12.1. Формальная структура компании, отдела, группы, понимание роли каждого

12.1. Формальная структура компании, отдела, группы, понимание роли каждого

Мы не будем здесь и сейчас рассматривать различия, преимущества и недостатки различных управленческих структур. Для нас сейчас главным является общее понимание важности правильной организации взаимодействия как в компании в целом, так и в каждом отделе в частности. С точки зрения менеджмента роли должны быть строго разграничены. Диффузия ролей три регулярном менеджменте недопустима. Когда обязанности, которые должен выполнять коммерческий директор, выполняет директор по производству, может возникнуть недопонимание и даже конфликт. Важной задачей каждого руководителя является разделение функций и выстраивание границ между должностями. А как быть с лидером? Каким образом ему распределять роли каждого? Посмотрите, пожалуйста, на рисунок.

Рис. 23. Функционал компании и функционал должностей

Общая площадь всей фигуры, которая обозначена четырьмя черными точками, – это функционал вашей компании. Участки внутри фигуры – это обязанности конкретных должностей в компании. В принципе, все достаточно ясно. Есть должности, между ними разделены все необходимые и достаточные функции компании, которая за счет такого деления работает эффективно. В идеале так оно и есть. Проблема номер один заключается в том, что в компаниях может не быть четкого распределения обязанностей. Остаются белые пятна, за которые никто не отвечает.

Рис. 24. Белые пятна в функционале компании

Допустим, мы эту проблему решили. Допустим (тут нельзя не улыбнуться, выразив легкое сомнение, не более того). Есть проблема номер два. Ее суть в том, что люди, занимающие определенные позиции в компании, могут неоднозначно понимать свои обязанности. То есть распределение функций в компании и представление людей о данном распределении могут отличаться! Какая свежая мысль! И это происходит сплошь и рядом. Вы согласны? То есть, на один рисунок накладывается другой, причем подчас с явным смещением, явным для стороннего наблюдателя, но не для тех, кто вовлечен в работу. Решать проблему номер два – задача менеджмента.

Допустим, мы и эту проблему решили. Допустим (здесь уже наша улыбка выражает сильное сомнение, граничащее с осмеянием собственного допущения). Полагая, что задачи менеджмента мы решать можем, мы оказываемся перед проблемой номер три. И эта проблема непосредственно касается лидерства. Честно вам скажу, мне кажется, что это одна из самых главных задача лидерства. Да, да, вы не ослышались, одна из самых главных, если не самая главная! Вот так вот, где-то в середине книги, автор и раскрывает основную проблематику. Наверное, это правильно. Если бы с этого начать, так это было бы не так воспринято. Кто-то бы посмотрел на это как на метод привлечения внимания, кто-то бы еще недостаточно углубившись в тематику, сказал бы, что не столь это и важно.

Рис. 25. Белые пятна в функционале компании и искаженные представления должностей

Да мало ли еще что могло бы произойти! Что теперь гадать! Так много сослагательного наклонения может быть вредно для целенаправленного ума, которым вы, уважаемый читатель, несомненно, обладаете.

Итак, проблема помер три – это проблема границ. Нам хочется, чтобы границы были прочерчены четко, чтобы все знали свои обязанности, чтобы у каждого человека было ясное осознание своих функций. Желание наше понятно. Но насколько это реально? Отсюда можно предположить две ситуации. Первая – нежелательная для нас, но крайне распространенная, вторая – желательная для нас, но крайне не распространенная. Что же обычно происходит? А я знаю, что обычно происходит. И вы тоже это знаете, только не всегда готовы признаться в этом или заметить данное положение дел! Так в чем же дело? Ваши люди не торопятся делать «лишнюю» работу. Каждый из них самостоятельно определяет, что является его делом, а что уже не его обязанность. Происходит некоторое сжимание, стягивание границ. У каждого подчиненного оказывается на руках свой кусок шагреневой кожи! И, как вы понимаете, образуются спорные участки, белые пятна, ответственность за которые перебрасывается друг на друга.

Это отдел маркетинга должен делать!

Пускай начальник отдела склада разберется со своими людьми!

