VII. Переход с одной схемы мотивации на другую

VII. Переход с одной схемы мотивации на другую

По исследованиям Дэвида Макклелланда и Джона Аткинсона, максимум усилий (пик мотивации) люди прилагают, когда вероятность достижения успеха составляет 50 %. Это хороший ориентир при постановке целей, в том числе и в продажах.

Вопрос перехода с существующей схемы мотивации на новую достаточно болезненный. Только опытные управленцы могут представить грядущие перемены как возможность, а не угрозу. Суть перехода на новую схему не в том, чтобы меньше или больше платить МпП при таких же результатах, а в том, чтобы улучшить сами результаты. Основной принцип перехода такой: если не изменились результаты (оборот либо прибыль), не должно меняться вознаграждение. Например, МпП делает месячный оборот в 1 млн рублей и получает оклад (и только оклад) в размере 10 тыс. рублей. По факту он получает 1 % от оборота, и при переходе на новую схему (оклад + проценты, то есть постоянная часть + переменная часть), несмотря на все схемы, если он принесет снова 1 млн рублей в месяц, его доход в сумме снова должен составить 10 тыс. рублей.

Неплохо было бы предоставить время, в течение которого МпП может выбрать, по какой схеме (старой или новой) он предпочитает получать деньги. Смысл переходного периода в том, чтобы наглядно показать, что новая схема открывает новые возможности и не направлена на уменьшение вознаграждения за те же результаты. У менеджера могут появиться опасения, что все придумано для того, чтобы он в итоге получил меньше денег. Однако на самом деле все продумано для того, чтобы он захотел принести больше денег и получить больше денег. Разумный срок для переходного периода – один квартал (три месяца).

Если кто-то недоволен изменениями и невозможно добиться консенсуса по вопросу новой схемы мотивации, надо сделать так, чтобы довольны были лучшие, а не худшие. Хотя на самом деле отсутствие продуманной схемы мотивации в таком случае есть не что иное, как попытка некомпетентного менеджмента купить социальный мир за счет лучших сотрудников. Но это еще полбеды. Хуже то, что середнячки и неудачники в таких компаниях вообще управляют процессом: перемены тормозят они, темпы определяют они (зачем самому бежать, если можно всех замедлить), а когда компания терпит неудачу, они просто ищут новую, желательно такую же.

Схема мотивации и удачно составленный КММ точно сработают у кого-то из лучших, и это уже гарантия улучшения результатов. Если новая схема заодно поможет компании избавиться от непродуктивных МпП, тем лучше. Известно, что компания в целом и начальники отделов продаж в частности больше времени и усилий тратят на неудачников, а не на чемпионов, что неправильно.