Глава 11 Саморегулирующиеся культуры

Если по причине беззакония или непостоянства, безрассудства или потворства мы отказываемся управлять собой, то, несомненно, в итоге нам придется согласиться на управление извне.

Теодор Рузвельт

Культура заключена в синапсах между отдельными частями системы, будь то нейроны в мозге, люди в группе или подразделения в конгломерате. Сейчас, когда мы многое знаем об общих типах корпоративной культуры, а также о различных культурных аспектах, которые определяют и оказывают влияние на функционирование этих культур, что нам делать дальше? Как эти знания помогут нам поднять волну или встать на ПУТЬ, а также продолжать процветать в новых условиях бизнеса XXI века?

Слепая покорность, сознательное согласие и ценностно ориентированное саморегулирование – не просто типы культуры, они описывают подход к управлению: как организации создают правила, структуры, политику и процедуры, которые определяют поведение и действия людей. Как мы уже говорили, культуры слепой покорности и сознательного согласия сосредоточивают бо?льшую часть управления вне человека, а именно в руках его начальника или в своде правил. Они стремятся контролировать ситуацию таким же образом, как поручни в кегельбане сдерживают детские шары, не давая им скатиться в желоб. Однако из-за прозрачности и связанности некоторые культуры, основанные на той или иной форме внешнего контроля, становятся все менее подходящими для нашего нового мира. Сегодня недостаточно просто попасть шаром по кеглям – сегодня все на нас смотрят, поэтому наш единственный вариант – выбить страйк. Многие согласятся, что в современном горизонтальном, гиперсвязанном и гиперпрозрачном мире, если мы хотим выбить страйк, нам потребуется создать такую рабочую атмосферу, которая бы более тесно соединяла людей и группы, которая бы приводилась в действие коммуникационным и информационным потоком и которая бы наделяла людей правами на всех ступенях иерархической лестницы компании, позволяя им действовать быстро и самостоятельно в условиях представленных рынком новых возможностей.

Несмотря на то что стремительные технологические изменения, произошедшие с середины 90-х годов, создали новый тип гиперсвязанного сотрудника, немногое изменилось в основополагающих структурах нашей самоорганизации и саморегулирования, которые мы применяем для получения выгоды от нашей новой реальности. Поручни никто не отменял. Чтобы преуспевать в новых условиях капитализма XXI века, группы должны научиться передавать бразды правления в руки каждого отдельно взятого сотрудника. В самом сердце этого процесса находятся абсолютно новые взаимоотношения между управлением – тем, как мы стремимся контролировать деятельность, – и культурой – тем, что на самом деле происходит. Вместо того чтобы строить культуру через управление, компании должны научиться управлять через культуру, размещая сдерживающие поручни управления внутри самой культуры.

Управление через культуру – это управление посредством как-аспектов, через внутренние структуры, которые оказывают влияние на каждое наше действие и отношения внутри организации. Это принципиальное смещение фокуса внимания со слепой покорности и сознательного согласия – тех двух систем управления, с которыми мы знакомы лучше всего. Таким образом, управление поднимается все выше по пищевой цепочке, одновременно распространяя его по различным частям одного разностороннего целого. Вместо того чтобы управлять жезлом правил и власти, принятых в организации, можно управлять через культуру, идущую из глубины души. В системе, где правит культура, правила не работают – работают только ценности; мотивация не связывает людей вместе – связывают только верования; внешние формы контроля менее эффективны, в то время как саморегулирование эффективно вполне. Культура того, как мы делаем то, что мы делаем, – именно та культура, которая в уникальной форме преобразует новые условия в новые возможности. И как мы уже знаем, у этой культуры есть название – ценностно ориентированное саморегулирование.