13.4. Виды эффективности и методы оценки

13.4. Виды эффективности и методы оценки

Деятельность любой системы управления ориентирована и нацелена на получение определенных результатов. На их достижение затрачиваются соответствующие ресурсы. Эффективность стратегических изменений можно определить, если соотнести и сопоставить количественно выраженные целевые ориентиры и результаты деятельности, результаты деятельности и затраты ресурсов. Оценка эффективности базируется на системном подходе и является главным элементом в обосновании управленческих решений, направленных на дальнейшую корректировку стратегии организации.

Обзор источников экономической литературы, связанных с анализом эффективности деятельности системы (подсистем) управления организации, показал, что многие авторы в значительной степени отталкиваются от основных положений общей теории эффективности. Сущность теории состоит в оценке эффективности и оперативности достижения организацией цели и затраченных на это усилий. В ее рамках учитываются и рассматриваются три группы показателей (критериев), характеризующих:

? затраты времени (оперативность процесса);

? затраты ресурсов и экономический результат (ресурсоемкость и результативность процесса);

? степень достижения целей (целевые эффекты).

Рассмотрим каждое из перечисленных выше направлений критериев более подробно.

1. Оперативность процесса управления (осуществления стратегических изменений). Характеризуется динамикой показателей затрат времени на выполнение системных функций организации. В зависимости от конфигурации системы управления часть функций в ее подсистемах с точки зрения времени могут выполняться последовательно (т. е. обусловливать друг друга), а часть – параллельно (независимо). Но в любом случае стремление к сокращению трудоемкости операций по всем подразделениям положительно скажется на эффективности управления, его гибкости и маневренности.

Показатель трудоемкости выполнения управленческих функций (Т) – ключевой при расчете численности работников (С_р) на тех или иных должностных позициях:[69]

где F_эф – эффективный фонд рабочего времени соответствующего календарного периода.

Итак, уменьшение трудоемкости управленческой операции снижает необходимость в трудовых ресурсах. Это в свою очередь снизит потребность в финансовых ресурсах (в виде заработной платы, сопутствующих отчислений, управленческих и социальных накладных расходов), материальных ресурсах (в виде оборудования, вспомогательных материалов, инвентаря, площадей, энергии), информационных ресурсах (в виде объемов поступающей и исходящей информации). Зная удельные нормативы на эти ресурсы, примерные расценки на них, можно путем калькуляции определить первую (уменьшаемую) составляющую расчета эффекта прямой экономии времени.

Известное выражение «Время – деньги» в данном контексте можно рассматривать с двух позиций. С одной стороны, сокращение времени на труд позволяет получить явные финансовые выгоды. Основные источники экономии времени представлены в табл. 13.2 (информационной основой послужили материалы, где обобщен опыт Красноярского машиностроительного завода). Таким образом, время и «дает деньги», и «берет деньги».

С другой стороны, представленные в табл. 13.2 мероприятия требуют серьезных инвестиций и затрат. Вполне возможно, что быстро они не окупятся, т. е. разница между первой и второй расчетными составляющими эффекта прямой экономии времени будет долгое время отрицательной. Получается, что ценность времени не столь высока?

Таблица 13.2

Источники экономии рабочего времени в разрезе основных видов ресурсов

Источник: Гупалов В. К. Управление рабочим временем. – М.: Финансы и статистика, 1998

Если организация работает в жесткой конкурентной среде, то ценность времени в большей степени формируется не столько эффектом его прямой экономии, сколько долгосрочной выгодой (упущенными возможностями) от качества и скорости принятия тех или иных управленческих решений (или непринятия), которая с финансовой точки зрения может оказаться на порядок больше. Ее оценка с позиций будущего осуществляется приблизительно, вероятностно, на основе экспертных прогнозов и сценариев. С позиций настоящего и прошлого времени упущенные возможности или цена медлительности определяются по принципу «Если бы чуть раньше, то…».

