Глава 12 Новая задача

«Я думаю о том, чтобы продать Pixar компании Disney», – сказал Стив.

Сказать, что мы с Джоном были удивлены – значит не сказать ничего.

«Что-что?» – переспросили мы в унисон.

На дворе стоял октябрь 2005 года, и мы только что приехали в дом Стива в Пало-Альто, где он жил со своей женой и тремя младшими детьми. Он пригласил нас на ужин, но в тот момент у нас с Джоном пропал аппетит.

Всего за 18 месяцев до этого, после многих успешных лет совместной работы, отношения между Disney и Pixar испортились, причем это было заметно даже публике. Стив и Майкл Айснер (занимавший в то время пост председателя правления и CEO Disney) прекратили переговоры о продлении нашего партнерского соглашения, и это показалось всем нехорошим знаком. В частности, нас немало расстроило и озадачило сделанное Айснером объявление о создании нового подразделения в составе Disney Animation. Подразделению дали название Circle 7 (оно намеревалось создавать сиквелы к нашим фильмам без нашего участия). Это было нешуточной попыткой вывернуть нам руки и забрать контроль над нашими персонажами. С точки зрения Джона, это было почти то же самое, как если бы Айснер захотел похитить его детей. Он любил Вуди, Базза, Спиральку, Рекса и всех остальных ничуть не меньше, чем своих пятерых сыновей. Его сердце разрывалось при мысли, что он не может их защитить.

Теперь же Стив думал о том, чтобы объединить силы с компанией, которая так с ним поступила…

Оглядываясь назад, я должен сказать: время от времени мне казалось, что впереди нас ждет нечто значительное. Я знал, что даже в моменты, когда отношения Стива и Майкла были хуже некуда, Стив продолжал относиться к другим сотрудникам Disney с большим уважением. К примеру, даже не соглашаясь с предложениями представителей отдела маркетинга Disney, он в личных разговорах с нами признавал, что они знают предмет своей работы значительно лучше, чем он. Стив всегда отмечал, что мастерство Disney в маркетинге и мерчандайзинге, а также ее тематические парки всегда делали партнерство с ней полезным для Pixar.

К моменту, когда Стив начал обсуждать идею продажи Pixar с Джоном и мной, я знал, что в Disney многое изменилось – Айснер покинул компанию, а на его место пришел Боб Айгер. И одним из первых шагов Боба в качестве CEO стало восстановление контакта со Стивом. Они быстро заключили сделку, согласно которой ведущие шоу канала ABC стали доступными на iTunes. Во многом благодаря этому Стив начал доверять Бобу. С его точки зрения, эта сделка продемонстрировала две вещи – во-первых, Айгер показал себя человеком действия, а во-вторых, был готов отказаться от привычного для отрасли противодействия распространению развлекательного контента в Интернете. Для завершения сделки по iTunes потребовалось около десяти дней; Айгер не позволил бюрократическим препонам встать у него на пути. Однако мы не забывали и о другом – подразделение Circle 7 работало на полную катушку и готовилось начать производство «Истории игрушек 3» без какого-либо участия с нашей стороны.

Пока мы с Джоном пытались переварить новости, Стив ходил по гостиной, делясь причинами, по которым находил свое решение оправданным. Разумеется, он изучил ситуацию под всеми углами зрения. Во-первых, Pixar нуждалась в партнере с сильным маркетингом и возможностями дистрибьюции, чтобы наши фильмы шли в кинотеатрах по всему миру – это было понятно. Во-вторых, Стив чувствовал, что слияние помогло бы Pixar усилить свое творческое влияние за счет выхода на более масштабную сцену. «Прямо сейчас Pixar напоминает мне яхту, – сказал он. – Слияние позволит нам оказаться на гигантском океанском лайнере, где нам не будут страшны большие волны и плохая погода. Мы будем под защитой». По окончании своего рассказа Стив посмотрел нам в глаза и пообещал, что не будет развивать идею с продажей, если мы ее не одобрим. Однако он попросил нас сделать одну вещь, прежде чем принять решение.

«Познакомьтесь с Бобом Айгером, – сказал он. – Это все, о чем я прошу. Он хороший человек».

Несколькими месяцами позже, в январе 2006 года, сделка была заключена. Однако приобретение Pixar Animation Studios компанией Walt Disney Company за 7,4 миллиарда долларов нельзя было назвать типичным слиянием, и Стив сделал для этого все возможное. Он предложил, чтобы мы с Джоном стали отвечать и за Pixar, и за Disney Animation – я в качестве президента, а Джон как главный креативный директор, – потому что он думал (а Боб с этим согласился), что при разделении студийного руководства со временем могла бы возникнуть нездоровая и вредная для обеих студий конкуренция. (Честно говоря, он также надеялся, что при таком хитром ходе прогрессивные традиции Pixar удастся уберечь от замены на правила Walt Disney Company, значительно более крупного игрока.)

В результате нам с Джоном представилась редкая возможность собрать идеи, которые мы отточили за десятилетия работы в Pixar, и протестировать их в другом контексте. Удастся ли нашим теориям о важности искренности, бесстрашия и личной сознательности выжить в новой среде? Или все наши изобретения были чем-то особенным, свойственным лишь нашему небольшому мирку? Поиск ответов на эти вопросы – вкупе с ответственностью за эффективность управления двумя непохожими друг на друга компаниями – лег на наши с Джоном плечи.

Джон всегда позиционировал Pixar как студию первопроходцев, гордившихся изобретенной ими новой формой искусства и приверженностью высокому уровню повествования. Напротив, Disney Animation представляет собой студию с огромным наследием. Это золотой стандарт совершенной анимации; сотрудники компании стремятся создавать продукты, достойные Уолта – такие же хорошие, как и его фильмы, но при этом современные. Честно говоря, мы с Джоном совершенно не представляли себе, сможем ли мы применить в этой новой среде наши теории управления креативными людьми. Перед нами встали непростые задачи – сохранить Pixar как здорового игрока и помочь Disney Animation вновь обрести величие.

Данная глава во многом посвящена описанию некоторых способов решения этих задач, и, по сути, именно рассказ о том, как нам удалось их решить, послужил одной из причин появления на свет этой книги. Возможно, вы помните: моя новая цель после завершения «Истории игрушек» состояла в том, чтобы понять, как создать устойчивую креативную среду. Объединение Pixar с Disney стало для нас шансом доказать – если не кому-нибудь еще, то самим себе, – что все созданное в Pixar может работать и за ее пределами.

И мероприятия, предшествовавшие сделке, и само ее проведение стали образцом сделок такого рода. Для нас было крайне волнительным участвовать во всех этих событиях. Прежде всего я расскажу о том, как происходило слияние. Уже на самых ранних этапах работы мы сделали несколько шагов, позволивших партнерству обрести устойчивую почву под ногами.

