Мастерство пилотажа

Мастерство пилотажа

Неопытный посетитель не заметил бы почти никакой разницы между Сталиным и остальными. Но она была: к его мнению внимательно прислушивались, никто с ним не спорил слишком упрямо – все несколько походило на патриархальную семью с жестким хозяином, выходок которого челядь всегда побаивалась.

М. Джилас. Разговоры со Сталиным

«Родственный» подбор кадров – это лишь одна из проблем, с которой сталкиваются руководители. Основная проблема – это общение. Руководитель, как и любой человек, хочет нравиться людям. Подобное стремление восходит все к той же базовой потребности человека в выживании: тот, кто нравится другим, менее подвержен опасностям, ему всегда помогут, у него больше шансов на успешное выживание, чем у того, кто другим неприятен. В результате многие руководители, одержимые идеей быть хорошим для всех, забывают об имидже «отца нации», действуют по принципу: «я такой же человек, как и вы все». Но это ошибка. Я, вы, другие люди – все мы можем ошибаться, руководитель же ошибаться не может, он по определению знает лучше. Но если он такой же, как и остальные, то как он может знать лучше? Как только сотрудники воспринимают идею «я такой же, как и все», тут же разрушается образ непогрешимого отца, чьи указания должны быть истиной из надежного источника, – источник-то оказывается не таким надежным, как представлялось. Возникает чувство неуверенности, возможны неисполнение приказов, несанкционированная и вредная инициатива и т. д. Еще хуже, если руководитель заводит фаворитов исходя не из их деловых качеств, а по дружеским соображениям. Сразу же появляются проблемы с другими сотрудниками, которым тоже хочется быть фаворитами. Особенно если это положение предполагает определенные льготы – а обычно так оно и бывает, – то есть фактически те же самые проблемы, как с «родственным» подбором кадров, разница лишь в том, что фаворит в данном случае не является другом детства. И самая большая проблема возникает, когда фаворит допускает промах в работе. Как быть? Как наказать его? Разрушить сложившуюся дружбу? Но это приведет не просто к появлению обиженного друга, но вполне возможно что и врага. Люди особенно чувствительны к разрушению существующих отношений, а не к их отсутствию. Если же не наказывать вовсе – из дружеских соображений, – а ограничиться устным предупреждением, то подобное поведение как минимум расшатает дисциплину. Ведь отказавшись от санкций к одному недобросовестному сотруднику, нельзя применить санкции и к остальным.

Никто не говорит, что руководитель вообще не должен никому нравиться. Должен. Но не как друг и приятель, а как Родитель. Проблемы возникают именно тогда, когда руководитель хочет стать рядом с подчиненными, быть в их глазах товарищем, другом – равным. Каждый руководитель должен помнить, что всеобщее равенство – это миф, а попытка приложения этого мифа к некоторым сторонам жизни может оказаться порочной. Отец может рассказать сыну анекдот и от этого не перестанет быть отцом и тем авторитетом, чьи слова воспринимаются некритично и как истина в последней инстанции. Суть в том, чтобы не выйти из образа отца. Если же этот образ нарушается, то пропадает и авторитет родителя. Для детей подобное еще более болезненно, чем жесткая авторитарность родителя. Ребенку необходимо, чтобы о нем заботились, ему необходима та информация, которую он получает от родителей, родительский авторитет – истины, на которые можно опереться, начиная строить свою жизнь. То же и с сотрудниками. Им тоже необходим авторитет, на который можно опереться, информация, которую можно воспринимать некритично, как аксиому. Если же руководитель становится таким же, как все, он лишает собственных сотрудников психологической опоры, создает им дополнительные трудности – и это из благого желания облегчить проблему внутрифирменных отношений.

