Пускаемся во все тяжкие: саботаж и другие приемы

Основным локомотивом, толкающим махину Heiger вперед, были постоянные столкновения между ее сотрудниками. В компании работало множество отдельных конкурирующих команд, выполняющих одни и те же действия. Основными принципами, действующими в Heiger, были «разделяй и властвуй», а также «выживает сильнейший». Выигрывающая команда получала больше денег и власти. По данным множества исследований, о которых мы поговорим позже, соревновательная система мотивации грозит распространением саботажа, иными словами, больше усилий будет направлено на то, чтобы подорвать позиции соперников, нежели на заработок денег для компании.

Придя в компанию в качестве «звездного мальчика», Чарли стал целью номер один. Его основной соперник с первого дня начал делать все от себя зависящее, чтобы расшатать позиции Чарли. Так, он распространял различные слухи, направленные на уничтожение репутации Чарли. Кроме того, он предпринял множество попыток дезинформировать Чарли, заставляя того совершить ошибку. Он старался присутствовать на всех конференциях и совещаниях, в ходе которых Чарли обсуждал то, сколько у него есть наличных средств для вложения в различные позиции. Предлагая ошибочные решения: «Почему бы тебе не сократить вложения сюда, увеличив инвестиции в развивающиеся рынки?», он надеялся обманом заставить Чарли сделать неправильные шаги. Будучи старше и опытнее, он занял покровительственную позу, оказывая медвежью услугу: «Послушай, давай я помогу тебе с обзвоном клиентов? Я знаю, что творится у них в голове». Произнося это перед коллегами, он пытался выставить Чарли неоперившимся птенцом.

После обвала рынков в 2008 году саботаж стал даже более важной частью работы, чем выполнения прямых профессиональных обязанностей. Необходимо было найти жертву, которую бы бросили на растерзание. С усилением накала политической борьбы публичная лесть и тайные подставы стали чем-то совершенно обыденным. Намерения противников были поразительно прозрачны, выражая поддержку на публике, они словно предупреждали свою цель о том, что охота началась. Как только кто-то начинал активно подлизываться, можно было со 100 %-ной уверенностью ждать от него какой-то подставы.

У Чарли был соперник, о котором он говорил: «Его голос звучал, как нож по тарелке. Он постоянно и обильно потел, собирая огромные капли над верхней губой». Во время кризиса 2008 года этот товарищ стал до приторности дружелюбным и постоянно звал на обед. Несмотря на презрение, которое к нему испытывал Чарли (этот коллега отвечал ему взаимностью), он был вынужден обедать с ним раз в неделю. Несомненно, он пытался вытянуть из Чарли хоть что-то, что можно было бы использовать против него, а также оценить козыри, которыми располагал Чарли, против него.

Тем временем в качестве основной тактики выживания в компании Чарли постарался привлечь на свою сторону всех, кто принимал промежуточные решения, которые потом складывались в большие судьбоносные распоряжения. В частности, его внимание привлекли специалисты, занимавшиеся оценкой рисков, что считалось относительно низкоквалифицированной работой. Тем не менее в отдельных случаях мнение этих людей играло очень важную роль. Ежегодно проводились совещания комитета по рискам, на которых трейдеры должны были представить свои стратегии. В этих совещаниях принимали участие не только «мелкие сошки» от оценки рисков, но и «большие шишки». И когда Чарли представлял свое предложение, а его враги начинали кашлять и брызгать слюной, специалисты по оценкам рисков заявляли: «Вообще-то мы полагаем, что Чарли находится на верном пути, и мы поддерживаем его предложение». А в конце дня Чарли приглашал этих работяг на кружку пива, за которой они могли свободно обсудить этого «идиота» – противника Чарли. Тем временем противники Чарли избрали для себя другую тактику: они орали и командовали оценщиками рисков, упрощая задачу Чарли. Аналитики с большим удовольствием отдавали свои голоса Чарли в обмен на выпивку, позволявшую заглушить вопли, которые все еще звучали в их головах. Более того, Чарли действительно нравились эти ребята, и ему было приятно проводить с ними время, при этом ему совершенно не нравились люди его уровня.

Как и любые другие сферы рабочей жизни Чарли, его отношения с боссом также стали предметом для саботажа. Во время многочисленных поездок по стране они вместе летели первым рейсом на место назначения и возвращались последним. На обратном пути Джерри настаивал на том, чтобы Чарли сидел рядом, чтобы иметь возможность выпить и поговорить. Секретарь Джерри даже заказывал билеты заранее, чтобы обеспечить место для «звездочки» рядом с боссом.

