11.7. Лидер – тот, кто умеет решать сложно определяемые проблемы

11.7. Лидер – тот, кто умеет решать сложно определяемые проблемы

Смотрите сами. Мы живем в сложно организованном мире. В наших компаниях протекает множество процессов, которые связаны между собой. Нас пронизывает множественность влияния. Часто сложно, или даже невозможно сказать, что является причиной, а что следствием, а что просто попутным эффектом. То есть многие проблемы, которые возникают в организациях, нам трудно диагностировать. Мы лишь только можем понять, что они есть как таковые, или даже едва почувствовать их существование. Алгоритмический менеджмент здесь помогает только отчасти. Это как японская игра, в которой на стол бросается около пятидесяти палочек кучкой, и вы по очереди с соперником вытаскиваете эти палочки по одной. Надо вынимать палочку так, чтобы не пошевелить, не задеть другие. Если вы пошевелили, то ход передается сопернику. Чем больше палочек вы набрали, тем лучше. Палочки связаны между собой, подчас очень сложно понять, за какой конец тянуть. Сложно определить именно ту самую палочку. Но это еще полбеды. Нужно соотнести положение палочки со своими умениями, с ловкостью и точностью. В компании лидеру приходится каждый день играть в эту игру. Мы каждый день сталкиваемся со сложно определяемыми проблемами, которые характеризуются такими показателями, как:

? Сложно диагностировать проблему как таковую;

? Сложно определить причинно-следственную связь;

? Не существует единственно верного решения, есть спектр решений, из которых необходимо сделать выбор;

? Мы говорим о вероятности успеха, а не об успехе.

К примеру, возьмем последний пункт. Вы как лидер понимаете, что тот путь, который вы указываете, может привести к нужному результату, но не обязан привести. Есть только вероятность. Но ваши люди должны верить в результат! Получается, вы верите в вероятность, а люди ваши под вашим же воздействием верят в то, что это обязательно будет. Можно даже сказать, что дело доходит до абсурда, потому что люди ваши верят больше, чем вы. И вы в часы сомнений остаетесь наедине с собой, потому что вам некому сказать о вероятном провале. Да, нелегка ноша лидера! Конечно, можно сознательно пропагандировать такую корпоративную культуру, в которой вы говорите людям, что «все только вероятно, но сила нашей команды в том, что, несмотря на это, мы движемся к цели, и в этом наша сила!». Но такая установка подходит для продвинутых подчиненных (продвинутых по позициям или по внутреннему уровню). Это может быть, если вы генеральный директор, а вас окружает команда высокопрофессиональных топ-менеджеров. Или вы директор по продажам и разговариваете с региональными менеджерами и менеджерами по ведению ключевых клиентов. А если вы начальник транспортного цеха? Если вы – начальник транспортного цеха, а ваши подчиненные – мощные водилы «Камазов»? Вам нужно перевести их на другой принцип работы, в котором вы не можете до конца быть уверены. Если вы им скажете, что вы не уверены, они знаете что про вас скажут? Даже не хочется представлять…

Таким образом, лидер находится в мире сложно определяемых проблем. Перейдем к заданию. Ответьте на несколько вопросов.

1. Какие основные задачи вам нужно выполнить сегодня или завтра? Напишите 2–3 задачи.

2. Как вы их собираетесь решать? Напишите по 4–5 предложений, коротко изложив пути решения.

3. Нет ли проблемы, которую вы просто не видите? Попробуйте ее сформулировать. Не критикуйте сейчас сами себя. Напишите ее.

4. Может быть, есть возможность, которую вы не используете? Напишите 2–3 варианта, которые приходят в голову.

5. Если ничего не приходит (в чем я практически уверен исходя из собственного опыта), набросайте самые сумасшедшие варианты, самые глупые и безнадежные. Идите от обратного и напишите те возможности, которых, по вашему мнению, у вас точно нет!

6. А вот теперь подумайте, почему вы решили, что таких возможностей нет в вашем арсенале?

7. Просмотрите полностью список и тех задач, которые вы понимаете, и тех проблем и возможностей, которые вы только лишь предполагаете. Вы взглянули на ваши задачи по-новому?

Данный текст является ознакомительным фрагментом.