Так, можно лишь примерно оценить оперативность и эффективность менеджмента компании Sony в регистрации целого блока патентов в сфере конструкции и создания кинескопов, позволившего ей в 1980-х гг. оставаться мировым лидером в области цветного телевидения, занимая этот сегмент практически целое десятилетие за счет ценовой стратегии «снятия сливок» (обойти ключевые патенты фирмы Sony южнокорейские, европейские и американские конкуренты смогли только в начале 1990-х гг.).

Подводя итог, можно сказать, что мобильность системы управления, связанной с разработкой и реализацией стратегии, скорость реализации выполняемых в ней функций и качество принимаемых управленческих решений – результат различных по характеру инвестиционных вложений, которые оправдаются лишь в том случае, если эффект от прямой экономии времени и оперативная финансовая выгода превысят их денежную оценку. Но этого может не произойти. Тогда руководство организации рискует по принципу «Цена медлительности превышает стоимость локальных убытков» или не рискует.

2. Оценка затратности и результативности управления. Характеризуется показателями экономической эффективности и может быть рассчитана с трех позиций:

? как экономия затрат в сопоставлении с базовым вариантом состояния организации;

? как хозрасчетная эффективность по результатам хозяйственной деятельности;

? как общий экономический эффект в сопоставлении с базовым вариантом состояния организации.

Экономия затрат в течение определенного периода времени как результат инвестиционных вложений определяется прямым счетом по формуле:[70]

Э_з = З₀ – З₁ = (С₀ – Е_н ? К₀) – (С₁ – Е_н ? К₁) = (С₀ – С₁) – Е_н ? (К₁ – К₀) = (С₀ – С₁) – Е_н ? ДК,

где З₀, З₁ – полные приведенные затраты организации соответственно по базовому (прошлому) и отчетному (настоящему) вариантам (состояниям), руб.;

С₀,С₁ – текущие затраты соответственно по базовому и отчетному вариантам, руб.;

Е_н – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности дополнительных вложений, представляющий собой величину, обратную нормативному сроку их окупаемости (в бывшем СССР до 1980-х гг. этот коэффицент был равен Е_н = 0,12, а в 1980-х гг. Е_н = 0,15; в настоящее время (при рыночных условиях хозяйствования) его величину определяет собственник);

К₀,К₁ – капитальные затраты, связанные с осуществлением организационных мероприятий соответственно по базовому и отчетному вариантам (как правило, К₁ = К₀ + ДК), руб.;

ДК – дополнительные капитальные затраты, связанные с осуществлением организационных мероприятий в течение определенного временного периода, руб.

Вышеназванные показатели текущих и капитальных затрат, стоящие в правой части формулы, в первом приближении рассчитываются следующим образом:[71]

С = С_мпи + С_зар + С_рем + С_ам + С_эн + С_св + С_к + С_ком + С_общ,

где С_мпи – затраты на материалы, покупные изделия;

С_зар – затраты на заработную плату работников, включая дополнительную заработную плату, премии, доплаты за условия труда и отчисления на социальные нужды;

С_рем – затраты на ремонт оборудования;

С_ам – затраты на амортизацию оборудования;

С_эн – затраты на энергетические ресурсы;

С_св – затраты на связь;

С_к – командировочные расходы;

С_ком – коммерческие расходы;

С_общ – общехозяйственные расходы.

Величина капитальных вложений в первом приближении рассчитывается так:

К = К_об + К_суз + К_инв + К_рбп + К_{ст. орг},

где К_об – капитальные вложения в оборудование;

К_суз – капитальные вложения в сооружения, устройства, здание (в том числе капитальный ремонт);

К_инв – капитальные вложения в инвентарь;

К_рбп – капитальные вложения в расходы будущих периодов;

К_{ст. орг} – стоимость услуг сторонних организаций капитального характера (доставка оборудования, монтаж и т. д.).

