4.1. Системный аспект процесса разработки управленческих решений

4.1. Системный аспект процесса разработки управленческих решений

Рассмотрим процесс разработки управленческих решений с позиции теории систем, для чего построим модель «черного ящика» процесса, модели состава, структуры и модель «белого ящика».

Модель «черного ящика» процесса РУР. Функция процесса РУР заключается в разработке управленческого решения, т. е. представляет собой систему, цель которой – формирование управляющего воздействия управляемой системе со стороны управляющей. На рис. 4.1 показано, что поступает на вход системы РУР и что образуется на выходе. Проблемная ситуация представляет собой в данном контексте как информацию о состоянии управляемой системы, так и информацию о состоянии надсистемы организации и проблемах, которые требуется разрешить. На выходе системы РУР при этом формируется управленческое решение как система воздействий на управляемую систему.

Рис. 4.1. Модель «черного ящика» процесса разработки управленческого решения

Модель проблемной ситуации при этом может формироваться по алгоритму анализа информации и входить в процесс разработки управленческого решения как этап. Данная модель не универсальна, поскольку не содержит обратной связи, обеспечивающей корректировку разработанного решения, и служит лишь для демонстрации того, какая информация должна быть на входе и в какой форме может быть представлено управленческое решение как результат процесса разработки управленческого решения.

Модель состава системы РУР. Перейдем к данной модели и рассмотрим:

? субъектов, принимающих участие в процессе РУР;

? объектов, подвергающихся диагностике в процессе сбора информации и изменениям в ходе реализации УР;

? ресурсы, которые могут быть использованы для разработки и реализации решения.

Объекты РУР:

? организация (в значении свойства системы содержать в себе порядок структуры);

? маркетинг;

? финансы;

? технология;

? новации;

? стратегия;

? планирование.

Ресурсы:

? внутренние:

– технологические;

– людские;

– финансовые;

? потенциальные: организационные; неучтенные ресурсы (например, акции предприятий, учитываемые в активах по цене, в десятки раз меньшей их рыночной стоимости, или товар на складе, учитываемый по «старым» ценам, фактически стоящий дороже); технологические (например, научно-технические разработки, пылящиеся на полках в конструкторском бюро, патенты, рационализаторские предложения и т. п.);

? внешние, в сферах:

– политики;

– экономики;

– социальной;

– технологической;

– научной (как источника развития вообще, в том числе кадров, технологий и косвенно политики, экономики и социума).

Модель структуры процесса РУР (рис. 4.2). В процессе разработки субъекты РУР проводят операции над такой нематериальной компонентой системы РУР, как информация. Информационные потоки на схеме обозначены группой стрелок, что означает множество неделимых информационных единиц (источник информации обозначен жирной точкой, приемник информации – концом стрелки).

Рис. 4.2. Схема разработки управленческого решения («белый ящик»)

Можно видеть, что субъекты не показаны на структурной схеме процесса РУР – это обусловлено тем, что в данном процессе они лишь оперируют информацией с целью разработки решения. На ранних этапах процесса РУР лицом, принимающим решение, или консультантами по управлению могут быть задействованы различные субъекты, участвующие в разработке. Можно также сказать, что единственный субъект разработки решения – ЛПР, а эксперты, аналитики и консультанты рассматриваются как уникальные ресурсы, обеспечивающие выполнение различных функций на большей части его этапов. Лицо, принимающее решение, лишь осуществляет окончательный выбор, т. е. принимает решение.

На рисунке 4.2 продемонстрировано также, что для решения проблем могут быть задействованы не только ресурсы организации, но и благоприятные возможности внешней среды как специфический ресурс ее развития. Пересечение ресурсов и проблем дает возможность рассмотреть множество вариантов использования ресурсов применительно к каждой проблеме. Например, для решения некоторых проблем может потребоваться задействование одного ресурса, но чаще лишь комбинация ресурсов дает необходимый синергетический эффект. Разрывы (противоречия) между целями организации и ее текущим состоянием позволяют определить проблемы, а цели, в свою очередь, – количественные показатели, по которым можно оценить разработанные альтернативы и принять решение.