«Познакомьтесь с Бобом Айгером», – попросил нас Стив. Я сделал это через несколько недель.

Мы встретились за обедом неподалеку от Disney Studios в Бербанке, и Боб сразу же мне понравился. После нашего знакомства он рассказал мне историю о том, как несколькими месяцами ранее, на открытии Диснейленда в Гонконге, на него снизошло странное прозрение. Это случилось, когда он наблюдал за парадом персонажей – Дональда Дака, Микки-Мауса, Белоснежки, Ариэль… Базза Лайтера и Вуди. «Я вдруг понял, что единственные герои, созданные за последние десять лет и ставшие культовыми, были творениями Pixar», – сказал Боб. По его словам, хотя Walt Disney Company интересовалась многим – от тематических парков до круизных теплоходов, потребительских продуктов и художественных фильмов, – анимация всегда была его любимым детищем, и он был преисполнен решимости помочь этой части бизнеса вновь обрести былую силу.

С самого начала меня поразила в Бобе одна вещь. Он предпочитал задавать вопросы, а не высказывать свое мнение – нужно заметить, что его вопросы были просты и свидетельствовали о проницательности их задающего. По его словам, Pixar удалось выстроить нечто необычное, и он хотел понять, как нам это удалось. Впервые за все годы совместной работы Pixar и Disney человек из Disney поинтересовался, как нам удалось сделать свою компанию столь непохожей на другие.

За свою карьеру руководителя Боб уже пережил два крупных слияния – когда Capital Cities Communications купила American Broadcasting Company в 1985 году и когда Disney купила Cap Cities/ABC в 1996. По его словам, первая сделка была позитивным опытом, а вторая – негативным, поэтому он на собственной шкуре почувствовал, насколько разрушительным может быть доминирование одной культуры над другой в процессе слияния. Он заверил меня, что если сделке с приобретением Pixar суждено произойти, то он приложит все усилия, чтобы такая проблема в наших отношениях не возникла. Его цель была ясной и простой: возродить Disney Animation и сохранить при этом автономию Pixar.

Через несколько дней с Бобом поужинал Джон, после чего мы с ним встретились, чтобы сравнить свои мысли и ощущения. Джон согласился с тем, что Боб, по всей видимости, разделяет наши основные ценности, но этого недостаточно, считал он. Искренность и свобода, конструктивная самокритика, позволявшие нашим людям (и производимым нами фильмам) постоянно совершенствоваться – что, если с этим будет покончено? Джон часто сравнивал культуру Pixar с живым организмом. «Порой мне кажется, что мы нашли способ, – поделился он однажды, – вырастить жизнь на планете, где это прежде было невозможным». Он решительно восставал против всего, что могло хотя бы гипотетически угрожать этой жизни. Не сомневаясь в добрых намерениях Боба, мы, однако, хорошо понимали, насколько легко крупной компании – пусть даже нечаянно – задавить «мелочь» вроде нас. Боб заверил Джона в обратном и ясно дал понять, что намерен вместе с нами приложить усилия к сохранению Pixar в первозданном виде. По его словам, сделка обещала быть дорогостоящей и, защищая ее перед правлением Disney, он ставит на карту свою репутацию. С чего бы ему самому, спросил Боб, ставить под угрозу ценность актива, который он жаждет приобрести?

Мы оказались на распутье. Нам было нужно принять решение, а до этого – подумать над несколькими важнейшими вопросами. Как должны строиться отношения между студиями? Могли ли Pixar и Disney Animation «цвести и пахнуть» независимо друг от друга, как отдельные, но равные партнеры?

В середине ноября 2005 года Джон, Стив и я встретились за ужином в одном из любимых японских ресторанов Стива в Сан-Франциско. В процессе обсуждения возможных сложностей слияния Стив рассказал историю. За 20 лет до этого, в начале 1980-х, Apple разрабатывала два персональных компьютера – Macintosh и Lisa, – и Стива попросили возглавить подразделение, занимавшееся Lisa. Он не хотел заниматься этой работой и признавал, что она не особо у него получалась. Вместо того чтобы вдохновлять команду, работавшую над Lisa, он, по сути, «обрадовал» сотрудников тем, что они уже проиграли команде Mac. По его словам, он лишил их всяческой мотивации, и это было неправильно. Затем Стив продолжил, что если слияние состоится, то «мы ни в коем случае не должны создавать у работников Disney Animation ощущение того, что они проиграли. Мы должны сохранить у них хорошие чувства в отношении самих себя».

Этому призван был помочь тот факт, что мы с Джоном относились к Disney с искренней любовью. Всю жизнь мы пытались соответствовать высокой планке Уолта Диснея, поэтому сама идея прийти в Disney Animation, вдохнуть живительные силы в эту компанию и вернуть ей былое величие казалась невероятно сложной, но ценной и значимой. К концу ужина мы пришли к согласию. Будущее Pixar, Disney и анимации как таковой засияет куда ярче, если мы объединим усилия.

Мы с Джоном хорошо понимали, какой шок наступит в Pixar после объявления этой новости. Все будут чувствовать себя примерно так же, как и мы сами, когда Стив впервые поделился с нами своей идеей в гостиной. Перед официальным объявлением о слиянии мы сделали все возможное, чтобы люди почувствовали себя уверенно и не ждали изменений к худшему. Затем с благословения Айгера мы принялись за создание документа, впоследствии известного под названием The Five Year Social Compact. Он представлял собой список на семи страницах, напечатанный с одинарным интервалом и перечислявший все, что в Pixar должно остаться прежним в случае слияния.

Некоторые из 59 пунктов документа описывали не только очевидное – компенсации, кадровую политику, отпуска и премии (пункт номер 1 оставлял за командой руководителей Pixar традиционное право награждать сотрудников премиями, если кассовые сборы достигали определенной отметки). Другие пункты были связаны со свободой самовыражения. (К примеру, согласно пункту 11, сотрудники Pixar вольны были писать свои имена и должности на визитных карточках, как сочтут нужным; пункт 33 указывал, что сотрудники Pixar сохраняют за собой право на «украшение личного пространства в офисах любым образом».) Не забыли мы и о популярных корпоративных ритуалах. (Пункт 12: «Вечеринки являются важным элементом культуры Pixar. В компании должны остаться привычные праздники в честь окончания работы над фильмом, ежегодное автомобильное шоу, соревнование бумажных моделей самолетов… летние барбекю, а также другие тематические мероприятия».) Отдельно говорилось о сохранении принципов эгалитарности. (Пункт 29: «Никаких выделенных парковочных мест ни для кого из сотрудников, включая руководителей. Место занимает тот, кто приехал раньше».)