По дороге Джерри мог спросить: «Как ты оценишь успехи Коллина?» (Коллин – это тот, неухоженный и плохо одевающийся конкурент Чарли), на что Чарли отвечал: «Мне кажется, что у него все хорошо, просто удивительно, насколько хорошо».

Джерри: А что удивительного?

Чарли: Наверно, из-за того, как он себя подает.

Джерри: Да, я понимаю, о чем ты.

Использовав «удивительно», Чарли смог заронить семя сомнения, заставив Джерри задуматься и прийти к неутешительным выводам самостоятельно. Складывалось впечатление, что Чарли всегда отзывается о всех исключительно положительно (даже о намеченных жертвах), тем не менее его слова заставляли Джерри задуматься об ошибках и недостатках человека. Так, Чарли мог спросить: «Я тут задумался о повышении. Вы планируете повысить Стюарта?» (конкурента, страдающего избыточным потоотделением и заставляющего еженедельно обедать с собой), на что Джерри удивлялся: «Ты думаешь, что я должен?»

Чарли: Ну, он чертовски хорош в деле.

Джерри: Мне кажется, что он редко отходит от шаблона.

Чарли: Тем не менее тебе нужен такой специалист в команде.

Джерри: Конечно, он полезен на своем месте, но не выше.

Таким образом, Чарли удалось заставить Джерри понять, что его конкурент никогда не станет птицей высокого полета.

Одним из изощренных грязных приемчиков Чарли было обсуждение офисных интриг. Существовало негласное правило, запрещавшее говорить об интригах. Заявление из серии: «А вы обратили внимание на то или это, вам не кажется это странным?» – могло ввергнуть окружающих в состояние глубокого шока. Желая выбить кого-то из колеи, Чарли мог позволить себе нарушить это негласное правило. Однако этот прием требовал виртуозного исполнения. Так, чтобы вызвать приступ паранойи у противника. Например, у того, потного, с которым они обедали, Чарли мог сказать: «Вам не кажется, что Билл действует не в интересах компании?» В результате собеседник Чарли начинал теряться в догадках, почему он нарушил правило: ведь все всегда ставят личные интересы превыше интересов компании. Он прекрасно понимал, что Чарли как-то манипулирует им, и приступ паранойи, возникший после слов Чарли, не давал сосредоточиться и понять, в чем смысл самой манипуляции. Потеряв опору, человек склонен принимать поспешные решения и даже может стать агрессивным вместо того, чтобы сохранять спокойствие.

Следует отметить, что маска, которую Чарли скроил для демонстрации своему начальству, могла отличаться от той, что он натягивал, общаясь с коллегами и подчиненными. От природы Чарли было некомфортно в роли яркого, драчливого гения. Если бы ему был предоставлен выбор, то он предпочел бы менее заметную и громкую роль. Кроме того, у него складывалось стойкое ощущение, что для более квалифицированных коллег недостаток у него знаний в профессиональной сфере был очевиден. Таким образом, Чарли был вынужден изменять характер игры в зависимости от обстановки и состава аудитории. В присутствии босса он становился жестким и доминирующим: «Вы отчитываетесь передо мной». И как только босс выходил из помещения, его тон менялся: «Я не намерен вмешиваться в ваши дела, но давайте вы расскажете мне, что вы планируете делать». Всем своим видом он давал понять, что только разыгрывал спектакль перед начальством, чтобы заручиться их поддержкой для своих проектов и получить от них хорошие отзывы. Тем временем его игра в маленького диктатора перед Джерри заставляла того думать: «Чарли держит их в ежовых рукавицах». Иными словами, Чарли вел двойную жизнь.

Существует несколько интересных исследований⁵⁹ условий, при которых происходит активация саботажников, а также определяются типы и способы подковерной игры.

Так, в рамках одного из экспериментов⁶⁰ студентов объединяли в группы по восемь человек и давали простое задание: напечатать письмо, положить его в конверт, подписав вручную адрес из списка. На каждое письмо отводилось семьдесят пять секунд. Задание выполнялось в течение получаса.

После завершения первой части (производственной) экспериментаторы начали вводить условия для саботажа окружающих. Так, членов групп попросили проверить накопительные коробки у коллег по группе, сосчитать количество заполненных конвертов и оценить качество работы. Качество оценивалось по одному случайно выбранному конверту из каждой коробки (читаемость надписи, качество заклейки и т. п.) по шкале от 0 до 10. В качестве независимого эксперта в эксперименте принимал участие представитель почтовой службы США, который оценивал «доставляемость» и качество всех заполненных конвертов. В конце каждой сессии студенты должны были заполнить краткий отчет.

