Основные принципы создания личных стандартов

Основные принципы создания личных стандартов

Вспомним многократно изображенный рефлексивный контур «анализ — моделирование-регулирование». Одним из ключевых элементов изменения любого процесса является создание его модели. Адекватная, удобная модель процесса или объекта является основой для стандартизации соответствующих участков деятельности. Покажем, как можно анализировать, моделировать и формализовать любой процесс на примере совещаний — важного для любого делового человека занятия, часто отнимающего массу времени.

Широко распространенный стандарт моделирования систем IDEF0 требует при описании любой системы или процесса рассмотреть четыре следующие составляющие: входы, выходы, управление и механизм.

Входы и выходы — это исходные для процесса данные и ожидаемые результаты. Например, выходами процесса «провести совещание» могут быть принятые решения, новые схемы действий, доведенная до сведения сотрудников информация, поднятый моральный дух команды и т. п. Входами будут соответственно исходные данные для принятия решений, информация для доведения до сотрудников, текущий моральный дух команды и т. п. Таким образом, составляя «карточку для проведения совещаний», вы можете зафиксировать на ней несколько основных типов совещаний, соответственно — несколько основных типов входящей и исходящей информации. Исходящей информацией, в частности, могут быть решения об определенных действиях — довести результаты совещания до таких-то, поставить на контроль то-то и т. д. Все это может быть отражено в графах вашей «карточки для совещаний».

Следующие важные понятия — механизм и управление. Механизм — это то, что совершает рассматриваемый нами процесс. В случае совещания — это люди и технические средства. Какие люди будут участвовать в совещании? Например, ведущий, секретарь, докладчики, эксперты по таким-то вопросам, представители таких-то подразделений. Как эти люди должны быть подготовлены? Обязательно ли присутствие каждого из них на всем совещании или часть может уйти раньше? Возможно, стоит использовать «ньюмаваши»? Это очень распространенные в Японии небольшие совещания в узком кругу, предшествующие большому совещанию и позволяющие повысить его эффективность, так как люди приходят на большое совещание более подготовленными, согласовавшими свои позиции.

Роль механизмов — технических средств — вряд ли необходимо особо пояснять. Наличие соответствующих пунктов в «карточке подготовки совещания» может быть особенно актуально для больших совещаний, требующих подготовки проектора, раздаточных материалов и т. п.

Управление — это правила, нормы, принципы, с помощью которых организуется рассматриваемый процесс. Для совещаний таковыми могут быть: регламент, очередность обсуждения вопросов, порядок принятия решений (голосование, консенсус и т. п.), нормы общения (официальные, дружеские и т. д.) и другие регулирующие ход совещания стандарты. Скорее всего, в «карточке подготовки совещаний» отразятся такие аспекты управления, как регламент, вопросы, выносимые на совещание, ожидаемые результаты совещания. Обычные нормы проведения совещаний более удобно отразить в стандартах более высокого уровня. Например, правила типа: «Родивший гениальную идею обдумывает ее сначала сам и выносит на следующее совещание, а не нарушает ход текущего» могут быть просто вывешены на стенку с надписанием санкций за нарушение; правила, касающиеся рассылки протоколов, могут быть отражены в должностных инструкциях секретарей и т. д.

Для уточнения параметров входов и выходов любого процесса можно использовать несколько основных координат, в которых мыслит менеджер. Это, например, люди, время, деньги, информация, энергия. Создавая «карточку подготовки совещаний» или «карточку делегирования», вы можете посмотреть на затрагиваемые в ней вопросы через призму этих основных ресурсов и таким образом уточнить свою модель процесса.

Наконец, вам может помочь декомпозиция, т. е. дробление исходного процесса на несколько меньших и отдельное рассмотрение каждого из них. Например, процесс «провести совещание» можно раздробить на подпроцессы: «подготовить совещание», «провести совещание», «оформить результаты совещания». Для каждого из этих подпроцессов можно применить процедуру моделирования, описанную выше, и, возможно, зафиксировать специальные стандарты. Таким образом, вы можете создать оптимальные именно для своей деятельности принципы эффективной работы, не утруждая себя чтением многочисленных «полезных советов» типа: «Говоря по телефону, выражайте свои мысли максимально четко и кратко».

Как и любая другая «технология упорядочения», стандартизация не должна быть всеобъемлющей. Регулируйте «широту охвата», «глубину проникновения» и детальность стандартов, тогда они станут вашими незаменимыми помощниками в борьбе за эффективность.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Даешь привычку!

Илья Филипсон, руководитель службы бизнес-проектирования Центра бизнес-технологий «Висант», Воронеж

Нет нужды говорить о том, что возведение определенных действий или мыследействий в привычку многократно усиливает эффективность человеческой деятельности. Да еще и способствует развитию индивидума. Рассмотрим стандартный бенджаминофранклиновский подход к опривычиванию, перенеся его на суровую действительность вялой психики автора.

Итак, допустим, что необходимость измениться в некую (для каждого свою) лучшую сторону осознана. Например, ежедневно вставать в 5:30. Или еще что-нибудь не менее печальное. Допустим, первая попытка такого утреннего подъема была удачной. А что затем? Никто не знает, сколько раз каждый из нас делал подобные попытки, каждый раз укоряя себя за отсутствие силы воли продолжать начатое дело после двух-трех провалов. Что же делать?

Все очень просто. Берем маленький листик, превращаем его в своего рода матричный календарик, в котором в заголовках строк находятся даты, а в заголовках столбцов — наименования хороших привычек, подлежащих внедрению. Помещаем этот листик в органайзер, дубликаты — на стенку офиса, кухни, туалета, спальни, громко озвучиваем всем близким и коллегам предназначение сего загадочного календаря и ежедневно отмечаем свой успех в нарабатывании хороших привычек. Например, см. таблицу.

Самое главное — не корить себя строго, если процент выполнения по результатам месяца (лучший отчетный период для опривычивания) составит не 100 %. В принципе, достаточно 80 % выполнения плана по опривычиванию. Если же результат ниже этой планки, ничто не мешает запланировать повторное опривычивание в следующем месяце.

Еще одно замечание. При анализе выполнения личных планов часто возникает чувство собственной неполноценности, связанное с невыполнением важных задач. Например, запланировав прочтение такой-то книги, я обнаруживаю, что прочел всего несколько страниц, хотя задача была вполне выполнимой. Так почему же она не выполнена? Причина — в звериной серьезности, в представлении, что если уж читать, то уж читать. То есть подготовиться, положить ручку с бумагой для конспектирования, сказать, чтобы не шумели, к телефону не звали и т. п. А если эти условия не соблюдены — пиши пропало.

Для того чтобы избавиться от подобных представлений, дайте себе минимальное регулярное задание, например «прочитывать за день одну страницу такого-то текста». Задача абсолютно выполнимая. Опыт показывает, что на прочтении одной страницы дело не останавливается. Проходит несколько минут, и обнаруживаешь себя уже на десятой, двадцатой странице. Пора бы и остановиться, ведь есть и другие дела.

Количественную оценку выполнения таких заданий можно записывать в ту же самую табличку. Таким образом, фиксируя в ячейке матрицы не просто галочку, а некоторый показатель, можно наслаждаться тем, что, например, имея задачу прочитывать ежедневно по крайней мере одну страницу текста, я ежедневно прочитываю в среднем 20 страниц. И т. д.