Заказы надо правильно оформлять!

Мы свою работу делаем!

С какой стати я должен за него что-то делать!

Мне за это денег не платят!

И так далее!

Страдает от этого компания в целом. Сами знаете, как легко перебросить ответственность на другого.

Рис. 26. Стягивание границ

Каково же основное предназначение лидера? И чем оно отличается от предназначения менеджера? Задача менеджера – выстроить четкие границы ответственности, однозначно их прочертить. Причем задача более высокого порядка – еще и прописать, что делать людям, если возникают спорные моменты! Получается, надо достичь такого уровня, чтобы никогда не было сомнений, чье это дело, а если все-таки такие сомнения возникают, люди должны знать, как решаются подобные спорные ситуации. К примеру, можно самому выступать арбитром или назначить третье лицо, ответственное за ситуацию неопределенной ответственности. Понимаете? Всегда должен быть ответственный! Всегда! Даже если ответственность неопределенная, тогда должен кто-то отвечать за решение этих ситуаций неопределенности. Это сложно, но не невозможно. Хороший менеджер в хорошем костюме с идеальными стрелками на брюках может справиться с этой задачей.

Но, а какая задача стоит перед лидером?! Здесь вот в чем дело. Так как границы прописать достаточно сложно, тем более, что этому мешает изменяющийся мир, внешняя рыночная ситуация, внутренние естественные колебания в компании, то можно пойти другим путем. Путем лидера. Надо, чтобы каждый человек видел свою границу ответственности с некоторым «захлестом», с перекрытием. И чтобы, осознавая, что иногда надо выполнять часть работы с неопределенной ответственностью, и даже с чужой ответственностью, сотрудник не просил за это дополнительных денег и не выражал неудовольствия! Это должно стать естественным состоянием дел!

Рис. 27. Работа на опережение

Можно отправить по мейлу письмо своему коллеге и считать, что твое дело сделано. А можно потом еще ему позвонить и сказать: «Я тебе новый план выслал. Обрати, пожалуйста, внимание на пункты 3 и 6. Кстати, твой ответ нужен до 14 июля». Можно сделать и больше движений в сторону своего коллеги. Можно позвонить 12 июля и напомнить о важном письме: «Послезавтра мы все собираемся, очень нужно твое видение ситуации»! А лидеру необходимо создать такую атмосферу среди людей, чтобы они, как раз-то, так и делали. Я называю это – работа на опережение. Когда люди в команде предупреждают возможные ошибки друг друга, значит, в этой команде эффективный лидер! Создавать установки в своих подчиненных на опережающую деятельность, на предупреждение чужих ошибок – это и есть основное предназначение лидера! Как всегда, везде есть свои тонкости. Механистическое введение какого-либо принципа не даст нужных результатов. Более того, это может привести к результату обратному!

Представьте себе, в отдел пришел новый руководитель. Он собрал всех вместе и сказал, что теперь действуют новые принципы. Один из них – надо предупреждать чужие ошибки. Все разошлись выполнять. Что потом? Подходит один сотрудник к другому и говорит: «Ты неправильно заполняешь отчеты»! Тот ему через два часа в ответ: «Я слышал, как ты разговариваешь с нашими поставщиками, так нельзя»! Наверное, вы уже понимаете, к чему это приведет. Классическая ситуация «Ты козел» – «Сам козел»! Эффект обратный. Вместо командной работы – серьезное напряжение в группе, переходящее в конфликтные отношения. Руководителя этого высшее руководство убирает, понимая, что это он дров наломал из-за своей некомпетентности. Люди находятся в «раздрае» и недоумении. Они хотят, чтобы все было по-старому. Ставят нового руководителя. Он говорит: «Каждый должен заниматься своим делом, за ошибками других слежу я»! Относительное спокойствие восстановлено. Механизмы менеджмента спасли ситуацию, созданную неумелым лидером. Мы вынуждены диагностировать полное отсутствие командного лидерства!

Да, вот к чему может привести механистическое введение принципов. И тут как раз время сказать еще об одном важном правиле руководителя. Я думаю, я даже уверен, что этот закон касается как менеджмента, так и лидерства.