Для каждой из групп студентов назывались различные схемы их труда, а также создавались условия для саботажа.

Базовым условием оплаты было: 1 доллар за каждый конверт, прошедший экспертизу независимого специалиста.

Вторым соревновательным условием была введена премия в 25 долларов за самое большое количество заполненных конвертов. Оценку количества выполненной работы также проводил эксперт. Все изменения, возникшие в рамках этого раунда эксперимента, были связаны с конкуренцией, вызванной введением премии.

Для третьего раунда были введены условия для саботажа. Так, труд оплачивался на основании среднего балла, рассчитанного на основании оценки работы, сделанной коллегами по группе, а также оценки эксперта. Победитель получал премию. В этом случае оплата и возможность выиграть соревнование зависели от оценок коллег и эксперта.

В этой ситуации ярые саботажники могли занизить оценку окружающих. Стратегически было очевидно, что каждому из работников было выгодно оценить работу окружающих нулями. Таким образом, можно было максимизировать шансы на успех. Тем не менее, учитывая тот факт, что разоблачение неизбежно, мало кто рискнул бы пойти на столь открытый саботаж.

Чтобы приблизить ситуацию к реалиям офисных интриг, участников эксперимента попросили писать от руки адреса на всех конвертах, создавая, таким образом, субъективные различия и объективно ограничивая количество выполненной работы. Возможность субъективной оценки коллегами и является основанием для всех политических игр. Так, один получает выгоду от занижения объемов, а другой от занижения оценок качества работы. Поскольку качество (надпись, сделанная от руки) является куда более субъективным критерием, чем количество, саботажнику будет легче использовать именно фактор качества для занижения показателей производства своих коллег. В этом случае саботаж будет сложнее выявить.

Полученные результаты подтверждают то, что процесс саботажа запускается сменой условий. При оплате работы на основании объемов производства никто не прибегал к грязным приемам, более того, участники эксперимента делали маленькие подарки друг другу. В целом они даже немного завысили качество и количество произведенных конвертов по сравнению с оценкой независимого эксперта. Когда ставки низки, ничто не мешает быть милым и приятным по отношению к коллегам.

Однако с введением премии в 25 долларов и возникновением конкуренции ситуация несколько изменилась. В этом случае, несмотря на то что выделение премии зависело только от решения эксперта, участники ударились в грязные игры. Самым популярным приемом стало занижение количества конвертов у соперников. Тем не менее подобное поведение обусловлено эмоциональной реакцией на напряжение соревнования за приз.

В рамках третьей серии эксперимента, предполагающей усиление конкурентной борьбы и повышение накала интриг, участники эксперимента еще больше занизили оценки друг друга. Так, оценки участников эксперимента были в среднем занижены на два конверта по сравнению с объективными данными, представленными независимым экспертом. Самое интересное, что, по мнению исследователей, 47 % саботажа, возникающего в условиях конкурентной борьбы, приходится на долю неприязни или иных эмоциональных факторов. Тем временем 53 % обусловлено стратегическими и политическими мотивами. Таким образом, источником саботажа является не только злой умысел или иррациональные эмоции, но и тактики, направленные на продвижение.

Одно дело недосчитаться одного-двух конвертов, но в условиях соревнования в двадцати двух случаях показатели цели саботажников были занижены на пять конвертов (при заполненных двадцати), а в девяти случаях показатели были снижены до нуля. Исследователей поразила готовность, с которой участники пустились в эту авантюру, зная, что обман будет раскрыт. Поразительно также то, что половиной группы двигали злые намерения. Следует отметить, что в ходе эксперимента также были использованы и другие, более изощренные формы саботажа. Полученные результаты наглядно демонстрируют то, насколько жестоки могут быть люди, прибегающие к интригам.

Проведенное исследование позволило сделать еще одно интересное заключение: изменение условий оказало влияние на производительность. Так, производительность труда существенно снизилась в ситуации, предполагавшей возможность саботажа. Это заключение так же верно, как то, что производительность труда возросла после ввода премии тому, кто сделает больше всех. После ввода премии производительность возросла на 1,125 (в среднем). Возможно, разница покажется небольшой, но у работников было всего тридцать минут. В таких условиях за восьмичасовой рабочий день восемь работников заполнили бы на 144 конверта больше.