Каждое из слагаемых показателя текущих затрат С при сравнении вариантов можно рассматривать как источники, которые с точки зрения экономичности управления могут иметь как положительный, так и отрицательный эффект. Результирующая сумма этих частных эффектов даст общее представление об экономии данного типа затрат или их перерасходе по сравнению с прошлым периодом времени.

Экономия приведенных затрат не всегда достаточно точно отражает эффективность деятельности организации в сфере разработки и реализации стратегии. В тех случаях, когда финансовый результат деятельности Р может быть так или иначе формализован, его сопоставление с полными затратами З, связанными с ней, позволяет тем самым определить хозрасчетную эффективность:

Интерпретация значений показателя хозрасчетной эффективности такова: если Э_хоз > 1, то организация (ее подразделение) работает в разной степени относительно эффективно, если Э_хоз ? 1, – то относительно неэффективно.

Финансовый эквивалент этого относительного показателя, характеризующий в денежной форме эффективность (прибыльность) или неэффективность организации, – общий экономический эффект в сопоставлении с ее базовым вариантом:

Э_общ = (Р₁ – З₁) – (Р₀ – З₀) = (З₀ – З₁) + (Р₁ – Р₀).

Если Э_общ > 0, то это может быть следствием развития трех вариантов событий, связанных с успешной реализацией стратегии:

а) улучшение результативности работы организации и уменьшение относящихся к ней затрат как результат целенаправленной политики;

б) увеличение затрат покрывается повышенной результативностью работы организации по сравнению с базовым периодом Р₀;

в) снижение результативности работы организации в отчетном периоде Р₁ компенсируется еще большим снижением связанных с ней затрат.

3. Степень достижения целей. Характеризует абсолютную и относительную меру удаленности или близости организации (ее подразделения) в пространстве параметров к желаемому состоянию. При этом оценка реализации стратегии может проводиться с двух позици[72]

«точечная» – когда цель и реальное положение организации рассматриваются как некоторые точки совокупности параметрических координат; расстояние между ними дает представление о статическом характере достижения цели;

«траекторная» – когда поэтапное «перемещение» организации из исходного положения в конечное сопоставляется с рядом промежуточных целей (точек); траектория «движения» организации дает представление о динамическом характере достижения цели.

Для оценки эффективности организации в процессе достижения ею совокупности поставленных целей используются специальные показатели (количественные характеристики), называемые критериями эффективности. Подобные критерии должны отвечать следующим требованиям:

? различие и независимость (с логической точки зрения) ключевых понятий их составляющих;

? простота вычисления и сбора необходимых данных;

? способность статистической обработки;

? возможность нормирования количественных значений, деления их на шкалы;

? охват как можно большего количества значимых факторов.

С последним требованием связано то, что нередко количественные характеристики, формирующие критерий эффективности и выражающие близкие факторы, могут быть агрегированы в некоторый обобщенный, комплексный показатель. Определение его значения, как правило, в форме балльной оценки основано на мнении, интуиции и опыте экспертов.

Привлечение экспертов обязательно при многокритериальной оценке эффективности сложных, многоцелевых организаций, стратегия которых связана с достижением целого набора взаимосвязанных показателей, формирующих их образы (профили). С определением данного образа связаны методы изучения профиля (их еще называют методами перечня критериев). Суть этих методов в следующем: рассматривается соответствие объектов исследования каждому из установленных критериев и по каждому критерию дается оценка, которая может быть представлена графически.

Графическое представление количественных характеристик критериев эффективности реализации функциональной стратегии фирмы в сфере управления инновациями дается в табл. 13.3 и на рис. 13.1.

Таблица 13.3

Профиль эффективности реализации функциональной стратегии фирмы в сфере управления инновациями

Примечание. Сплошная линия – характеристики целей; пунктирная – достигнутые организацией результаты.