Сталин, демонстрируя близость к своим соратникам, устраивал и поощрял застолья с участием высшего руководства государства. На этих застольях государственные деятели вели себя как мальчишки, впервые попробовавшие алкоголь: «На стул неожиданно подкладывали помидор и громко ржали, когда человек садился на него. Сыпали ложкой соли в бокал с вином, смешивали вино с водкой»[63]. Однако сам Сталин при этом «… сидел, посасывая трубку и поглядывая, но сам ничего не делал»[64]. То есть вел себя так, как ведет отец при расшалившихся детях, когда он не имеет ничего против их шалостей. При этом и сталинские соратники радовались близости к вождю, и сам вождь мог не только сохранить имидж, но и осуществлять постоянную личную разведку, ведь то, что говорилось во время подобных застолий, вряд ли могло быть высказано в официальной обстановке. Тем не менее Сталин не выглядел со стороны как холодная неприступная глыба. Иногда он мог и спеть от души, и станцевать. «И не было у него таких комплексов: вот он это любит, и обязательно должны это готовить, это танцевать, это петь. Нет – простота и невзыскательность всегда и во всем…» – вспоминает Н. С. Подобед[65]. А. Ф. Сергеев же утверждает: «Когда к Сталину в дом приходили люди по делам или просто в гости (но так или иначе это всегда было связано с работой), то приходили просто в хороший дом хорошего человека. У них при этом шел серьезный разговор, интересный всем. И безусловно, это было полезное общение для всех присутствующих. Сейчас некоторые утверждают, хотят уверить, что если люди шли к Сталину, то чуть ли не как на Голгофу. А если не на Голгофу к нему, то от него уходили на нее. Это ложь! Совершенно не так! Люди приходили, и шли интереснейшие серьезнейшие разговоры. Причем никогда серьезность, значимость этих разговоров не были окрашены в мрачный тон какого-то допроса, требования, не было жестких рамок. Сталин всегда мог раскрыть человека, именно раскрыть, чтобы понять того»[66]. Серьезный ли обед или легкомысленное застолье – руководитель должен находиться «над» подчиненными и в то же время всячески демонстрировать искреннюю заинтересованность в происходящем, выказывать одобрение.

Общение руководителя с подчиненными предполагает несколько обязательных ограничений, которые следует соблюдать, если вы стремитесь стать успешным руководителем и сохранить уважение своих сотрудников:

– нельзя заводить фаворитов среди работников, предпочтение кому-либо может отдаваться только на основании профессиональных качеств, но никак не по соображениям: «это хороший человек, он мне нравится»;

– нельзя покрывать и замалчивать промахи фаворитов (даже если это фавориты по профессиональным качествам), если их промахи сказались на других сотрудниках или на доходах компании: наказание должно быть в той же мере публичным, в какой мере публичным было возвышение;

– нельзя демонстрировать подчиненным привилегии, связанные с должностью или с доходами, особенно тем подчиненным, которые подобных привилегий не имели и иметь не будут; фраза «Ох и намучился я сегодня с домработницей, пока объяснил, что именно нужно сделать, в наше время так трудно найти хорошую домработницу!», обращенная к человеку, который по финансовым соображениям не может приобрести стиральную машину-автомат, вызывает резкую неприязнь;

– нельзя дополнительно нагружать сотрудников (сверх служебных обязанностей), не сопроводив подобную нагрузку соответствующим материальным поощрением, но даже при наличии финансовой компенсации следует сначала узнать, согласен ли сотрудник на дополнительную нагрузку;

– нельзя загружать сотрудников своими личными делами (например, не стоит отправлять кого-либо за билетами в театр, в аптеку, на рынок и т. д., или должен быть работник, для которого подобные занятия будут служебными обязанностями);

– ни в коем случае нельзя разглашать конфиденциальную информацию, если нет настоятельной служебной необходимости.

Кстати, обязательным требованием к руководителю, который желает добиться преданности сотрудников и нормальной атмосферы в коллективе, является неукоснительное соблюдение вежливости в обращении с ними – даже если речь идет о проступке или промахе. Лучше уволить провинившегося сотрудника, чем оскорбить его. А. Г. Зверев в «Записках министра» (Политиздат, Москва, 1973 г.) вспоминает об одной из бесед со Сталиным: «Помню, как-то в конце 1943 года, часов в пять утра на дачу позвонил И. В. Сталин. Вечером я вернулся из Казахстана. Глава правительства извинился за поздний (правильнее было бы сказать – ранний) звонок и добавил, что речь идет о чрезвычайно важном деле»[67]. Обратите внимание: Сталин извинился за время звонка, неудобное для собеседника, и тут же объяснил, что подобное время связано с исключительностью вопроса. И это – со стороны руководителя, чьи приказы являлись практически не подлежащими обсуждению, обязательными для исполнения, а за промедление в исполнении приказа (не говоря уж о неподчинении!) следовало неотвратимое наказание. Тем не менее Сталин проявляет исключительную вежливость, что, конечно же, не может не вызвать чувство благодарности у сотрудника, а также стимулирует желание сделать все как можно лучше, чтобы оправдать такое отношение руководителя.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.