Конечно, мы не могли с уверенностью сказать, что именно эти пункты сыграли ключевую роль в достижении Pixar профессионального успеха, однако мы серьезно относились ко всему вышесказанному и планировали развивать свои принципы и в будущем. Мы были не такими, как все, и полагали, что именно эта непохожесть стала причиной нашего взлета. Мы хотели оставаться такими и дальше.

На самом деле условия сделки определял и еще один важный фактор, о котором в то время никто не говорил. Он был связан с доверием. Совет директоров Disney был совсем не в восторге оттого, что из рамок контракта выпадал ключевой талант Pixar.

Представители из Disney опасались, что после покупки Pixar Джон, я или другие руководители можем оставить компанию. Они настаивали, чтобы мы все подписали контракты еще до завершения сделки по слиянию. Мы отказались. Основной принцип культуры Pixar состоит в том, что люди не подписывают формальных контрактов. Этот отказ, пусть и основанный на нашем глубоком убеждении, поставил сделку под угрозу. Pixar, в свою очередь, опасалась, что бюрократия Disney нечаянно уничтожит все созданное нами. Таким образом, обе стороны чувствовали, что подвергают себя значительным рискам. В результате в основу слияния было заложено признание того, что обе компании должны доверять друг другу. Каждая сторона несет личную ответственность за исполнение заявленных намерений – именно этот принцип позволил начать наши отношения.

В день заключения сделки Боб отправился в штаб-квартиру Pixar в городе Эмеривилле рядом с Оклендом. После подписания всех нужных документов мы уведомили о сделке фондовые биржи. Потом мы со Стивом и Джоном вышли на сцену в холле здания Pixar и поприветствовали всех наших 800 сотрудников. Это был важнейший момент для компании, и мы хотели быть рядом с коллегами, разъяснив им, как будут разворачиваться дела дальше.

Мы с Джоном и Стивом по очереди говорили о том, почему пошли на сделку – о том, что Pixar нуждалась в сильном партнере, и о том, насколько положительно это повлияет на наш рост, и о наших решительных намерениях защитить нашу культуру. Но на лицах собравшихся я видел вполне предсказуемое разочарование. Мы и сами были переполнены массой эмоций. Мы любили своих сотрудников и компанию, которую они выстроили, – и знали, сколь значительным изменениям дали сейчас толчок.

Затем мы пригласили на сцену Боба. Наши люди поприветствовали его с такой теплотой, что я почувствовал за них гордость. Сотрудникам Pixar Боб сказал то же, что и нам – что он всегда любил наше творчество и что ему доводилось переживать и хорошие, и плохие слияния и что он исполнен решимости сделать все правильно. «Disney Animation нуждается в помощи. У меня есть два варианта, – сказал он. – Первый – положиться на ее нынешних руководителей, а второй – обратиться к тем, кому я доверяю, кто уже доказал, что умеет создавать отличные истории и персонажей. Это Pixar. Обещаю, что культура Pixar будет под защитой».

Позднее, после часового общения по телефону с аналитиками, Стив и Боб приступили к выполнению своего обещания – объявили о закрытии Circle 7. «Мы совершенно четко понимаем, – говорил Стив, – что сиквелами, если они и будут делаться, должны заниматься те, кто принимал участие в создании первых фильмов серии».

Только ближе к концу дня у нас с Джоном и Стивом появился шанс перевести дух и подняться наверх в мой офис. Сразу же после того, как за нами закрылась дверь, Стив обнял нас и заплакал от гордости, облегчения и – скажем честно – от любви. Ему удалось дать Pixar (компании, которую он помог превратить из едва сводящего концы с концами поставщика оборудования в мощную анимационную группу) две вещи, необходимые для процветания – сильного корпоративного партнера в лице Disney и искреннего адвоката и помощника в лице Боба.

На следующее утро мы с Джоном полетели в Бербанк – в штаб-квартиру Disney. Нам нужно было пожать несколько рук и кое с кем познакомиться, однако главная задача – представиться восьмистам мужчинам и женщинам, работавшим на Disney Animation, и убедить их в том, что мы пришли с миром. В 3 часа дня мы прошли к звуковой сцене 7 – огромному пространству, заполненному аниматорами, которые стояли плечом к плечу и ждали нас.

Первым заговорил Боб. Он сказал, что приобретение Pixar должно восприниматься не как знак неуважения к сотрудникам Disney, а как подтверждение его искренней любви к анимации и отношения к ней как основному бизнесу компании. Когда очередь дошла до меня, я ограничился несколькими предложениями. Прежде всего я сказал своим новым коллегам, что компании пойдет лишь на пользу, если ее сотрудники будут искренне говорить о том, что думают. С этого дня у каждого сотрудника Disney Animation появилась возможность общаться с любым своим коллегой вне зависимости от должности и без страха неприятных последствий. Это было одним из основных принципов работы Pixar, однако я тут же добавил, что это – один из немногих случаев, когда я буду внедрять идею из Эмеривилла без предварительного обсуждения с ними. «Хочу, чтобы вы все знали: я отнюдь не желаю видеть Disney Animation клоном Pixar», – сказал я в конце выступления.

Я передал микрофон Джону, которого многие художники в аудитории считали родственной душой. Я чувствовал, что присутствие Джона поможет им успокоиться, и не ошибся. Джон произнес страстную речь о значении истории и развития персонажа и о том, насколько важно для результата, когда художники и создатели фильмов работают в атмосфере взаимного уважения. Он раскрыл, что в его понимании значит быть анимационной компанией, когда фильмы, рожденные в сердцах авторов, устанавливают с аудиторией истинную и глубокую связь.

Судя по приветственному гулу, которым сотрудники Disney встретили речь Джона, мы (как и просил Стив) помогли им понять, что они отнюдь не проиграли. Через много лет я спросил режиссера Натана Грено – к моменту сделки проработавшему в Disney Animation уже десять лет, – какие мысли приходили ему на ум в день объявления о слиянии. «Я подумал: теперь к нам вернется та компания Disney, на которую я хотел работать в детстве», – признался он мне.

В свой первый день в Бербанке я приехал в Disney Animation около 8 часов утра. Я хотел пройтись по офису, пока там еще не появились сотрудники, чтобы почувствовать магию места. Я попросил завхоза Disney Криса Хиблера устроить для меня небольшой тур. Мы начали с подвала. Первым, что я заметил, было странное отсутствие личных вещей на столах сотрудников. В Pixar рабочие места людей представляют собой виртуальные святилища индивидуальности – они украшены и перестроены так, чтобы выражать причуды и страсти занимающего место сотрудника. Рабочие места в Disney были совершенно стерильны и ничем не отличались одно от другого. Крис, с которым я поделился своим наблюдением, пробормотал пару уклончивых фраз и направился дальше. Это было странно, и я вернулся к этой теме через несколько минут – а Крис опять ушел от ответа. У лестницы, ведущей в самое сердце здания, я повернулся и прямо спросил Криса, почему работники столь творческой области не украшают свои рабочие места. Казалось, все здание выглядит из-за этого необитаемым. Неужели в компании действует особая политика по этому вопросу? Тут Крис остановился и признался: в целях произвести на меня «хорошее первое впечатление» всем сотрудникам приказали расчистить свои рабочие места.