Рис. 13.1. Многоугольник критериев эффективности реализации функциональной стратегии фирмы в сфере управления инновациями (сплошной линией показаны характеристики целей, пунктирной – достигнутые организацией результаты)

Стоит сказать, что характер деятельности организации, ее различные цели, а также разные подходы и способы их достижения предопределяют специфику ее стратегии, а это значит, что система оценочных критериев для конкретного предприятия конкретной отрасли народного хозяйства носит строго индивидуальный характер.

Оценка суммарной степени достижения целей вызывает необходимость расчета интегрального показателя эффективности организации (т. е. перевод векторного (многоаспектного) критерия в скалярную форму). Обычно в этом случае используется метод взвешенной суммы оценок. Согласно этому методу интегральный показатель рассчитывается так:

где К_i – весовой коэффициент или коэффициент значимости, учитывающий значение или вес i-го критерия в общей оценке

n – число критериев;

C_i – балльная экспертная оценка, полученная для i-го критерия.

Интерпретация интегрального показателя эффективности реализации функциональной стратегии фирмы в сфере управления инновациями как относительного показателя такова:

? интегральный показатель желаемого состояния подсистемы управления инновационной деятельностью: К_ц = 32 балла (точки сплошной линии – см. табл. 13.3);

? интегральный показатель реального состояния подсистемы управления инновационной деятельностью: К_р = 19,4 балла (точки пунктирной линии – см. табл. 13.3);

? разница между желаемым и реальным состояниями подсистемы управления: ?К = 12,6 балла, т. е. в обобщенном виде подсистема управления инновационной деятельностью достигла своих целей на 60,6 % (или не достигла на 39,4 %).

Конкретные мероприятия, предпринятые в этой связи для улучшения ситуации и корректировки стратегии, наглядно представлены в табл. 13.3 и на рис. 13.1.

Таким образом, оценка эффективности разработки и реализации стратегии может быть связана с определением степени достижения целей, с расчетом и соотношением экономических результатов, с сопоставлением затрат ресурсов и времени. При этом в арсенале исследователя и практика два способа: непосредственная калькуляция и экспертиза.

Практика показывает, что оценка сферы предпринимательской деятельности с помощью только лишь показателей результатно-затратного подхода не нацеливает их на достижение высоких конечных результатов деятельности, изыскание внутренних резервов и не способствует на деле повышению общей эффективности предоставляемых работ (услуг).

Одна из характерных черт рыночных отношений – прагматизм участников. Любая ценность материального или нематериального характера представляет интерес лишь в том случае, если обладание ею способствует достижению каких-то целей, прежде всего экономических. Достижение поставленных целей считается признаком успешного управления. Деятельность любой организации в качестве обязательных компонентов включает мотив, побуждающий к действию, цель – представление о будущем результате деятельности и средство достижения цели. Цели в организации задают и определяют все другие ее параметры, примером чего может служить укрупненная классификация видов эффективности (табл. 13.4).

Цели организации формируются распорядителями ключевых ресурсов в соответствии с их системой ценностей. Высшее руководство – один из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей высшего руководства влияет на структуру целей, способствуя интеграции ценностей служащих компании и владельцев акций.

В научной литературе выделяют следующие обобщенные системы целей организаций:

? выживание в условиях конкурентной борьбы;

? избежание банкротства и крупных финансовых неудач;

? лидерство в борьбе с конкурентами;

? максимизация «цены» или создание имиджа;

? рост экономического потенциала;

? рост объемов производства и реализации;

? максимизация прибыли;

? минимизация расходов;

? рентабельность и т. д.

Таблица 13.4

Классификация видов эффективности в зависимости от целей организации

Нередко высказывается мнение, что отношение достигнутых результатов к установленной цели (целевая эффективность)и отношение ресурсов к этим результатам (затратная или ресурсная эффективность) исчерпывают любую эффективность управленческих процессов. Тем не менее мало различать эффективность результативную (целесообразную) и экономическую (затратную), мало говорить о целесообразности результатов и результативности затрат. Необходим еще и анализ обоснованности самих целей деятельности организаций. Словом, необходим анализ эффективности последней с точки зрения соответствия ее целей нормативным идеалам и ценностным нормам, принимаемым обществом на определенном этапе ее развития.

