11.4. Инновационные подходы к организационному развитию99

Изучение зарубежного и отечественного опыта свободного организационного развития показывает следующее:

• в наши дни как у организаций, выстраивающих свою работу в соответствии с определенной стратегией, так и у организаций, не имеющих стратегии, шансы выжить практически равны;

• в современном хаотично меняющемся организационном окружении парадигма стратегического управления сама по себе не гарантирует успешного организационного развития, хотя и привносит в управление организацией определенную целесообразность;

• в организациях, не имеющих четко сформулированной стратегии функционирования, развитие имеет эволюционный характер, тогда как в организациях, управляемых в соответствии со стратегическим планом, такое развитие происходит революционно;

• успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему;

• ни разработка и осуществление эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения невозможны, если у организации нет функционирующего механизма обучения и управления организационными знаниями.

Большинство из тех организаций, которым на протяжении длительного времени удается оставаться “в строю” и функционировать достаточно успешно, не имея стратегического плана, придерживаются принципа поддержания динамического равновесия со своим окружением. Изменения, происходящие в таких организациях, дискретны, но всегда согласуются с общим направлением изменений в их окружении. В отсутствии представлений о своем будущем положении такие организации ориентируются по направлению изменений во внешнем окружении. Менеджеры стараются удерживать свою организацию в состоянии, напоминающем “здоровье”, путем пошаговых, логически связанных между собой изменений, достаточно хорошо согласующихся с изменениями в окружении. Дж. Квин называет такой стиль управления организационными изменениями рациональным инкрементализмом. В таких организациях не происходит глубоких изменений, по крайней мере, до тех пор, пока не происходит глубоких и внезапных перемен в их окружении.

Менеджеры идут на инкрементальное управление развитием своих организаций, как правило, тогда:

• когда четко осознают невозможность прогнозировать состояние организационного окружения в будущем;

• когда понимают неразрывную связь своей организации с политической системой и невозможность проведения самостоятельной линии развития без того, чтобы не вступить в конфликт с этим окружением.

Инкрементальное организационное развитие является производной направления и силы действия внешних условий организации.

Альтернативой рациональному инкрементализму может быть только противопоставление организации своим условиям. Но чтобы решиться на такое противопоставление, организация должна обладать огромной силой (политической, социальной, а главное, – финансовой). Крупные организации в наши дни не в состоянии менять свои структуры, функции и процессы с такой же скоростью, с какой меняются политические, социальные, финансовые и технологические условия. Они скорее попытаются изменить эти условия, чем себя. Именно поэтому сегодня повсеместно наблюдается сверхконцентрация капитала путем слияния, поглощения или трансформации крупных и очень крупных компаний. Можно, например, только догадываться о политической значимости компании, чья совокупная стоимость активов достигает 100 млрд долл. Так, например, совокупная стоимость активов новой компании после объединения в 1998 г. Traveler’s Group и City Corp. (США) стала равной 83 млрд долл., что равно 1/6 ВВП России (1997 г.).

По данным журнала Acquisitions Monthly, среди 20 крупнейших слияний компаний за последние 15 лет можно встретить слияния в сфере финансовых услуг, торговли, телекоммуникаций, автомобилестроения, химической промышленности, продовольствия, развлечений, консалтинговых услуг, производства медицинских препаратов. При этом 14 из этих 20 слияний приходятся на США. Стоимость активов, образовавшихся после слияний компаний, достигает 700 млрд долл, т. е. примерно 1/7 ВВП США (1997 г.).

Рациональный инкрементализм при всей его практической привлекательности является тупиковой ветвью философии организационного развития. Следуя его принципам, организация рано или поздно (чаще всего поздно, когда уже нет иного выбора) оказывается перед необходимостью борьбы за свое существование в уже политической сфере. Так было с корпорацией Chrysler в 1970-х гг., когда только прямое вмешательство и поддержка правительства США спасли ее от неминуемого банкротства. Однако в 1998 г. она тем не менее была фактически присоединена к немецкой корпорации Daimler-Benz.

Приспособление под изменения внешнего окружения и органический рост в результате приспособления заканчиваются конфликтом между организацией и ее окружением тогда, когда очередное приспособление под изменения в окружении будет казаться организации более дорогостоящим делом, чем изменение самого окружения. Очень показателен в этом отношении тот факт, что локальные военные действия и обострение международной обстановки на Ближнем Востоке происходят практически всегда в тот момент, когда конъюнктура мирового рынка нефти перестает устраивать нефтяные корпорации США и Западной Европы. Динамика цен на нефть на мировых товарных рынках наглядно показывает, что политика и экономика неразрывно связаны между собой.

