«Отторгнут, как вирус!»

Перед началом исследования мы предполагали, что великие компании должны быть отличным местом работы (по крайней мере, лучше, чем компании сравнения). Однако выяснилось, что это не так — во всяком случае, не для всех. Вспомните, как Лора и Билл хорошо чувствовали себя в Nordstrom; для них это было чудесное место работы. Но Роберту так и не удалось полностью вписаться; для него Nordstrom оказался отнюдь не столь приятным местом. В Nordstrom хорошо работается лишь тем, кто по-настоящему предан и хорошо подходит философии компании.

Это справедливо и для многих других успешных компаний. Если вы без восторга воспринимаете «Путь HP», вам там просто не место. Если вы не чувствуете себя уютно в атмосфере фанатичного служения покупателям в Wal-Mart, вам там делать нечего. Если вы не желаете быть «проктеризованы», то путь в Procter & Gamble вам заказан. Если вас не привлекают крестовые походы за качество (даже если вы работаете в кафетерии), то вам вряд ли понравится в Motorola и вы не сможете стать истинным «моторольцем»[320]. Если ставите под сомнение право личности на свободный выбор (покупку сигарет, например), вам едва ли будет хорошо в Philip Morris. Если вам не нравится навеянная мормонами пуританская атмосфера преданности сервису в Marriott, вам лучше держаться оттуда подальше. Если вы не можете принять идею «полезности», и «волшебства», и «пыльцы фей», и превратиться в «законченного фанатика»[321], вряд ли вам понравилась бы работа в Диснейленде.

Оказалось, что атмосфера «душевного комфорта» и «мягкости» не нужна для создания великой компании. Эти компании гораздо более требовательны к сотрудникам, чем остальные, как с точки зрения результатов работы, так и с точки зрения приверженности идеологии.

________________

«ОБЛАДАЮЩИМ видением» и «успешный», как мы выяснили, не означает «мягкотелый» и «недисциплинированный». Совсем наоборот. Поскольку эти компании четко представляют, что они такое, чем занимаются и к чему стремятся, в них не находится места людям, которые не соответствуют и не желают соответствовать их стандартам.

Как-то в ходе собрания исследовательской группы один из наших помощников заметил: «Вступление в такую компанию напоминает вступление в какое-нибудь исключительно сплоченное общество или группу. Если ты в нее не вписываешься, лучше туда не лезть. Если ты готов влиться и посвятить себя принципам компании, тогда ты будешь удовлетворен и производителен — возможно, большего счастья в жизни и не надо. Если же нет, ты, вероятно, побарахтаешься, но будешь чувствовать себя неуютно и не на своем месте, и в конце концов придется уйти — отторгнут, как зловредный вирус. Двоякая ситуация: кто не с нами, тот против нас, третьего не дано. Почти как культ».

Наблюдение показалось нам настолько точным, что мы решили ближе познакомиться с понятием культа и посмотреть, правда ли, что великие компании больше, чем компании сравнения, имеют общего с культом. Нам не удалось найти общепризнанного определения культа в литературе; наиболее распространенным было следующее: культ — это объединение людей, характеризующихся чрезмерной преданностью какому-либо лицу, идее или предмету (что весьма характерно для многих великих компаний). Мы также не нашли универсально принятого перечня признаков, что отличают культ от некульта. Тем не менее мы все-таки выявили несколько общих тем, и, в частности, обнаружили четыре общие характеристики культов, которые более свойственны великим компаниям, чем компаниям сравнения[322]:

• страстная приверженность идеологии;

• обучение;

• жесткое соответствие;

• элитарность.

Сравним Nordstrom с Melville. Обратите внимание на тяжеловесный характер обучения в Nordstrom: начиная с интервью и заканчивая героическими историями, листками-напоминаниями на стенах, напеванием лозунгов и атмосферой всеобщего восторга. В Nordstrom заставили своих сотрудников писать друг про друга героические истории и вовлекать коллег и непосредственных руководителей в обучение. (Обычное дело для культа, при котором новички активно вовлекаются опытными сотрудниками.) Заметьте, что компания стремится принимать на работу молодежь, чтобы с юного возраста воспитывать ее в духе философии Nordstrom, продвигая вверх лишь тех, кто безупречно отражает ее идеологию. Строго соблюдаются жесткие стандарты соответствия — те, кто вписываются в Nordstrom, получают множество всевозможных благ (зарплата, награды и признание), а те, кто не подходит, получают немедленное подтверждение этого (отставание, штрафы, отметки в личном деле). Nordstrom проводит четкое разграничение между теми, кто «внутри» и «снаружи», а принадлежность к внутренней среде подается в виде причастности к чему-то элитному — еще один признак культа. Даже само словечко «норди» отдает культом. Нет никаких свидетельств, что Melville когда-либо в своей истории культивировала и поддерживала столь же откровенно и последовательно подобные приемы.

Nordstrom — яркий образец того, что мы назвали «культизмом» — набором приемов, создающих почти культовую атмосферу вокруг ключевой идеологии в истинно великих компаниях. Эти приемы помогают решительно выявлять тех, кто не соответствует идеологии (при приеме на работу или в самом начале карьеры). Они также ведут к выработке лояльности и оказывают влияние на поведение оставшихся в компании сотрудников в соответствии с ключевой идеологией, последовательное и фанатичное на протяжении долгого времени.

Пожалуйста, поймите нас правильно. Мы не хотим сказать, что великие компании — это культы. Они похожи на культ, не будучи при этом культом. Термины «культизм» и «похожий на культ» способны вызвать самые разнообразные негативные ассоциации; они сильнее, чем просто «культура». Но просто сказать, что великая компания обладает культурой, значит не сказать ничего. У всех компаний есть культура! Здесь же мы имеем дело с чем-то более сильным, чем просто культура. Слова «культизм» и «культовый» скорее описательные, нежели уничижительные или ставящие диагноз — термины для определения того набора приемов, который великие компании используют более последовательно, чем компании сравнения. Эти методы играют не последнюю роль в сохранении ключевой идеологии.

Анализ великих компаний и компаний сравнения приводит к следующим выводам (см. таблицу А.6 в приложении 3):

• В 11 из 18 пар в великих компаниях более интенсивно пользовались методами воспитания в духе ключевой идеологии, чем в компаниях сравнения^{64}.

• В 13 из 18 пар великие компании на протяжении своей истории демонстрируют гораздо более жесткие требования соответствия к сотрудникам («кто не с нами, тот против нас»), чем компании сравнения, — люди обычно либо хорошо вписываются в компанию и ее идеологию, либо не вписываются вообще.

• 13 из 18 случаев свидетельствуют о большем элитаризме (чувстве причастности к чему-то особенному, элитному) великих компаний.

• По всем трем измерениям в совокупности (элитаризм, жесткие требования, обучение) великие компании демонстрируют большую, чем компании сравнения, склонность к «культизму» на протяжении своей истории в 14 из 18 исследованных пар (в четырех случаях различия несущественны).

Следующие примеры — IBM, Disney и Procter & Gamble — показывают, как эти характеристики работают на развитие великих компаний.