Однако самым важным наблюдением стало снижение производительности труда в условиях, когда стал возможен саботаж. Причем производительность упала как по сравнению с условиями, когда была введена премия ударнику, так и когда оплата труда зависела исключительно от объемов производства. Малоприятно уже то, что подобные условия порождают саботаж, но то, что достаточно намека на возможность подковерной игры для снижения производительности, просто шокирует. В среднем производительность в условиях возможности саботажа снижалась на 2,475 конверта. Более того, качество конвертов, произведенных по итогам серии эксперимента, проведенной с условиями, позволяющими саботировать работу окружающих, оказалось существенно хуже аналогичных показателей, достигнутых при прямой оплате за выработку и наличии премии за объем.

Следует отметить, что участники эксперимента, сообщившие о своих ожиданиях относительно справедливой оценки работы со стороны коллег, прибегали к минимуму грязных приемов (если А ожидает от В честной оценки, то А будет честно оценивать В и т. д.). Иными словами, если сложившаяся в компании культура предполагает доверие и уважение, то ее работники будут меньше плести интриги и прибегать к нечестной игре.

На практический вопрос: должны ли руководители стимулировать конкуренцию между сотрудниками или поддерживать соревновательный дух, можно пока с уверенностью сказать следующее: если офисные интриги могут оказать негативное влияние на качество или эффективность труда из-за отвлечения на политические маневры, то конкуренции между работниками компании следует избегать. У работников компаний есть все основания опасаться всесторонней аттестации на основании отчетов коллег. Как следует из описанного выше эксперимента, при наличии лазеек в оценке работы конкурента высока вероятность возникновения проявлений саботажа. Демотивирующим характером в данном случае будет обладать не только впустую потраченное время, но атмосфера, создаваемая подобным соревнованием.

Тем не менее вопрос о том, следует ли использовать соревновательный фактор, даже при возможности минимизировать накал офисных интриг, остается открытым. Если премия значительна, сможет ли рост производительности на фоне конкурентной борьбы компенсировать затраты энергии на саботаж? Помните, с вводом премии участники эксперимента начали занижать показатели друг друга, несмотря на то что не имели влияния на результат, определявшийся исключительно независимым экспертом.

Условием для возникновения саботажа является выбор между повышением собственных производственных показателей и снижением показателей конкурентов. Наиболее благоприятной почвой для возникновения саботажа является относительность производственных показателей. В реальной жизни можно встретить множество примеров этого правила. Так, в ходе некоторых президентских кампаний в Америке избирательные штабы уделяют столько сил и энергии на подрыв репутации конкурентов, что забывают сообщить о достоинствах собственного кандидата.

Во многих американских и британских компаниях размеры оплаты труда определяются соревнованием. А в отдельных случаях применяется система «сортируй и выбрасывай»,[10] предполагающая увольнение работников, оказавшихся в 10–20 % худших по итогам относительных показателей оценки труда. Исследования указывают на то, что подобные схемы поощрения ставят под удар сотрудничество между коллегами⁶¹. Так, подобная организация оплаты мотивирует на применение таких приемов, как удержание ценной информации, дезинформирование или даже намеренное повреждение инструментов, используемых в работе. Также влияние на накал страстей оказывает величина разрыва в оплате труда между работниками⁶² с высокими и низкими оценками. По данным одного из исследований, увеличение разрыва оплаты⁶³ между выигравшими и проигравшими увеличивает долю саботажа. В качестве примера исследование рассматривает влияние создания английской Премьер-лиги⁶⁴ на рост разнообразных тактик, направленных на саботаж противников, поскольку новая лига по сравнению с предшественницей отличалась усилением экономического неравенства и возросшим накалом турнирной борьбы.

Применимо к бизнесу можно утверждать, что сокращение разрыва между победителями и проигравшими, создание более уравновешенных систем оплаты позволят снизить уровень саботажа и повысить долю сил и внимания, затрачиваемого работниками на исполнение своих прямых должностных обязанностей. Пример Чарли может служить наилучшим доказательством данного утверждения. В Heiger была создана система, заставлявшая работников посвящать большую часть времени и сил саботажу, а не производительному труду. Иными словами, для выживания в компании, где применяется конкурентная система оплаты и где существует большой разрыв в оплате труда лучших и худших, недостаточно хорошо делать свою работу. Саботаж коллег может стать существенной и неотъемлемой частью самой работы, и от вас потребуется тратить свое внимание, время и энергию на то, чтобы поддерживать эту игру и защищаться от нападок окружающих.