Итак, нам предстояла большая работа. Отсутствие признаков индивидуальности на рабочих местах свидетельствовало о повсеместном отчуждении и страхе. Даже в столь незначительном вопросе, как украшение офиса, никто не осмелился ни выступить в защиту своего права, ни ослушаться начальства.

Это ощущение отчужденности проявлялось и в планировке самого здания. Нам казалось, что оно препятствует духу партнерства и обмена идеями, который мы со Стивом и Джоном считали фундаментом творческой работы. Сотрудники были распределены по четырем этажам, что мешало их беспрепятственному общению друг с другом. Два нижних этажа напоминали темницу с тоскливыми низкими потолками, небольшим количеством окон и почти полным отсутствием естественного освещения. Вместо творческого импульса это рождало лишь ощущение подавленности и изолированности. Расположенный на самом верхнем этаже «кабинет руководителя» был отгорожен от остального мира массивным порталом, препятствовавшим свободному проходу. Если совсем откровенно, я подумал, что это довольно паршивая среда для работы.

Поэтому прежде всего мы занялись перестановками и перепланировкой. Кабинеты руководителей на верхнем этаже мы превратили в две просторные комнаты, где создатели фильмов могли собираться на мозговые штурмы. Свои офисы мы с Джоном разместили на втором этаже, в самой гуще событий (естественно, без секретарских кабинок – своеобразных барьеров для доступа. Вместо них большинство секретарей получили нормальные офисы). Затем мы с Джоном убрали жалюзи со стекол в наших дверях, чтобы люди могли видеть нас, а мы – их. Наша цель – выражавшаяся в словах и действиях – состояла в буквальном смысле в обеспечении максимальной прозрачности. Вместо портала, отделявшего «нас» от «них», мы постелили на пол ковер, яркий узор которого, подобно дорожным полосам, направлял людей в сторону наших офисов. Мы сломали несколько стен, чтобы создать сотрудникам место для общения (прямо за нашими дверями) и оснастили его кофеваркой и снек-баром.

Все это может показаться символическими или даже поверхностными жестами, однако связанные с ними вполне ясные сигналы позволили заложить основу для более значительных организационных изменений. Впереди нас ждало еще больше работы. В главе 10 я уже рассказал вам о том, как мы ликвидировали «надзорную группу», которая контролировала производственные процессы и следила за тем, чтобы работа над фильмами шла строго по плану (а по факту лишь портила климат в коллективе). К сожалению, эта группа представляла собой всего один из множества иерархических механизмов, препятствовавших развитию креативности в Disney Animation. Мы изо всех сил пытались максимально быстро избавиться от них, но должен признаться – это оказалось нелегко.

Поскольку мы почти ничего не знали о сотрудниках, режиссерах или проектах Disney, нам был необходим быстрый аудит. Мы с Джоном попросили, чтобы нам рассказали о каждом фильме, находящемся в производстве, и я проинтервьюировал всех менеджеров и руководителей студии, продюсеров и режиссеров. Хотя я не почерпнул из этих интервью почти ничего нового, они все равно были ненапрасной тратой времени. Нас Джоном воспринимали как «новых шерифов в городке», поэтому было совсем неплохо показать моим собеседникам, что я – нормальный человек, с которым можно откровенно поговорить. Мы знали, что отношение студии к производимым ею фильмам необходимо менять, однако не понимали, связана ли проблема с отсутствием нужных способностей у руководителей или же дело в плохой подготовке. Для начала мы предположили, что всему виной тяжелое наследство и следует как можно быстрее переучить новых коллег. Однако «прощупать» настроения 800 человек (желают ли они расти и учиться?) в короткий срок не представлялось возможным.

Тем не менее мы решили следовать этой стратегии.

Нам нужно было создать новую версию Braintrust и научить сотрудников студии работать с этим механизмом. Хотя режиссеры и симпатизировали друг другу, каждый фильм в Disney сопровождался ожесточенной борьбой за ресурсы, поэтому между режиссерами не было тесных отношений. Чтобы создать петлю обратной связи, требовалось изменить это положение вещей.

Нам нужно было определить, кто выступает подлинными лидерами студии (иными словами, мы совершенно не считали таковыми лидерами тех, кто сидел в ту пору в руководящих кабинетах).

Было ясно, что между производственной и техническими группами тлеет внутренний конфликт. Насколько я мог судить, он был вызван элементарным взаимным недопониманием, а не какими-то серьезными проблемами.

С самого начала мы решили, что сохраним Pixar и Disney Animation полностью отделенными друг от друга. Это было критически важным решением, хотя и неочевидным для большинства людей. Они предполагали, что Pixar займется производством фильмов в 3D, а Disney ограничится 2D – или же мы сольем обе студии. Возможно, гадали другие, Disney в обязательном порядке заставят использовать инструменты Pixar. Однако краеугольным камнем любого решения нам виделось именно «раздельное существование» обеих студий.

Мы с Джоном ездили из Эмеривилла в Бербанк и обратно по крайней мере раз в неделю, как заведенные. Поначалу с нами ездил финансовый директор Pixar, чтобы помочь с внедрением некоторых процедурных изменений. Один из наших технических руководителей помог Disney реформировать свою техническую группу. За исключением этих случаев, мы не разрешали студиям заниматься какой-либо работой друг для друга.

Затем мы начали глубокое погружение в анализ того, что нам досталось.

Один ведущий руководитель Disney сразу же привлек мое внимание своим безапелляционным заявлением о том, что он не понимает, зачем Disney вообще купила Pixar. Этот любитель спортивных аналогий сравнил Disney Animation с футболистом, готовым нанести решительный удар по вражеским воротам. Он чувствовал, что Disney вот-вот решит свои проблемы – и наконец-то поставит жирную точку на своем 16-летнем периоде забвения, в котором не было выпущено ни одного фильма, занявшего первое место в каком-либо рейтинге. Мне понравились энергичность этого парня и его стремление к реваншу, но я сказал ему, что если он хочет и дальше оставаться в Disney, ему нужно понять, почему компания не находится на позиции, позволяющей нанести удар или решить проблему. Этот парень был довольно толковым руководителем, однако постепенно я понял: невозможно требовать от него разрушить структуру, которую он сам выстраивал много лет, – и с легким сердцем отпустил его. Он был настолько зациклен на действующих процедурах и собственной правоте, что просто не мог увидеть все минусы своего образа мыслей.