Если ты вводишь новый принцип работы людей, дай им одну-две технологии реализации этого принципа! Истина стара, как мир. За каждой стратегией стоит тактика. Вводишь стратегическое понятие – расшифруй его на тактическом уровне. Это касается и менеджмента, и лидерства. Только с одной важной оговоркой, с одним отличием, которое не каждый осознает, и, тем более, реализует. Менеджер произносит принцип и рассказывает, как его реализовывать. Он показывает одну-единственную технологию и говорит: «Чтобы реализовывать наше правило, надо делать так и никак иначе»! Это самый простой уровень. Менеджер, который понимает, что иногда надо выбирать, что его деятельность не только в том, чтобы обеспечить бесперебойную работу конвейера, дает своим людям уже не одну, а несколько технологий реализации принципа. Он, конечно, рискует, но это оправдано. Люди начинают понимать, что от их выбора той или иной технологии зависит результат. Это людей мотивирует. А что же делает лидер? Он вводит принцип, дает несколько технологий реализации, а потом добавляет: «Вы знаете общее правило, я рассказал вам, как ему соответствовать, но вы можете применять и свои собственные технологии»!

В результате у людей есть понимание принципа, знание нескольких технологий и возможность действовать самостоятельно! Лидеру необходимо давать свободу своим последователям. Выбор – это то, что действительно есть у человека! Если немного углубиться в психологию человека, то выбор – это та категория, на основе которой зиждется множество школ психологического консультирования. Если у человека проблема, какая-то трудность, то ему необходимо создать возможность для ее осознания, внутреннего изучения. Затем надо показать, что он может сам найти пути разрешения ситуации. Потом вместе с ним изучить возможные способы решения. Затем нужно вселить в человека веру, что мы способны сами делать выбор. И потом нужно отдать человеку ответственность делать самостоятельный выбор. И человеку нужно сделать выбор! Краткий курс психологического консультирования закончен! Можете подъезжать к нам в офис за сертификатами!

Здесь хочется повторить более четко алгоритм психологической работы с человеком:

1. Создать возможность для осознания и изучения проблемы.

2. Показать, что человек может сам найти пути решения проблемы.

3. Генерировать и изучить вместе с ним эти пути.

4. Вселить в человека веру в способность делать собственный выбор.

5. Побудить его взять ответственность за свой выбор.

6. Дать время для того, чтобы этот выбор сделать.

7. Уточнить детали выбранного поведения и пожелать удачи!

Я вам серьезно говорю, что это очень важная последовательность. На основании этого уже можно целую книгу написать под названием «Как делать так, чтобы люди были свободными и ответственными»!

Давайте посмотрим, как хороший лидер (Л) разговаривает со своим подчиненным, последователем, приверженцем (П). Номерами в скобках будет помечаться порядковый номер шага, всего шагов семь. Мы возьмем общую ситуацию, которая может подходить многим, оставляя место дня того, чтобы вы сами уже заполнили ее необходимыми деталями.

Л: Светлана, давай посмотрим, что можно сделать, чтобы работать эффективнее. С моей стороны ты не услышишь ни капли критики. Мы вместе обсудим вопрос. Ты же понимаешь, что качество совместных идей подчас очень высокое. Как ты думаешь (1)?

П: Да я вроде нормально работаю.

Л: Разве я сказал, что ты работаешь плохо? Но ведь можно лучше. Мне самому многое интересно. Вот я и хочу обсудить (1).

П: А что можно еще сделать?

Л: Мне кажется, что никто, кроме тебя, не может сказать это лучше? У тебя самый большой опыт. Более того, ты хорошо знаешь нынешнюю ситуацию. И еще одно. Тебе самой будет более интересно воплощать в жизнь варианты, которые ты сама и придумала (2). А я скорректирую тебя.

П: Ну, что тут можно? К примеру, (3)…

Л: Я еще думаю, что такой вариант возможен… Смотри. У тебя есть несколько вариантов. Ты сама должна выбирать. У тебя достаточно опыта, знаний и способностей. Ведь так? (4).

