Второй этап неразвития бизнеса. «Универсальные солдаты»: 30–40 сотрудников и совмещение функций

Второй этап неразвития бизнеса. «Универсальные солдаты»: 30–40 сотрудников и совмещение функций

Если проблемы предыдущего этапа решаются успешно и выдвигаются наемные руководители, бизнес продолжает развиваться. Но после того, как численность сотрудников достигает 30–40 (максимум 50) человек, развитие вновь тормозится. Складывается впечатление, что, увеличиваясь, количество сотрудников только увеличивает постоянные затраты. А объем задач, которые могут решать эти сотрудники, практически стоит на месте. Бизнес не развивается из-за постоянного нарушения обязательств перед клиентами. Контракты выполняются по принципу «Подвесить контракт Павла, чтобы выполнить контракт Петра».

Истинная причина проблемы в том, что большинство сотрудников бизнеса – «универсальные солдаты». То есть совмещают множество разных функций и выполняют множество разных работ в зависимости от обстоятельств.

Для маленького бизнеса сотрудники-«универсалы» – необходимое условие выживания. У компании нет средств, чтобы содержать вместо 5 «универсалов» 15 «узких специалистов». А если бы такие деньги нашлись, то все равно большинство таких «узких специалистов» были бы постоянно недозагру-жены работой.

Когда бизнес развивается и из маленького становится небольшим или средним, объем работы многократно возрастает. Однако ключевые сотрудники по привычке остаются «универсалами» – и это становится для выросшего бизнеса настоящим бедствием.

Дело в том, что «специалист» может выполнить за день в несколько раз больший объем работ, чем «универсал». Когда постоянно приходится переключаться между совершенно разными задачами, эффективность неизбежно снижается в разы. Если взять эффективность работы «специалиста» за 100 %, «универсал» сделает за то же время треть этого объема – 33 %. Поскольку он постоянно переключается между несколькими различными направлениями, фактически он делает за день трижды по 11 % от дневной нормы трех разных «специалистов».

Когда все отвечают за все – изрядно увеличивается бардак при решении задач. Часто, когда все отвечают за все, оказывается, что за данную конкретную задачу не отвечает никто. Когда ключевым людям команды приходится распределять время между 3 переговорами и 2 проектами на стадии реализации – это у них получается. Когда количество переговоров увеличивается до 20, а количество проектов до 15, начинается хаос. Простое увеличение количества сотрудников, которые ведут переговоры и занимаются реализацией проектов, этот хаос только увеличивает.

Для выхода бизнеса на следующий уровень требуется жесткое управленческое решение. Необходимо выстроить строгую организационную структуру бизнеса, в которой функции подразделений и каждого из сотрудников твердо специализированны. Правила, по которым должна быть выстроена такая оргструктура и распределены должностные обязанности, таковы.

• Оргструктура должна быть спроектирована исходя из принципа, что она будет эффективно решать задачи в объеме, в два-три раза большем, чем сейчас.

• Должностные обязанности между ключевыми сотрудниками должны дублироваться. Другими словами, каждая функция выполняется двумя сотрудниками – основным и резервным, который замещает основного в его отсутствие.

• Каждый сотрудник и каждое подразделение должны выполнять лишь часть основного бизнес-процесса, благодаря которому компания зарабатывает деньги. При этом разные сотрудники и подразделения должны взаимодействовать на строго документальной основе. Это помогает эффективно контролировать происходящее. И гарантировать выполнение компанией своих обязательств перед заказчиками. Напротив, если один и тот же человек обеспечивает и закупки, и продажи, скоро он может отделиться. В маленький собственный бизнес, который будет уменьшенной копией той компании, где он сейчас работает.

После успешной реорганизации объем задач, которые решает то же количество сотрудников, увеличивается в 2–3 раза. При этом контроль над исполнением обязательств перед клиентами полностью переводится на документальный уровень. Это на порядок увеличивает стабильность и надежность одновременного выполнения множества контрактов.

Еще раз подчеркну основную мысль. До реорганизации ключевые сотрудники компании являются «универсалами». После реорганизации все сотрудники и подразделения компании начинают работать в режиме жесткой специализации. Такое переустройство, каким бы тяжелым оно ни было, совершенно необходимо для дальнейшего развития компании. Выигрыш от успешного преобразования – увеличение ресурса «специалистов» и возможного объема решаемых ими задач в 2–3 раза без существенного увеличения количества сотрудников.

Отмечу, что такая реорганизация может быть проведена как для компании в целом, так и для отдельного ее подразделения.