчавших совместную работу, являются типичными для стадии 3.
Освоение умения разделять руководство между членами команды и преодоление тенденции соглашаться во всем, лишь бы избежать конфликта, — главные проблемы, которые надо решить на стадии интеграции.
Вы никогда, никогда, никогда не станете высокоэффективной командой, если функции руководства и контроля не будут распределены между членами команды.
Стадия интеграции может быть довольно короткой в зависимости от степени легкости преодоления чувства неудовлетворенности и освоения новых умений. Если члены команды будут продолжать избегать конфликтов, то вполне возможно, что команда вернется к стадии неудовлетворенности.
Стадия развития команды 4 (СРК 4): функционирование
На этой стадии как производительность, так и моральный дух высоки и усиливают друг друга. Возникает чувство гордости и волнения от осознания принадлежности к высокоэффективной команде. Общая цель, роли и задачи ясны. Стандарты высоки, и есть заинтересованность не только в соблюдении стандартов, но и в непрерывном совершенствовании. Члены команды уверены в том, что могут выполнять работу и преодолевать препятствия. Они гордятся своей деятельностью и с удовольствием работают вместе. Общение открытое, а руководство распределено между членами команды. Взаимное уважение и доверие стали нормой. Команда обладает гибкостью и справляется с новыми проблемами, продолжая расти.
После многих совещаний и тщательного изучения альтернатив специальная группа приступила к активной работе, впереди замаячил результат. У нас наконец появилось ощущение, что усилия были не напрасны, мы с оптимизмом ожидали положительных результатов работы, положительных как для компании, так и для партнеров-консультантов. Мы все разделяли ответственность за руководство командой. Мы чувствовали, что наша команда стала действительно замечательной, и гордились тем, что входим в нее. Ощущение близкого результата, чувства гордости, уверенности и единства типичны для команд, достигших стадии 4.
Главная проблема на стадии функционирования — сохранение качества работы команды, необходимость преодолевать новые трудности и поддерживать рост. Эта стадия, скорее всего, будет продолжаться — с умеренными колебаниями степени удовлетворения — на протяжении всей дальнейшей жизни команды.
Стадия развития команды 5 (СРК 5): завершение
В продолжающих действовать командах эта стадия не достигается, если только не происходит коренная реорганизация. Тем не менее завершение все же происходит в командах, специально созданных для достижения определенной цели или для решения определенной задачи, поэтому членам команды следует подготовиться к его последствиям. Производительность и моральное состояние могут повыситься или понизиться по мере приближения к концу работы. Члены команды могут почувствовать печаль или потерю или, напротив, усилить темп работы.
После того как мы представили результаты работы нашей специальной команды по разработке системы компенсаций, то поняли: нам немного жаль, что работе пришел конец. Мы вместе пережили несколько напряженных моментов и научились действительно ценить друг друга, появилось чувство локтя. Большая группа людей, с которой мы постоянно встречались в течение последних нескольких месяцев, скорее всего, больше не соберется в таком составе. Поэтому, хотя мы чувствовали гордость от завершения работы, у нас появилось и чувство потери. Перенести это нам помогли похвала и признание со стороны компании и партнеров-консультантов.
Главная проблема на стадии завершения — сохранить необходимую производительность и моральный дух команды и при этом вести ее к завершению работы, оценке достигнутых результатов и их признанию. Эта стадия также может иметь различную длительность: от нескольких минут на последнем собрании членов команды до нескольких последних собраний, в зависимости от времени и качества совместной работы.
* * *
Хотя мы описали эти пять стадий как отдельные и четко различающиеся этапы, на деле они, конечно, пересекаются. Некоторые элементы одной стадии можно найти в другой. Например, из того, что команда начинает работу (стадия ориентации) и ей нужно сфокусироваться на разработке четкой цели и продуманного устава команды, совсем не следует, что ей не понадобится пересмотреть и уточнить этот устав на стадиях 2 или 3. Тем не менее главные характеристики и потребности команды определяют стадии ее развития в любой конкретный момент времен. Изменение этих характеристик и потребностей сигнализирует об изменении уровня развития команды.
Почему так важно понимать стадии развития команды и диагностировать ее потребности?
Стадии развития команды обрисовывают ее потребности в любой момент ее жизненного цикла. Понимание этих потребностей очень важно, поскольку позволяет руководителю или членам команды применять тот стиль поведения, который соответствует этим потребностям.
Без обучения руководству командой люди, призванные ею руководить, обычно не ориентируются, что им надо делать. Часто они действуют по инстинкту. Например, предположим, неопытный руководитель команды считает, что единственный способ руководить командой — использовать патисипативный стиль руководства (предусматривающий участие подчиненных в принятии решений). С самого первого дня работы он просит всех вносить предложения о том, как должна работать команда. Члены команды думают, что ответить на этот вопрос должен именно руководитель. «В конце концов, — говорят они, — ведь именно он созвал собрание». Они начинают спрашивать себя, зачем они примкнули к этой команде. Руководитель, не получив внятного ответа от членов команды, теряется и спрашивает себя, зачем он вообще согласился руководить командой. Все смущены и растеряны.
