Управленческая нагрузка

Управленческая нагрузка

Естественно, для осуществления всего того, что показано на Иллюстрации 19-1, требуется талантливый человек, и даже больше: желающий принять на себя ответственность за выполнение работы согласно всем этим критериям. Не каждый может быть эффективным лидером. Чем больше времени я провожу с профессиональными организациями, тем больше я понимаю, насколько различны навыки, требуемые для того, чтобы быть выдающимся профессионалом, и навыки, требуемые для того, чтобы быть эффективным руководителем, и насколько велика может быть роль руководителя.

В конкретный отдельно взятый рабочий день типичный профессионал способен сконцентрировать свое внимание на одном или двух серьезных проектах, и, возможно, заканчивая свой рабочий день с видимыми признаками прогресса. Для типичного менеджера, управляющего профессионалами, рабочий день разбит на многочисленные маленькие куски, отличающиеся удивительным разнообразием: разбор ситуации с рассерженным клиентом, выслушивание персональных проблем сотрудника, анализ финансовых отчетов, проведение интервью с потенциальным работником, одобрение различных административных решений, работа над новой деловой презентацией, и тысяча других вопросов, каждый из которых важнее другого и требует напряженного внимания. Способность быстро включать различные умственные механизмы – один из наиболее важных талантов также как и способность непрерывно оценивать и переставлять приоритеты.

Руководитель также должен учиться жить в условиях более высокого уровня неопределенности и риска, чем типичный партнер. Его успех или неудача, к лучшему это или к худшему, находится в его собственных руках, то есть зависит от того, что он делает. Руководитель должен достигать своих целей посредством работы других людей, и его успех уже меньше находится в его руках. Результаты работы типичного партнера часто ясно видны и реакция клиента на его работу не заставляет себя ждать. Однако в отношении руководителя само определение «успеха» является менее ясным и обратная реакция на достижение этого самого успеха более размыта и плохо определяема. Редко когда руководитель может возвращаться домой, зная, что сегодня было выполнено что-то конкретное и существенное.

Руководитель профессионалов должен также обладать способностью «обратного отскока». Как выразился Дэйвид Огилви в своей работе «Огилви о рекламе»1, CEO профессиональной организации должен быть хорошим лидером испуганных людей и жизнерадостным в беде. Профессионалы ищут у своих руководителей вдохновения, энтузиазма и доверия (особенно когда приходится тяжко). Потакая эмоциям, сопровождающим ежедневные триумфы и поражения, Руководитель должен тем не менее поддержать корабль. Пол Алварез, работающий в компании Ketchum Communications, говорит, что самым трудным и наиболее важным уроком, который он должен был освоить для того, чтобы принять менеджерскую узду, было то, что он должен был работать согласно принципу: «Не существует ни плохих, ни хороших дней».

Чтобы преуспеть, наставник должен быть также способен подавить собственные эгоистические наклонности, так как сам характер работы предполагает помощь другим людям в том, чтобы они почувствовали себя успешными и значительными. Работа руководителя – сформировать команду, а не империю. Лучшие лидеры среди профессионалов легко отдают честь победы другим и преуменьшают свою собственную роль в успехах. Это черта поведения, которую многие первоклассные профессионалы могут приобрести, только усердно работая над своей психологией.

Работа наставника полна и других стрессов: так как лишь немногие профессионалы любят, чтобы им говорили, что делать. Руководитель должен воздействовать на них прибегая к силе убеждения и лести даже там, где сам он ясно видит решение. Его непростая задача заключается в постоянном поиске консенсуса, борясь с искушением просто указывать на то, что надо сделать. Это особенно важно при сопротивлении искушению вмешательства в профессиональную работу других. Руководители должны позволять профессионалам принимать свои собственные решения (и, возможно, ошибочные), чтобы дать им возможность развиваться. Так как работа руководителя – учить, он должны быть терпелив к тем, кто все еще пытается учиться. Для многих людей принятие на себя ответственности руководителя означает отказ от значительной части личной самореализации, берущей свое начало в оттачивании своего профессионального ремесла.

Так как не существует более верных способов приведения к упадку профессиональной организации, чем отсутствие честной, конструктивной критики, и невозможность противостояния работникам с низкой производительностью, наставник должен также взвалить на себя эмоционально тяжелые задачи предоставления и корректировки обратной реакции на действия сотрудников и, в отдельных случаях, напоминания о возможности прекращения трудовых отношений. Руководители должны также нести ответственность за улаживание конфликтов, особенно по поводу использования ресурсов. Управляя групповыми ресурсами, они должны быть посредниками между партнерами, решающими, кто получит какого сотрудника, кто какую цель преследует и кому дается такая возможность.

Наставления требуют времени, терпения и изобретательности. Эта работа чаще разочаровывает и только иногда окупается сторицей. Лидер должен иметь способность взаимодействовать с другими таким образом, чтобы критика воспринималась как помощь, а не как вмешательство. Лидер должен иметь способность просить людей так, чтобы не обидеть их или не вызвать отпор. Это требует определенного стиля, который заключается в том, что лидер рассматривается не как босс или контролирующий работник, а как личный ресурс для его работников. Хорошие лидеры рождают мотивацию в других посредством общения и демонстрации их собственного энтузиазма. Цинизм и волнение заразительны – важным является тот способ общения, который применяет лидер.

Необходимым требованием лидерства в профессиональной организации является способность зарабатывать доверие других. Доверие лидеру еще не подразумевает, что каждый работник непременно соглашается с ним. Доверие – это твердая уверенность в то, что лидер знает, что он говорит, что лидер заботится. Все это управляется не корыстью или эгоизмом, а верой в то, что он действительно служат долгосрочным целям профессиональной организации. Люди, которых они тренируют, должны верить, что мотивы наставника чисты: наставник не авторитарен, а действительно старается помогать. Наставник должен заставить людей верить, что от них просят изменений не для того, чтобы наставник хорошо выглядел или чтобы принести больше славы фирме, а для того, чтобы наставник помог им понять, что эти изменения дадут им.

Как это ни прискорбно, во многих фирмах, назначение на должность лидера практики представляет собой некую форму «награды». Эта должность достается или наиболее заметному, или более старшему, или лучшему среди всех партнеров добытчику новых заказов. Ни один из этих критериев не является адекватным. Лидерство должно рассматриваться как роль или как ответственность, а не как титул, продвижение по службе или награда. От лидера требуется умение выполнять специализированную и трудную работу. Естественно, лидеры не смогут быть эффективны, если они не заслужили профессионального уважения своих коллег. Они должны иметь за спиной успешно выполненные проекты, которые они просят выполнять других. Они должны быть хорошими профессионалами. Но, как и в спорте, тренер не обязательно должен быть лучшим игроком, чтобы хорошо тренировать.

Обнаружить хороших наставников в профессиональной организации непросто. Существует немного тех, кто обладают «естественными» описанными здесь навыками. Существует еще меньшее тех, кто готов отказаться от части своей практики и взять на себя описанные здесь обязанности. Однако учитывая желание изучать их, навыки тренинга могут быть развиты – в этом и заключается возможность. Рассматривая в совокупности и редкость, и силу хорошего тренинга, вполне возможно, что успех фирмы может быть основан на превосходной способности получать лучшее от своих людей.