На основе этого выделяют следующие три вида эффективности:

? потребностную (отношение целей к потребностям, идеалам и нормам);

? результативную (отношение достигнутого результата к преследуемым целям);

? затратную (отношение затрат к достигнутым результатам).

Эти виды эффективности образуют целую цепочку: потребностная эффективность предопределяет содержание результативной, а результативная – затратную (рис. 13.2).

Рис. 13.2, Взаимосвязь видов эффективности

Вообще говоря, цепочка «потребности – цели – задачи – ресурсы» (рис. 13.3) исчерпывает содержание разработки любого стратегического плана. Поэтому выделенные виды эффективности полностью соответствуют содержанию прогнозов и обеспечивают единство таких функций управления, как планирование и анализ эффективности, – и планов, и итогов их выполнения.

Рис. 13.3. Содержание разработки планов организации

Если потребностную (П), результативную (Р) и затратную (З) эффективности выразить отношениями ^Ц/_П, ^Р/_Ц и ^Р/_З, то комплексному понятию эффективности соответствует выражение:

13.5. Эффективность стратегических управленческих решений

В процессе выбора альтернативного варианта стратегии из множества возможных возникает проблема оценки альтернатив. Оценивают альтернативы по критерию эффективности – комплексному показателю степени достижения целей организации.

Приведем ряд определений, связанных с рассматриваемым вопросом.

В Современном экономическом словаре[73] приводится следующее определение терминов «эффективность» и «эффект», как составной части определения термина «эффективность»:

«Эффективность – относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемый как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим его получение».

«Эффект – достигаемый результат в его материальном, денежном, социальном (социальный эффект) выражении».

Таким образом, получаем следующее определение.

Эффективность стратегического управленческого решения – это отношение результата (эффекта) выполнения стратегического управленческого решения к затратам на его разработку и реализацию.

Теперь попробуем разобраться, что является результатом стратегического управленческого решения. Результат стратегического управленческого решения – достижение цели организации, в той или иной степени характеризующееся общими и в каждом конкретном случае разными по составу параметрами:

? доля рынка;

? стоимость организации;

? научно-технический потенциал организации;

? степень удовлетворенности потребностей сотрудников организации по пирамиде потребностей (имеется в виду пирамида потребностей по А. Маслоу), начиная от благосостояния персонала организации и заканчивая самореализацией сотрудников;

? степень признания организации как состоявшейся в лице сообщества;

? имидж организации;

? иные показатели, отображающие степень выполнения миссии и достижения целей организации.

Затраты на разработку и реализацию стратегического управленческого решения (СУР) целесообразно рассмотреть отдельно, потому что если затраты на разработку состоят из вполне определенных пунктов затрат, то состав затрат на реализацию СУР разный для каждой организации, той или иной стратегии и мероприятий, проведение которых необходимо для ее реализации.

1. Затраты на разработку стратегического управленческого решения (РСУР) включают:

? затраты на анализ внешней и внутренней среды организации;

? затраты на анализ действующей стратегии;

? затраты на привлечение консультантов по управлению для организации процесса РСУР;

? затраты на оплату труда экспертов и аналитиков, привлекаемых к процессу РСУР;

? издержки, возникающие вследствие отвлечения персонала от выполнения функций, необходимых для реализации существующей на данный момент стратегии;

? затраты на детализацию РСУР и его оформление.

2. Затраты на реализацию стратегического управленческого решения зависят в первую очередь от масштаба необходимых изменений. Сама по себе новая стратегия есть специфическая, систематизированная, целенаправленная и комплексная новация. Внедрение такой новации затрагивает все сферы деятельности организации:

? финансовую;

? организационную;

? технологическую;

? инновационную;

? маркетинговую;

? кадровую.

