11. Пять принципов

Когда в назначенное время появился Берг, резюме пяти принципов уже лежало на его столе. Поздоровавшись со всеми, он тут же приступил к чтению.

Первый принцип. Ответственность

Каждый человек несет ответственность:

1) за свою идентификацию – каждый должен найти свое место в жизни;

2) за свою самомотивацию – он должен научиться ставить себе цели и достигать их;

3) каждый должен отвечать за свою работу и ее результаты.

Второй принцип. Ориентация на результат

Лидеры знают, что значение имеет только результат. Они не допускают оправданий. Единственный критерий – конкретный результат, достигнутый в назначенное время. Лидеры призывают своих подчиненных ценить результат больше самой работы, потому что в этом случае они быстрее справятся с делом и их достижения будут выше.

Лидеры не довольствуются какими попало результатами. Они хотят добиваться отличных результатов, поэтому постоянно совершенствуются.

Третий принцип. Сосредоточенность на сильных сторонах

Тот, кто настроен лишь на ликвидацию своих слабостей, добьется в лучшем случае посредственного результата. Лидеры же хотят быть по-настоящему хорошими работниками.

Этого можно добиться, развивая свои сильные стороны. Только там, где есть положительные качества, можно ожидать и требовать высоких результатов.

Лидеры при этом всегда исходят из цели: они формулируют инструкцию, ориентированную на результат, и подыскивают работников, располагающих соответствующими сильными качествами. Они выявляют и совершенствуют эти качества, постоянно обмениваясь с работником информацией.

Четвертый принцип. Позитивный рабочий климат

Результаты работы компании во многом зависят от царящего в ней климата. Чтобы поддерживать его на позитивном уровне, надо договориться о соблюдении нескольких важных правил: не ныть, не говорить плохо о других, работать в полную силу, стимулировать сотрудничество, терпимо относиться к личностным особенностям, общаться и понимать друг друга.

Лидеры показывают пример в соблюдении этих правил. После разговора с ними настроение людей улучшается. Они начинают лучше относиться к себе, к фирме и к лидеру.

Пятый принцип. Создание обстановки доверия

Доверие подчиненных к лидеру зависит в первую очередь от того, как он относится к окружающим и самому себе. И то и другое невозможно изменить за один день. Однако можно постараться избежать некоторых ошибок и собственными поступками укрепить к себе доверие. Это удастся лишь в том случае, если лидер ведет себя последовательно, признает заслуги подчиненных, не уклоняется от общения с ними, проявляет честность и открыто признает свои ошибки.

Прочитав записи, Берг положил их на стол – и ничего не сказал. Пятеро лидеров «Грубер АГ» напряженно ждали, но человек в инвалидной коляске не проявлял никакой реакции. Резюме было составлено Альфредом Шпехтом по согласованию с остальными коллегами. Он нервно откашлялся, но Берг сидел, уставившись в окно.

– Где-то смысловая ошибка? – осведомился Шпехт. – Или что-то еще не так?

Луис Берг пожал плечами, не обращая на Шпехта никакого внимания. Тот озабоченно спросил:

– Я вас чем-то обидел?

Было видно, что он все сильнее нервничает.

– Или мы вели себя как-то не так?

И вдруг безразличие на лице Луиса Берга уступило место серьезному выражению:

– Я хотел напомнить вам о двух важных истинах. Во-первых, вы лишаете людей уверенности, если не даете им нужной информации. Вы заметили, как вам стало тревожно, когда я не демонстрировал никакой реакции? Ведь в целом вы достаточно уверенные в себе люди. А представьте себе, как чувствуют себя новые работники, не получая никакой обратной связи от начальника.

Все пятеро с видимым облегчением вздохнули. В душе они приняли решение постоянно снабжать информацией новых и не слишком уверенных в себе сотрудников.

А Берг тем временем продолжал:

– Вторая истина гласит: побуждай подчиненных хвалить самих себя. Кажется, что это противоречит первой истине, но только на первый взгляд. Вы должны часто хвалить своих сотрудников только до тех пор, пока они в этом нуждаются. А когда они научатся хвалить себя сами, им это будет не нужно. Я считаю, что все вы в состоянии сами оценить свои достижения.