В конечном итоге я решил назначить на руководящую позицию человека, которого многие считали первым кандидатом на вылет из компании – главу Circle 7 Эндрю Миллстейна. Большинство людей были уверены, что ко всем, кто связан с «сиквелами» фильмов Pixar, мы с Джоном будем автоматически относиться как к проклятым, однако, честно говоря, это даже не приходило к нам в голову. Люди из Circle 7 не имели никакого отношения к решению делать сиквелы для фильмов Pixar; они были наняты всего лишь для того, чтобы делать свою работу. Эндрю показался мне вдумчивым человеком, желавшим разобраться в новом направлении движения компании. «Наши создатели фильмов утратили голос, – подчеркнул он мне суть проблемы, – сложность заключалась не в отсутствии у них желания выразить себя, а в дисбалансе сил в организации – не только внутреннем, но и между ней и всей остальной корпорацией. Именно этот дисбаланс и лишил творцов права голоса. У нас исчезло равновесие».

Эндрю говорил на моем языке. Я вполне мог сработаться с этим человеком. Со временем мы назначили его генеральным менеджером студии.

Нам очень повезло и с начальником отдела кадров в Disney Animation Энн Ле Кам. Энн хоть и привыкла к старым методам работы, но была новатором по природе и мечтала развивать компанию. Она стала моим основным советником по внутренним механизмам работы Disney. Я подталкивал ее к новым экспериментам. К примеру, вскоре после моего появления в компании она зашла ко мне в офис и представила двухлетний план, в котором было четко написано, каким образом нам следует решать различные вопросы, связанные с персоналом. Документ содержал конкретную информацию о том, каких целей и к какому сроку нужно достичь. Работа была проделана с максимальной тщательностью – Энн потратила на подготовку два месяца, – поэтому я постарался подобрать максимально деликатные слова, чтобы дать ей понять: мне нужно нечто совершенно иное. Чтобы проиллюстрировать свою мысль, я нарисовал на листе бумаги пирамиду. «Создавая этот документ, вы предположили, что через два года мы будем здесь, – сказал я, указывая карандашом на верхушку пирамиды. – Человеческая природа такова, что поверив в это, вы тут же станете претворять это в жизнь и перестанете думать об иных возможностях. Вы сузите свое мышление и начнете защищать этот план, поскольку на нем написано ваше имя и вы чувствуете за него ответственность». Затем я принялся рисовать на этой пирамиде линии, показывающие, что бы я хотел видеть вместо нее.

Первая нарисованная мной линия (рис. 1) представляла собой нашу цель на ближайшие три месяца. Следующая (рис. 2) обозначала место, где мы могли бы оказаться еще через три месяца (и, как видите, оно находилось за пределами границ двухлетнего плана Энн). Я сказал, что у нас есть шансы оказаться где-то еще за пределами пирамиды, которую она вообразила себе с самого начала. И я бы хотел, чтобы это выглядело примерно так же, как на рис. 3. Я бы предпочел, чтобы вместо упорного следования по «идеальному» пути к достижению будущего состояния, Энн была открыта непредвиденным поворотам, требующим от сотрудников гибкости и готовности к существенным изменениям первоначальных планов. Она не только интуитивно поняла, что я имею в виду, но и провела довольно болезненную реорганизацию своей новой группы с тем, чтобы ее работа соответствовала нашему новому образу мышления.

С первых же дней выплыли моменты, нуждающиеся в немедленных корректировках. К примеру, директора Disney привыкли получать по три порции замечаний относительно своих фильмов. Первая порция поступала от департамента развития студии, вторая – от ее руководителя и третья – от самого Майкла Айснера. По сути, замечания не были «замечаниями». Они представляли собой обязательный к исполнению список действий со специальными отметками об исполнении по каждому пункту. Хуже того, никто из выступавших с этими замечаниями никогда прежде не снимал фильмы, и пресловутые три порции часто противоречили друг другу. Вся процедура слегка отдавала шизофренией. Эта концепция – полная противоположность тому, во что мы верили и что практиковали в Pixar – могла привести лишь к появлению посредственного продукта. Мы сделали специальное объявление о том, что с этого момента в компании отменяются замечания, обязательные к исполнению.

Режиссерам Disney Animation была необходима работающая система обратной связи, поэтому мы тут же принялись за организацию версии Braintrust – безопасной площадки, на которой они могли спрашивать совета и обсуждать мнения своих коллег, связанные с развитием проектов (нам помогало то, что эти люди симпатизировали и доверяли друг другу. Там рассказали, что еще до нашего появления они создали неофициальную группу под названием Story Trust, однако непонимание этой концепции со стороны руководства не позволило ей превратиться в стабильно работающий форум). При первой же возможности мы направили около десятка режиссеров и сценаристов Disney в Pixar, чтобы те поприсутствовали на заседании Braintrust, посвященном фильму «Рататуй» Брэда Бёрда. Однако мы с Джоном предупредили их, чтобы они лишь наблюдали, но не участвовали. Мы хотели, чтобы они вели себя подобно мухам на стене – просто смотрели за тем, насколько сильно меняются тон и результаты, когда люди могут позволить себе быть искренними.

На следующий день несколько режиссеров, сценаристов и монтажеров Pixar отправились вместе с командой Disney обратно в Бербанк, чтобы посетить собрание Story Trust, посвященное обсуждению работы над фильмом «В гости к Робинсонам». Мы вновь настояли на том, чтобы команда гостей ограничилась наблюдениями и не принимала участия в обсуждении. Мне показалось, что в тот день в зале царила более непринужденная обстановка, как будто люди из Disney увидели новые границы своей свободы, а продюсер фильма позднее сказала мне, что это была самая конструктивная сессия замечаний, которую она когда-либо видела в Disney. Тем не менее мы с Джоном чувствовали, что хотя всем и нравилась идея «организованной искренности» и что дело могло сдвинуться после должного инструктажа, до подлинных искренности и непосредственности было еще слишком далеко.

Ключевой момент наступил осенью 2006 года, через десять месяцев после слияния, на собрании Story Trust в Бербанке. Собрание происходило вскоре после довольно скверного показа фильма «Американский пес»[10]. Сюжет фильма вращался вокруг знаменитого и избалованного пса-актера (наподобие Рин-Тин-Тина[11], верившего, что он и в жизни тот супергерой, которого он сыграл в телесериале. Оказавшись в одиночестве в пустыне, он впервые был вынужден признать, что его красивая и шедшая по накатанной жизнь никак не подготовила его к реальности и на самом деле у него нет никаких суперсил. Что-то в фильме было хорошо, что-то – не очень, однако посередине фильма появлялась радиоактивная продавщица печенья – по совместительству серийный убийца-зомби. Я, конечно, люблю необычные идеи, но это было уже слишком. Мягко говоря, фильм не обрел своего истинного лица, однако Джон все равно начал собрание, по своему обыкновению, с рассказа о том, что ему понравилось. Он намекнул, что заметил некоторые проблемы, однако хотел дать ребятам из Disney шанс самим понять свои ошибки, и не стал долго распространяться на данную тему. Этим он оказал собравшимся медвежью услугу. Чуть позже один из режиссеров Disney признался мне, что у множества людей в комнате были свои возражения против фильма, однако они решили не высказывать того, что думали – ведь выступление Джона было достаточно позитивным. Неправильно истолковав его слова, они решили не выступать против того, что, по их мнению, одобрено начальством. Они предпочли промолчать.

