Не позволяйте будущему просочиться сквозь пальцы, капля за каплей

Не позволяйте будущему просочиться сквозь пальцы, капля за каплей

В то Рождество меня осенили и другие открытия. Одно — то, как легко можно упустить контроль над далеким будущим, когда требуют внимания сиюминутные проблемы. В трудные моменты людям, несущим ответственность, легко принять неверное решение, потому что они не видят долгосрочных последствий.

В самом начале бизнес было легче понять, и каждый менеджер знал, какое влияние его выбор окажет на компанию в целом. По мере роста мы нанимали все больше специалистов с определенными функциями, но многие из них — потому что пришли из более крупных и нерасположенных к риску компаний, и потому что они углядели всего лишь малую часть бизнеса–обладали узким взглядом на вещи.

Одним из самых разъедающих страхов стала инкрементализация*, как я это называю. То, что кажется верным в отношении какого-то сегмента бизнеса, может стать катастрофой для компании в целом.

В тот праздничный сезон такую шутку сыграл со мной latte с гоголем-моголем. Мы с Дейвом включили его в меню еще в II Giornale в 1986 году. С тех пор он стал большим сезонным хитом среди посетителей Starbucks.

В 1994 году один из сотрудников отдела пищи и напитков нашел прекрасный способ сэкономить деньги и время. Вместо того чтобы открывать пакет за пакетом с гоголем–моголем для приготовления напитка, почему бы не использовать заранее приготовленный сироп со вкусом гоголя–моголя? Его можно было добавлять нажатием кнопки на рычаге, держа caffe latte под ним. Это было просто и элегантно. Мы протестировали новую версию напитка в кофейнях Портленда в праздничный сезон 1994 года, и она получила широкое признание. Но когда мы стали распространять ее по всей стране в Рождество 1995 года, сироп почему-то уже не имел того вкуса, и никто не заметил подвоха. Из-за размера и масштабов компании мне так и не доложили о перемене.

Поэтому в разгар этого разгромного рождественского сезона я, как обычно, читал карточки жалоб и предложений и стал замечать, что многие указывали на одно и то же: «Ваш гоголь–моголь ужасен на вкус» и «Куда подевался настоящий гоголь–моголь?»

Я пришел на совещание отдела пищи и напитков и сказал: «Что происходит с latte с гоголем–моголем?» Сотрудники отдела глуповато переглянулись. На бумаге сироп выглядел очень разумным решением, и покупатели Портленда ни разу не пожаловались во время теста. Но когда продажи latte с гоголем–моголем стали резко падать, они поняли, какой это был просчет. Вот вам пример разрозненной компании, где никто не обращает внимания на генеральные последствия.

Это послужило нам хорошим уроком. В следующее Рождество мы добавляли в latte настоящий гоголь–моголь.

Хороший руководитель компании держит в голове общую картину происходящего, а остальные сосредотачиваются на деталях. Но он также должен настойчиво добиваться, чтобы главы отделов консультировались друг с другом, и исследовать более серьезные последствия изменения политики. Решение сократить расходы или повысить эффективность пойдет на пользу только в том случае, если оно соответствует долгосрочным целям, которых пытается достичь компания.