П: Думаю надо взять вариант номер 3.

Л: уверена (5)?

П: Не очень.

Л: Тогда подумай еще и давай завтра закончим обсуждение и детали обговорим (6).

Пункт 7 будет, как вы понимаете из диалога, будет воплощаться завтра. Но что-то мы немного отошли в сторону. Хотя, дополнительные пути, которые мы с вами обсуждаем в книге, не мешают нам помнить об основном направлении. А мы говорим о командном лидере, об его умении создавать атмосферу работы на опережение, о том, что его последователи думают и о себе, и о других. Они предупреждают возможные ошибки других. И не только тем, что просто сообщают коллегам об этом. Они часто делают сами то, что спорно с точки зрения ответственности. Они даже подчас делают чужую работу, не ожидая за это вознаграждения, но справедливо полагая, что их товарищи в нужный момент их тоже могут подстраховать. Да, да. Это важное слово. Подстраховка. Если развивать ее суть, то можно говорить о том, что подстраховка – это часть поддержки. Люди поддерживают друг друга. Не держат постоянно на руках, а только поддерживают.

Таким образом, мы отвечаем на вопрос о формальной структуре и понимании роли каждого с точки зрения лидера!

Но мы не можем говорить об огне, если не вспомним о воде, мы не можем говорить о свете, не вводя понятия темноты, мы не в состоянии адекватно передать смысл революции, если не принимаем во внимание эволюцию. Так что скажем еще несколько слов о формальной структуре и понимании роли каждого с позиции менеджмента. Ведь менеджмент и лидерство – две стороны одной медали.

Перечислим основные характеристики любой организации, отмеченные еще классиками менеджмента:

1 Ресурсы:

• люди;

• капитал;

• материалы;

• технологии;

• информация.

2. Зависимость от внешней среды.

3. Горизонтальное разделение труда.

4. Наличие подразделений.

5. Вертикальное разделение труда.

Нам понятно, что деятельность компании может разворачиваться как вертикально, так и горизонтально. Вертикальная разверстка создает так называемые уровни управления.

В каждой компании есть руководители низового (первого) уровня. Их еще называют операционными руководителями, основное предназначение которых – контроль за исполнением заданий и за распределением ресурсов. Мастер, сержант, супер-вайзер, начальник участка. В общем, руководитель, которому подчиняются конечные исполнители работ, который сам занят напряженной работой. Если говорить о характере принятия решений руководителей первого уровня, то их решения часто носят оперативный характер и ограничиваются несколькими неделями.

Следующий уровень – руководители среднего звена. Характер их работ варьирует от компании к компании. Менеджерам среднего звена подчиняются операционные руководители. Если выстраивать четкую иерархию, то из исполнителей в непосредственном подчинении у менеджера среднего звена есть разве что помощник и I и секретарь. Остальные подчиненные – менеджеры первого уровня.

Верхний уровень – топ-менеджеры, руководители высшего звена. За ними принятие важнейших решений и контроль за их исполнением. Понимаю вас, схема может казаться слишком идеальной для наших условий. Действительно, пока компания находится на стадии развития, многие из функций менеджеров первого, среднего и высшего уровня переплетаются в одном человеке. Но как только ситуация стабилизируется, компания приобретает устойчивую позицию на рынке, данное разделение становится все актуальнее и важнее. Кстати сказать, существуют системы управления, в которых в течение многих и многих лет, а может и десятилетий, сохраняется определенная иерархия. Классическим примером является Римская католическая церковь: папа, кардинал, архиепископ, епископ, приходский священник.

Вертикальное разделение полномочий связано с наличием подразделений в компании. Каждое подразделение занимается своей областью. Внутри подразделений и между ними есть горизонтальное разделение труда. Это важно, это истоки регулярного менеджмента. Без этого нельзя обойтись ни одному менеджеру. А лидер, учитывая все это, и создает в компании атмосферу взаимной поддержки, подстраховки, работы на опережение. Круг замкнулся. Круг замкнулся и, не выдержав переполняющего его смысла, взорвался спиралью… Переходим к следующему уровню?

Данный текст является ознакомительным фрагментом.