Мы с Джоном немедленно организовали ужин с режиссерами, на котором сказали, что если они еще раз прибегнут к такой тактике, то с нами как со студией будет покончено.

«Disney Animation напоминала собаку, которую постоянно бьют, – сказал мне режиссер Байрон Ховард после того, как я попросил его описать настроения сотрудников в те времена. – Команда хотела преуспеть, но боялась вложить душу в проект, которому не суждено достичь успеха. Этот страх чувствовался повсюду. Что касается замечаний на собраниях, то все настолько боялись ранить друг друга, что просто молчали. Мы должны были научиться не нападать на конкретных людей, а критиковать сам проект. Лишь тогда получился бы кипящий котел, с которого снимается пена, и остается суть».

Завоевание доверия требует времени; невозможно по-быстрому вдолбить людям в головы, что все успехи и неудачи – это плод совместных усилий. Без тактичного коучинга – поддерживающего тех, кто ранее не высказывал своего мнения на собраниях или склонен колебаться – мы легко могли зайти в тупик. Говорить правду нелегко. Однако сегодня я могу сказать, что Story Trust в Disney состоит из понимающих людей. Они не только понимают то, что компании предстоит сложный этап поиска своего лица, выработки политики, координации действий, но и готовы организовать эту работу.

В первые месяцы работы в Disney мы решили повысить степень доверия к себе и другим способом. Поскольку мы сами отказались подписывать контракты, мы решили отменить их и для всех остальных. Поначалу множество людей приняло это за попытку лишить сотрудников части прав и уменьшить степень их безопасности. Лично я уверен, что трудовые контракты способны нанести вред и сотруднику, и работодателю. В любом случае эти документы в Disney были явно прописаны в интересах студии, что приводило к негативным последствиям. Прежде всего они лишали компанию эффективной обратной связи между боссами и сотрудниками. Если у кого-то в компании возникала проблема, жаловаться не имело смысла, поскольку это запрещал контракт. С другой стороны, если какой-то сотрудник плохо работал, компании не имело смысла с ним это обсуждать; его контракт просто не продлевался. Для многих сотрудников подобные откровения были шоком, поскольку ни один из начальников ни разу не высказывал им своего недовольства их работой и не говорил о необходимости улучшений. Действующая система сводила на нет и обесценивала повседневное общение. Однако сотрудники так долго жили в ней, что перестали видеть проблемы. Я задался целью разорвать этот порочный круг. Как-никак мы с Джоном теперь отвечаем за то, чтобы сделать Disney Animation местом, в котором хочется работать! Чтобы удержать в компании самых талантливых сотрудников, мы должны сделать их счастливыми. Поэтому мы были заинтересованы, чтобы все тайные проблемы как можно быстрее всплыли на поверхность, а не замалчивались. Большинство людей в Pixar знают: хоть они и не обязательно получат то, о чем просят, но с ними по крайней мере будут достаточно откровенны и прислушаются к их словам.

Как я уже говорил, мы довольно быстро решили, что Pixar и Disney Animation будут и дальше существовать отдельно друг от друга. Это значило, что ни одна компания не будет работать на другую, вне зависимости от поджимающих сроков или сложности текущей ситуации. Никаких исключений. Почему? Да как минимум потому, что смешение двух групп сотрудников стало бы настоящим бюрократическим кошмаром. Однако помимо этого мы хотели продемонстрировать в действии крайне важный принцип менеджмента. Мы хотели, чтобы каждая студия знала: ей придется самой стоять на своих ногах и решать собственные трудности. Если бы мы разрешили одной студии временно привлечь людей или ресурсы из другой, то это привело бы к маскировке проблемы. Мы сознательно решили не позволять студиям заниматься подобными заимствованиями, чтобы проблемы становились видны сразу же после возникновения.

Почти сразу же у нас возник кризис, связанный с фильмом «Рататуй», ставший, по сути, первым серьезным тестом для нашей политики.

Выше я уже упоминал, что в разгар работы над фильмом нам пришлось сменить режиссера. Мы пригласили в команду Брэда Бёрда, только что завершившего работу над «Суперсемейкой». Присоединившись к нам, Брэд переделал сценарий, однако это его решение потребовало от нас серьезной технической перезагрузки. В частности, если в ранней версии фильма все крысы ходили на двух лапах, то Брэд настоял, чтобы все они (за исключением Реми, нашего героя) передвигались на четырех – как настоящие крысы. Это предполагало серьезную переделку механизмов, с помощью которых аниматоры манипулировали формой и положением компьютеризированной модели. Команде явно недоставало времени и ресурсов для реализации решения, на котором настаивал Брэд. Продюсер заявил, что завершить фильм к намеченному сроку невозможно и что команде стоило бы взять на помощь несколько людей из Disney, не занятых в других проектах. На эту просьбу мы ответили отказом. Ранее мы уже объяснили логику своего решения, но теперь, вероятно, нас хотели испытать на прочность. Я не могу никого в этом винить – понятно, что привлечь дополнительные силы значительно проще, чем самим лезть из кожи вон. Однако в конечном итоге команда «Рататуй» сумела сделать фильм вовремя своим составом.

Вскоре после этого у Disney возник кризис с «Американским псом». Ранее я рассказывал, как в сюжете внезапно появилась линия серийного убийцы, слишком мрачная для семейного фильма, несмотря на всю нашу готовность к новым идеям. Тем не менее мы решили дать фильму шанс. Мы успокаивали себя тем, что поиск правильной сюжетной линии всегда требует времени. Однако после десяти месяцев собраний Story Trust – при почти полном отсутствии прогресса – мы пришли к выводу, что лучше всего перезапустить проект с самого начала. Мы попросили Криса Уильямса (художника-ветерана, известного работой над фильмом «Мулан» и видеоигрой «Похождения императора») и Байрона Ховарда, старшего аниматора фильма «Лило и Стич», войти в проект в качестве режиссеров. Они тут же принялись перерабатывать фильм. Серийного убийцу вычеркнули из сценария, а фильм получил новое название – «Вольт». Одна из самых значительных проблем состояла в том, что сам Вольт был недостаточно привлекательным с визуальной точки зрения, чтобы тащить на себе фильм. «Он просто не был готов, – вспоминал Байрон, добавляя, что прямо перед Рождеством 2007 года прошло собрание на тему “Эта собака выглядит ужасно”. – Мы все спрашивали друг друга: “Что, черт побери, со всем этим делать?” Двое наших аниматоров потратили все рождественские каникулы на переделку образа собаки. Две недели своего запланированного отпуска, что называется, псу под хвост, но когда мы вернулись, привлекательность Вольта выросла с 20 до 90 процентов».