Г. Минцберг показал, что стратегическое управление имеет место, как правило, в тех организациях, где готовы идти на революционные изменения. В таких организациях менеджеры упорно стараются противостоять тем изменениям, к которым их постоянно подталкивает динамика внешнего окружения. Несмотря на то, что организационное окружение указывает на особый путь развития организации, последняя продолжает двигаться ранее намеченным стратегическим курсом. Но постепенно несоответствие внешних условий и способа функционирования организации достигает своего критического предела. Это противостояние рано или поздно приводит к организационному кризису. В условиях организационного кризиса такая организация внезапно осуществляет революционные внутренние изменения, выводящие ее на совершенно новый уровень развития. Это сопряжено с ломкой старых организационных структур, стереотипов мышления и порядка действий.

Л. Грейнер называет следующие стадии и кризисы организационного развития:

Стадия развития, основанного на творчестве. Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса – кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается, как правило, благодаря, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Основное внимание в этот период сосредоточивается на разработке продукта и маркетинге. Организационная структура компании при этом чаще всего остается неформализованной. Однако по мере роста организации ее основателям все больше требуется контролировать и направлять ее развитие, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают.

Стадия развития, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Сама система управления в организации становится источником противоречия, суть которого – в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это – кризис автономии.

Стадия развития, основанного на делегировании. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но в конце концов становится причиной нового кризиса – кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.

Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но вместе с тем жестко контролируемых из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т.п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые в конце концов становятся причиной кризиса границ.

Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости, или доверия, когда все устают от работы единой командой.

Первоначально организационные изменения обусловлены выбором стратегического направления. Затем следует конкретизация функций и структуры управления организацией. Следующим шагом будет их децентрализация. Далее возникает необходимость совершенствования внутриорганизационной кооперации и координации деятельности, после чего следует модифицировать методы коллективной работы и формирования рабочих команд.

Многообразие внутрифирменных и межфирменных организационных форм инновационной деятельности является одним из важных особенностей инновационного рынка на современном этапе100.

Характер задач, деловые горизонты и распределение риска инновационных проектов дифференцируются в зависимости от принадлежности организации к определенному иерархическому уровню. Центральные лаборатории заняты поиском стратегических технических решений на базе фундаментальных научных исследований. На уровне научных центров разрабатываются базовые технологии для входящих в них организаций. На уровне хозяйственных подразделений задачи носят преимущественно прикладной характер. Это разработка изделий, программ качества, инженерно-техническое обслуживание предприятий и его совершенствование, снижение издержек.

Малые предприятия в силу своего масштаба решают, как правило, задачи прикладного масштаба.

Бригадное новаторство и временные творческие коллективы представляют собой необходимый элемент организации инновационного процесса. Возросший темп нововведений привел к сокращению как времени проектирования, так и жизненного цикла продукции. Поэтому, чтобы создать новые изделия для удовлетворения будущих потребностей, разработчики должны развивать инновационную систему, которая превратит новаторство из случайных озарений в повседневную практику. На успех может надеяться лишь новаторская и умелая бригада, каждый член которой знаком с основами смежных дисциплин.

Рисковые подразделения компаний создаются крупными корпорациями в целях освоения новейших технологий и представляют собой небольшие автономно управляемые и специализированные производства. Принципиальное значение имеет тот факт, что средства для их создания выделяются имеющими собственный бюджет корпоративными подразделениями так называемого рискового финансирования.

Непрерывный процесс инновационно-организационного развития предполагает создание новых подразделений, ориентированных на перспективную продукцию и рынки сбыта. Такие организационные формы, разумные по размерам, обладают необходимой подвижностью и восприимчивостью к технологическому прогрессу.

В зависимости от успеха новшества меняется статус соответствующего подразделения, его непосредственного руководителя и подчиненных.

Вопросы для самоконтроля:

1. Что предполагает организационное развитие?

2. Раскройте правила проведения организационных изменений.

3. Как можно бороться с сопротивлением изменениям в организации со стороны персонала?

4. Какие существуют инновационные установки по отношению к организационному развитию?