Слушатели переглянулись. Они вспомнили, что хвалили себя уже в ходе последней встречи.

– Моя цель состоит в том, – сказал Луис Берг, – чтобы учить вас и помогать расти. Я хочу, чтобы вы не ощущали зависимости ни от моей похвалы, ни от моего контроля. Я охотно буду давать вам то, чего вы не можете получить сами, – но только до тех пор, пока не научитесь. Достигнем ли мы с вами поставленных целей, во многом зависит от того, сможете ли вы постоянно расти и развиваться.

Пятеро лидеров поняли, что Берг не хочет, чтобы они вернулись к состоянию, которое уже оставили в прошлом.

Инге Зальм подвела итог:

– Помогать человеку в развитии – значит вести его от внешнего контроля к самоконтролю и от внешней похвалы к внутренней.

Сказав эту фразу, она тут же добавила:

– Мне как всегда удалось попасть в точку, правда? У меня действительно к этому талант.

Луис Берг и все остальные расхохотались. Они усвоили урок.

Но тут Готфрид Цуккер сказал:

– У нас есть одна проблема…

– У нас проблемы нет, – отозвался Берг. – Она есть либо у вас, либо у меня. Но уж общих проблем у нас точно не существует.

– То есть, я имел в виду, у меня проблема, – тут же поправился бухгалтер.

– Это хорошо. Потому что если бы не было проблем, то человеку не был бы нужен лидер. Ваша обязанность как раз и состоит в том, чтобы решать их. Ответственность, которую вы берете на себя, отчасти заключается и в том, чтобы самостоятельно решать свои проблемы.

Бухгалтер покраснел и начал заикаться. Берг предложил:

– Это уже не первая проблема, которую мы тут обсуждаем. Расскажите нам о ней и сразу предложите вариант решения.

– Речь идет о четвертом принципе, – пояснил Цуккер. – О моральном климате в коллективе. У моего заместителя тут возникают трудности. Он утверждает, что большинство сотрудников – лентяи, которых надо постоянно подгонять в шею. Поэтому он отказывается полностью принимать новую систему.

– Хорошо, – сказал Луис Берг. – И какое решение вы предлагаете?

– У меня нет решения. Ничего не приходит в голову.

– Если у вас нет вариантов решения, то, по сути говоря, нет и проблемы, – объяснил ему Берг. – Проблема возникает только тогда, когда налицо ситуация, которая отличается от желаемой или необходимой. Но для этого надо знать, чего вы хотите или что вам необходимо.

Готфрид Цуккер немного подумал и сказал:

– Идеальным решением было бы, если бы он хотя бы попробовал… или, например, дал нам шестимесячный срок, чтобы убедиться, что «Простое лидерство» работает. Я попытаюсь предложить ему это.

– А что остальные думают по этому поводу? – поинтересовался Луис Берг и, когда все кивнули, сказал: – Я тоже считаю, что идея неплохая. Но вы, кроме того, можете еще и оказать этому человеку помощь. Видите ли, нам бывает легче осуществить тот или иной процесс, когда мы понимаем, как и почему он происходит.

Слушатели снова кивнули. Они уже так многому научились у него, потому что он всегда подробно разъяснял им причины.

– Не ленитесь объяснять, учите людей на практике, – сказал Берг. – Подумайте сами: фирмы тратят около 60 процентов своего бюджета на заработную плату сотрудников. А вот в обучение персонала они вкладывают меньше половины процента. Зачастую больше средств затрачивается на ремонт офисных зданий, чем на учебу сотрудников.

Собравшиеся хорошо знали, что этот человек не преувеличивает, а он тем временем продолжал:

– Все вы не раз видели клетки с попугаями. Часто в них вешают зеркало. Знаете зачем?

– У меня есть попугай, – ответила Мануэла. – Свое отражение в зеркале он считает другой птицей, с которой можно поиграть и пообщаться.

– Правильно, – подтвердил Берг. – Но люди ведь умнее попугаев, разве не так?