Вследствие огромного объема работы и нехватки времени продюсер «Вольта» Кларк Спенсер спросил, может ли он привлечь к работе нескольких сотрудников производственного отдела Pixar. Мы с Джоном вновь сказали «нет». Мы чувствовали, что каждой студии будет приятно осознать после завершения фильма, что она справилась с проблемой самостоятельно, без какой-либо помощи со стороны.

Позже Крис признался мне, что для него было крайне важно находиться во главе команды, которая горела желанием выполнять свою работу, несмотря на сложные условия. Это наполняло его неистовой энергией. «Это совершенно фантастическое чувство – я находился в самом сердце дела, которое заряжало энергией всю студию, – вспоминал он. – За 15 лет работы в Disney я никогда не видел людей, которые бы так много работали и так мало жаловались, как мои сотрудники. Они полностью вложились в работу – поскольку знали, что это первый фильм компании, созданный под руководством Джона, и хотели, чтобы он стал по-настоящему великим».

И это было здорово, поскольку совсем скоро мы столкнулись с еще одной неожиданной заминкой.

Ближе к окончанию работы у нас возникли проблемы с хомяком Рино, самым смешным персонажем фильма и несколько странным в своем поведении сообщником главного героя. В начале 2008 года, когда до окончания производства оставалось всего несколько месяцев, аниматоры доложили нам, что отрисовка Рино забирает у них неоправданно много времени. Как ни странно, проблема была обратной той, с которой Pixar столкнулась при работе над фильмом «Рататуй». Новый сценарий требовал, чтобы Рино мог ходить на двух лапах, хотя изначально персонаж передвигался на четырех. Между тем анимация двуногого персонажа по макетам четвероногого невероятна сложна, из-за чего он часто выглядит искаженным. Это была большая проблема. Рино являлся ключевым элементом юмористической составляющей фильма, однако аниматоры сказали: рисовать его настолько сложно, что есть риск не завершить работу вовремя. В отчаянии мы обратились за помощью к техническим директорам фильма и спросили, могут ли они изменить технические механизмы отрисовки, чтобы упростить анимацию персонажа. Это займет около шести месяцев, ответили они. Шесть месяцев! За это время должен быть готов уже весь фильм! Ну и положение…

Мы с Джоном устроили общее собрание, на котором объяснили ситуацию. Я произнес речь, которая хранится в анналах Disney как «Речь о “Тойоте”». Я рассказал о том, что эта компания всегда наделяет необходимыми полномочиями своих сотрудников, включая работников сборочной линии. Мы с Джоном подчеркнули, что никому из сотрудников Disney не нужно испрашивать разрешения на то, чтобы предложить свое решение. Как смысл нанимать толковых людей, спросили мы, если не давать им права чинить то, что сломалось? На протяжении многих лет страх парализовал людей, желавших сделать шаг в сторону от принятых в Disney протоколов. По нашему мнению, такая корпоративная культура никоим образом не способствует развитию. Помочь компании могли инновации, и мы знали, что у сотрудников есть масса идей. Мы призвали их сделать шаг и помочь нам в решении проблемы.

После этого собрания три члена команды создали новую модель Рино для дальнейшей анимации. В течение недели проект вновь вернулся к нормальному состоянию.

Почему же ранее считалось, что на это потребуется шесть месяцев (а не несколько дней)?

Я думаю, ответ связан с тем, что на протяжении длительного времени лидеры Disney Animation считали предотвращение ошибок более ценным, чем многое другое в работе. Сотрудники знали, что любая ошибка приведет к негативным для них последствиям, и старались избегать ошибок любой ценой. С моей точки зрения, проблемы с «Вольтом» как раз и возникли благодаря этому глубоко укоренившемуся в людях страху. Несмотря на все свои благие намерения, менеджеры по производству фильма предложили для решения кризиса график, позволявший делать нового персонажа полностью функциональным без каких-либо ошибок (ирония ситуации состояла в том, что если для поиска решения требуется всего несколько дней, то вас не особо беспокоит наличие ошибок, потому что вы всегда можете найти время для их исправления чуть позже). Однако в этой ситуации (как и во множестве других) попытки избежать неудачи любой ценой работали против компании.

Мы должны были внедрить в Disney Animation новую культуру, при которой инициатива считалась бы нормой, вне зависимости от степени успешности усилий. Когда-то такая культура в компании уже действовала, но, к сожалению, она практически исчезла к моменту нашего появления. Я с волнением наблюдал за ее возрождением при работе над «Вольтом». Крис, Байрон и их креативная команда оказались открытыми и готовыми к диалогу людьми. Они быстро отказались от идеи поиска «правильного» пути для решения проблемы и вместо этого сфокусировались на самом решении – это тонкое, но критически важное отличие.

Еще до того, как «Вольт» начал получать хорошие рецензии и большие кассовые сборы, стало ясно, что внутренние победы начали оказывать огромное влияние на сотрудников Disney Animation. Еще бы – совместными усилиями они превратили проблемный, тупиковый проект в успех, причем в рекордное время. К началу 2009 года, когда «Вольт» был номинирован на «Оскар» как лучший анимационный фильм, номинация показалась приятным, но совсем не обязательным бонусом. Порой сложно увидеть разницу между невозможным и возможным (но требующим огромных усилий). И если при работе в креативной компании вы путаете одно с другим, у вас возникнут огромные проблемы. Однако правильный выбор всегда позволит подняться на новую высоту. Созданный в Disney «Вольт» лишь подтвердил эту истину. Мы сделали правильный выбор и двигались в нужном направлении.

Об этом вспоминают нечасто, однако после слияния мы некоторое время обсуждали идею полного закрытия Disney Animation. Стив Джобс выдвинул ряд аргументов «за», один из них гласил, что нам с Джоном пришлось бы потратить слишком много усилий на то, чтобы делать хорошую работу в обоих местах и мы должны сфокусироваться на сохранении Pixar как сильного игрока. Однако мы с Джоном искренне хотели воспользоваться возможностью помочь Disney Animation ожить, а Боб Айгер всячески поддерживал нас в достижении этой цели. В глубине души мы верили, что студия способна вновь стать лидером отрасли.