Без понимания рамок, создаваемых стадиями развития команды, поведение руководителя только случайно может соответствовать потребностям команды. Именно поэтому соединение моделей «Стадии развития команды» и «Ситуационное лидерство® II» может наполнить смыслом все предпринимаемые действия.
«Ситуационное лидерство® II» и команды
Что касается команд, то модель «Ситуационное лидерство® II» показывает действенный процесс, который должен помочь команде пройти стадии развития, чтобы достичь индивидуальных, командных и организационных целей. Она иллюстрирует потребность иметь гибкость, чтобы по-разному реагировать на изменяющиеся потребности развивающейся команды.
Стили лидерства в команде
Как показано на рис. 9.3, стили лидерства, нужные для создания высокоэффективной организации, подобно стилям, необходимым для развития самого себя и отдельных людей, варьируются в разных сочетаниях директивного и поддерживающего поведения; и все же у лидерства в команде есть свои особенности. Четыре стиля лидерства: директивный, обучающий, поддерживающий и делегирующий — различаются по количеству предоставляемых указаний, объему поддержки и размеру ответственности, которую готовы принять на себя члены команды.
Рис. 9.3. Стили лидерства в команде согласно модели «Ситуационное лидерство® II» Директивное поведение в работе с командами
К видам поведения, предоставляющим команде направление действий, относятся организация, обучение, фокусирование и структурирование. Например, когда вы впервые входите в состав команды, вы хотите знать, как она будет организована. Чему вам нужно научиться, чтобы стать хорошим членом команды? На чем команда сосредоточивает свои усилия? Какова ее структура? Кто кому подотчетен? Кто что делает? Когда? И как?
Поддерживающее поведение в работе с командами
К видам поведения, предоставляющим команде поддержку, относятся похвала (одобрение), участие, выслушивание и поощрение. Например, в гармоничной команде с хорошими отношениями между работниками люди хотят участвовать в принятии решений, хотят, чтобы их участие поощрялось, чтобы их хвалили за их усилия, ценили за их отличия от других, они проявляют желание участвовать в руководстве, если возникает необходимость.
Директивное и поддерживающее поведение согласно «Ситуационному лидерству® II» дает основу для удовлетворения потребностей команды и может быть использовано любым членом команды.
Согласование стиля лидерства со стадией развития команды
Если мы соотнесем четыре стиля лидерства со стадиями развития команды, показанным на рис. 9.3, то получим диаграмму, помогающую согласовать каждую стадию с соответствующим ей стилем лидерства. Три ключа к эффективному лидерству в команде — это диагноз, или способность оценить потребности команды и стадию развития; гибкость, или способность руководителя использовать несколько видов поведения; и согласование, или способность использовать такой тип поведения, который соответствует потребностям команды на соответствующем уровне ее развития.
Чтобы определить подходящий стиль лидерства, нужно сначала определить стадию развития команды, соответствующую ее цели, приняв во внимание как производительность работы, так и моральный дух. Затем нужно найти нынешнюю стадию развития команды на модели «Стадии развития команды» и провести перпендикулярную прямую вверх на модели «Ситуационное лидерство® II». Точка пересечения укажет соответствующий стиль лидерства в команде (рис. 9.4).
Вмешательство в форме наиболее подходящего для данной стадии стиля лидерства поможет команде развиваться дальше или сохранить высокую эффективность работы.
На стадии 1, стадии ориентации, наиболее благоприятен директивный стиль руководства. В начале деятельности любой команды люди довольно сильно стремятся попасть в нее и поэтому их ожидания довольно высоки. Моральный дух высок, но производительность находится на низком уровне по причине отсутствия знаний о задаче и друг о друге.
Рис. 9.4. «Ситуационное лидерство® II»: согласование стиля лидерства со стадиями развития команды
Указания и структура на этой стадии нужны для того, чтобы дать информацию, необходимую для начала работы команды. Требуется и некоторая поддержка, но гораздо меньшая, чем необходимость в ориентирующем относительно задачи поведении. Людям должны быть ясны цель и ценности команды, а также то, чего ожидают от каждого. Должны быть установлены и нормы взаимоотношений и подотчетности. Необходимо достичь согласия в вопросах структуры и границ деятельности: какую работу и кому надо выполнить, каковы сроки, какие задачи должны быть решены и какие навыки для этого нужны. На этой ранней стадии команда должна разработать свой устав, который создает твердый фундамент для будущей работы команды. Этот устав представляет собой комплекс соглашений, которые ясно устанавливают, чего должна достичь команда, что является важным и как команда будет работать совместно, чтобы достичь нужных результатов. Этот устав документирует общие соглашения, но не является чем-то раз и навсегда данным: он может модифицироваться по мере того как команде потребуются изменения. Исследование Рут Уэйджман ясно иллюстрирует, что хорошо составленный устав более важен для отличной работы команды, чем эффективное лидерство [61] (рис. 9.5 показывает модель для разработки устава).
Рис. 9.5. Модель устава команды
Данный текст является ознакомительным фрагментом.