К затратам на реализацию стратегии относят все затраты, возникающие от момента начала реализации СУР до момента, в который проводится контроль эффективности, если вести речь о реальной, а не плановой эффективности. Плановая, или оценочная, эффективность альтернативной стратегии может быть рассчитана как отношение прогнозируемого результата к сумме затрат на планируемые мероприятия. Под мероприятиями в данном случае понимаются все действия, которые необходимо предпринять непосредственно для реализации стратегии, а также политик, программ и проектов в рамках разработанной стратегии.

Особенность СУР состоит в том, что эффект от их реализации проявляется гораздо позднее, чем осуществлены затраты на разработку и реализацию. Это объясняется тем, что масштаб изменений, вносимых в организацию, а зачастую и во внешнюю среду (например, рекламные кампании, цель которых – формирование нового рынка) достаточно велик. Реализация той или иной стратегии предполагает осуществление ряда оперативных мероприятий, что требует значительных затрат ресурсов. Как внутренняя, так и внешняя среда организации изменяется с некоторой задержкой, которую назовем периодом изменения.

Внесенные изменения придают организации и среде свойства, сочетание которых приводит к возникновению синергического эффекта, и стратегия начинает приносить прибыль. Период от начала РСУР до момента, когда окупятся все затраты на разработку и реализацию СУР, будем называть периодом окупаемости СУР.

Динамика прироста прибыли и эффективности СУР на разных этапах РСУР представлена на рис. 13.4.

Рис. 13.4. Динамика прироста прибыли и эффективности СУР на разных этапах РСУР

Стратегическое управление предполагает целевую ориентацию планирования, следовательно необходимо, чтобы эффективность в этом случае была также целевой.

Целевая эффективность – это степень достижения целей и выполнения миссии организации. Для оценки прогнозной целевой эффективности альтернатив применяют следующие экспертные методы, в основе которых лежит простой принцип: если один человек может ошибиться, то группе экспертов это сделать гораздо труднее. Суть всех экспертных методов независимо от вариаций заключена в оценке альтернатив специалистами, обладающими уникальным опытом, и интуитивно, на уровне подсознания «знающими» предпочтительность альтернатив.

В связи с ограниченными возможностями человеческой системы переработки информации были разработаны методы, позволяющие проводить оценку «по частям» (метод аналитической иерархии, например, предполагает иерархическое деление всей оцениваемой системы целей, критериев и альтернатив по перечисленным уровням, а затем парное сравнение элементов каждого уровня и получение показателей качества альтернатив, учитывающих как оценки альтернатив, так и весовые коэффициенты целей, если их несколько, и критериев).

Отдельного рассмотрения требуют факторы, влияющие на эффективность стратегического управленческого решения.

На рисунке 13.5 представлены факторы, прямо влияющие на качество стратегии и как следствие – на ее эффективность.

Рис. 13.5. Факторы, влияющие на эффективность стратегического управленческого решения

Факторы сгруппированы по этапам разработки и представляют собой по большей части управляемые параметры процесса РСУР. Особое внимание необходимо уделить обеспечению информационной безопасности, так как утечка информации в конкурирующую организацию – это потенциальная угроза.

При утечке информации, особенно стратегического характера (а именно таковая и используется при разработке стратегии), эффективность стратегического решения, как бы качественно оно не было разработано, может быть сведена к нулю умелым использованием информации конкурентами против самой организации (разработкой или коррекцией собственной стратегии с учетом полученных сведений; упреждающими тактическими мероприятиями; дезинформацией; лоббированием законодательных актов, препятствующих реализации стратегии, и т. п.).

Другими словами, утечка информации может привести к последствиям, не соответствующим ожидаемым, и помимо того, что цель РСУР не будет достигнута при том, что ресурсы израсходованы, кроме прямого ущерба добавится множество негативных факторов, таких как дискредитация ЛПР, консультантов, экспертов, а также иных лиц, ответственных за разработку и реализацию СУР. Помимо того, может быть разрушен имидж организации.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.