Никто из слушателей в этом и не сомневался, но Берг попытался разрушить их уверенность:

– Мы часто наблюдаем окружающий мир, даже не отдавая себе отчета в том, что он в значительной степени представляет собой зеркало, в котором отражаемся мы сами, наше представление о нем и о самих себе. К примеру, мы полагаем, что наши сотрудники не имеют с нами ничего общего, но на самом деле причина многих их поступков кроется в нас самих.

Эберхард Верлих и Мануэла Херцлих задумчиво кивнули, но Альфред Шпехт, похоже, был не согласен и вспыльчиво заметил:

– Это уже какая-то эзотерика получается. Ведь так же можно дойти до того, что я виноват в неправильном поведении своего подчиненного. Это уж слишком.

– Вы правы, – коротко ответил Луис Берг.

Начальник отдела контроля был, очевидно, сбит с толку и попытался объяснить свою точку зрения:

– Дело не в том, прав я или нет. Просто я полагаю, что нельзя все так преувеличивать.

– Совершенно верно, здесь надо проявлять осторожность, – согласился Берг и замолчал.

Шпехт поерзал на стуле и сказал:

– Может быть, я не совсем понял, что вы имели в вид у… Вы не могли бы пояснить свою мысль?

– Поскольку вы вернулись к нормальному тону общения и действительно хотите разобраться, я вам охотно объясню. В примере с попугаем содержится три важных урока для лидера.

Во-первых, каждый имеет таких подчиненных, каких он заслуживает. Уже по одной только этой причине истоки многих ситуаций надо искать в лидере, хотя многие не хотят этого понимать.

Во-вторых, то, как он оценивает своих подчиненных, накладывает на них сильный отпечаток. Если вы думаете о человеке, что он лентяй и ни на что не способен, то именно таким он и станет. Если же вы считаете его компетентным и трудолюбивым сотрудником, то тем самым придаете его развитию положительный импульс. Мы называем это «сбывающимися пророчествами».

А в-третьих, глядя на подчиненных, мы видим в них и самих себя. В них отражается то, как мы видим окружающий мир и себя в нем. Поэтому, встречаясь с другим человеком, мы всегда встречаемся как бы с самим собой.

– Мне еще надо об этом подумать, – после некоторого молчания произнес Альфред Шпехт. – Однако я уверен, что пример с попугаем мне поможет.

Берг достал из кармана карточку и подал начальнику отдела контроля. На ней в сжатом виде были записаны все три урока:

Попугай и зеркало. Твоя ответственность

1-й урок. Ты притягиваешь к себе сотрудников, которых заслуживаешь.

2-й урок. Развитие подчиненного в большой степени зависит от того, какого ты о нем мнения.

3-й урок. Ты всегда видишь в человеке отражение собственного мировоззрения и своего «я».

Все внимательно прочитали текст, так как почувствовали, что в примере с попугаем кроются глубокие жизненные взаимосвязи. Они понимали, что теперь уже не смогут сказать: «Мои сотрудники еще не доросли». Ведь они сами должны были вырастить их.

Мануэлу Херцлих беспокоил еще один вопрос:

– Правильно ли я поняла, что должна оценивать отношение сотрудников к работе и лучше всего делать это на основе пяти принципов?

– Спасибо за вопрос. Каждой системе соответствуют определенные правила. У системы нет потолка; она должна постоянно совершенствоваться. Об этом напоминает принцип «Плюс 1 процент». Но без пола она существовать не может, а полом служат правила. Наши пять принципов демонстрируют, какой образ поведения желателен для фирмы. Они дают ориентир и позволяют оценить действия сотрудников.

– Значит, я «измеряю» и оцениваю отношение к работе на основе принципов и должна исходя из своих наблюдений делать соответствующие выводы. Вы не могли бы привести примеры относительно каждого из пяти принципов?

– Не следует регламентировать все подряд, – ответил Луис Берг, – особенно там, где речь идет о принципах. Надо оставлять себе некоторую свободу действий. Но, разумеется, существуют важные отправные точки.

При применении первого принципа, где говорится об ответственности, обращайте внимание на то, чтобы каждый сотрудник работал по максимуму, со всей душой относился к делу, и особо поощряйте тех, кто справляется со своими обязанностями. Нельзя повышать в должности и поручать ответственную работу тем людям, которые не полностью идентифицируют себя с фирмой, не могут мотивировать сами себя и не несут ответственности за результаты своего труда.

Говоря о втором принципе – ориентации на результат – нужно иметь в виду, что в конечном итоге важны только хорошие результаты работы. Сознательно расставайтесь с теми, кто не в состоянии их добиться – независимо от причин. Возможно, вам покажется, что это жестоко, но такие люди ставят под угрозу существование фирмы.

Вам поможет в этом третий принцип, который предписывает сосредоточить внимание на сильных сторонах. Лишь тогда, когда люди проявляют свои сильные качества, можно требовать хороших результатов.

Если при любой возможности вы будете развивать в людях положительные качества, то они станут хорошо работать. Поручайте людям только такие задания, которые в полной мере соответствуют их деловым качествам, и не идите на компромиссы.

Берг взглянул в окно и продолжил:

– Постоянно заботьтесь о положительной рабочей атмосфере. Не допускайте, чтобы кто-нибудь отравлял ее. Наблюдайте за людьми в соответствии с правилами, изложенными в принципе о моральном климате. Нарушителей предупреждайте, а при необходимости и увольняйте.

То же самое касается и пятого принципа, где речь идет о доверии. Следите за тем, чтобы десять «врагов доверия», перечисленных в трактатах, не обосновались у вас в отделе. Постоянно перечитывайте трактаты. Вывесьте десять правил четвертого принципа и перечень десяти «врагов доверия» на видном месте.

Но у начальницы отдела кадров вопросы еще не закончились:

– А как реагировать на плохое поведение? Сразу же приступать к критике?

– Если кто-то нарушает правила, то существует простой способ указать ему на это, не прибегая к критике. Покажите ему желтую карточку, как футбольный судья. Некоторые фирмы используют этот метод.

– Но ведь не при всех же?

– Нет конечно, – рассмеялся Берг. – Отведите его в сторонку, если хотите покритиковать или показать желтую карточку. И то и другое делается только с глазу на глаз. Карточка несколько снижает резкость вашей реакции, но достигает воспитательной цели. Она предупреждает нарушителя, что он должен срочно изменить свое поведение.

Все решили, что это хорошая идея и что нужно завести себе такие карточки.

– А что, если кто-то вообще не считается с правилами? – спросил Готфрид Цуккер.

– Дискутировать можно о целях, – решительно ответил Берг, – но не о принципах. Тот, кто их не приемлет, ставит под сомнение ценности фирмы и все, ради чего она существует. Такого человека нельзя осуждать. Каждый имеет право думать так, как он хочет. И все же с таким работником надо расстаться, поскольку он не идентифицирует себя с фирмой. Другими словами, он и компания не подходят друг другу. Сделайте это дружелюбно, но решительно.

Слушатели сразу же поняли, что в этих словах кроется истина. Они записали в своих блокнотах:

Лидеры должны избавляться от работников, не признающих дисциплину компании.

Мануэла Херцлих сделала вывод:

– Мне кажется, раньше я путала твердость и бесчеловечность. Теперь мне понятно, что надо проявлять твердость ради блага фирмы. Этим я не наношу ущерба тому, кого увольняю, а, скорее, помогаю ему. Потому что никто не может испытывать радость от порученной работы или от компании, которая ему не по душе. Это подтвердила и Керстин Лейхтер. Строгость можно считать проявлением истинной доброты.

– Чем большая ответственность лежит на лидере, – задумчиво произнес Эберхард Верлих, – тем важнее для него ясно понимать окружающий мир и себя самого. За счет этого, а также своих действий он развивает характер. Поступки несут на себе отпечаток нашего отношения к жизни и в совокупности формируют личность.

– А поскольку все начинается с нас самих, – согласно кивнул Берг, – очень важно внедрить «Простое лидерство». В этом случае мы ничего не оставляем на волю случая. Теперь вы знаете историю этой системы. Вы ознакомились с трактатами. Вам остается только взять на себя обязательство…

Все пять лидеров с нетерпением ждали, когда Берг пояснит им свою мысль. Они уже поняли, что это необходимое условие эффективной работы системы.