Тем не менее беспокойство Стива относительно нашей выносливости – или, выражаясь другими словами, относительно нашей неспособности быть в двух местах одновременно – было не лишено оснований. Количество рабочих часов в дне ограничено, и Pixar, по определению, получала бы в новых условиях меньше нашего внимания, чем прежде. С момента объявления о слиянии мы с Джоном несколько раз пытались развеять страхи своих коллег. Мы устроили целый ряд собраний для всех, кто хотел услышать нашу точку зрения на то, почему в слиянии есть смысл. Тем не менее, когда мы начали проводить больше времени в Disney, в Pixar появились настроения, о которых многие не стеснялись рассказывать Джону напрямую. Они считали плохим знаком то, что мы проводим меньше времени в Эмеривилле и больше – в Бербанке. Один менеджер Pixar сравнил ситуацию с периодом после развода, когда ваши родители вступают в новый брак и усыновляют детей своих новых супругов. «Мы чувствовали себя любимыми, однако усыновленные дети стали получать основную долю внимания родителей, – сказал он нам. – В каком-то смысле мы пострадали от того, что требуем от родителей меньше помощи».

Я не хотел, чтобы люди в Pixar чувствовали, что мы ими пренебрегаем, но признаюсь, что видел в этой новой реальности целый ряд положительных моментов. К примеру, наша занятость дала возможность сделать шаг вперед другим менеджерам Pixar. Наше с Джоном профессиональное долголетие стало рождать опасные мифы. Хотя мы были не единственными, кто мог распознать надвигающиеся проблемы, многие считали, что решение этих проблем практически невозможно без нашего участия. На самом деле другие люди часто распознавали проблемы раньше нас (потому что находились ближе к ним), сами ставили перед нами нужные вопросы и активно помогали нам справляться с затруднениями. Наше более редкое присутствие в офисе помогло сотрудникам Pixar увидеть то, что для меня уже давно не было секретом: ответы на вопросы есть и у других руководителей компании.

Тем не менее работникам Pixar потребовалось некоторое время, чтобы поверить: никто, кроме них самих, не поможет им измениться, и мы не бросаем их. Со временем в Pixar возникло довольно приятное чувство – сотрудники поверили в свои силы и начали гордиться достижениями Disney как материнской компании. Это привело к более здоровым отношениям с Disney в целом. Но менеджерам, читающим эту книгу, стоит помнить: все произошло неслучайно. «Разрядка» не могла бы стать реальностью, если бы мы с самого начала не подписали Five Year Compact.

Этот документ, принесший немалое облегчение сотрудникам Pixar, вызвал, однако, целый ряд жалоб со стороны отдела кадров Disney Studios. В основном жалобы были связаны с тем, что корпорацию ничуть не волновал дух уникальности, который стимулировали наши тщательно разработанные процедуры. Я терпеливо отвечал на эти жалобы. Хотя я не отрицал, что регламентированные слаженные действия нередко двигают вперед крупные организации, действительно имеются преимущества, связанные с последовательностью и единообразием, но группы меньшего размера в составе большой структуры должны различаться между собой и действовать в соответствии со своими собственными правилами (пока эти правила сохраняют свою эффективность). Это рождает чувство ответственности и гордости за компанию, что, с моей точки зрения, полезно для организации, в том числе и крупной.

При слиянии компаний такого масштаба, как Disney и Pixar, постоянно приходится заниматься решением проблем, больших и малых. Одно из самых значительных решений, вынесенных нами с Джоном в Disney, было связано с отказом от прежней идеи закрытия студии ручной анимации, принятого в 2004 году. Развитие компьютерной анимации (в частности, 3D) убедило прежних руководителей Disney в том, что эра ручной анимации завершилась. Наблюдая за этим со стороны, мы с Джоном воспринимали происходившее в Disney как трагедию. Мы чувствовали, что отказ от ручной анимации был вызван не привлекательностью 3D-технологий, а отсутствием у компании интересных сюжетов. Мы хотели, чтобы Disney Animation вернулась к тому, что сделало ее великой. Решение наших предшественников не продлевать контракты одного из ведущих режиссерских дуэтов студии – Джона Маскера и Рона Клементса (создавших классические фильмы «Русалочка» и «Аладдин») показалось нам совершенно безумным.

Мы сразу вернули Джона и Рона обратно и попросили их заняться разработкой новых идей. Они предложили нам новую вариацию классической сказки – «Король-лягушонок», – действие которой могло бы происходить в Новом Орлеане, а в качестве главной героини выступила (впервые в истории Disney) афроамериканская принцесса. Мы дали зеленый свет проекту «Принцесса и лягушка» и начали заново собирать команду, которая к тому времени разбрелась по разным местам. Мы попросили предложить нам три сценария возрождения производства ручной анимации. Первый состоял в восстановлении старой системы в том же виде, что и до нашего прихода. Мы отказались от него как от слишком дорогостоящего. Второй сценарий состоял в передаче работы на условиях подряда более дешевым анимационным студиям за границей – мы отказались от него из страха, что это приведет к ухудшению качества фильмов. Третий сценарий показался нам наиболее подходящим – он предполагал объединение усилий самых талантливых сотрудников внутри студии и передачу подрядчикам некоторых элементов процесса, которые не могли повлиять на качество. Мне сказали, что для перезапуска проекта потребуется 192 штатных сотрудника. Я согласился, но предупредил, что это ограничение будет действовать при любых условиях.

Мы с Джоном были невероятно взволнованы. Мы не только возрождали изначальное искусство, на базе которого была создана знаменитая студия, но и собирались создать первый фильм в Disney под своим стопроцентным контролем. Мы чувствовали, как здание наполняется новой энергией. Казалось, все сотрудники, работавшие над «Принцессой и лягушкой», чувствовали: им есть что доказывать. Мы поделились с ними некоторыми инструментами, которые прежде использовали в Pixar, и научили их принципам работы с ними.

В частности, мы предложили варианты исследовательских поездок и потратили кучу времени на разъяснение их ценности для улучшения сюжета и повествования нового фильма. Честно говоря, люди из Disney не сразу приняли нашу идею. Они хотели быстрее разобраться со сценарием и перейти к созданию фильма и поначалу не видели, каким образом исследование может им помочь. «Нас просили показать результаты того, что мы сами воспринимали как техническую работу, – рассказывал Байрон Ховард, объясняя, почему люди в Disney Animation сперва воспринимали в штыки настойчивость Джона, заставлявшего их покидать насиженные рабочие места для более тщательной проработки истории. – Джон ожидает, что вы будете искать новые идеи для повествования, зданий, персонажей, костюмов за пределами офиса – только тогда история будет выглядеть правдиво. Джон искренне верит, что гениальность проявляется в каждой детали».

Мы продолжали настаивать на своем. В этой схеме работы таился важнейший компонент креативности, и мы совершенно не шутили, твердя о его значении. Поэтому во время подготовки сюжета «Принцессы и лягушки» весь творческий состав фильма направился в Луизиану. Посетив парад Вакха в воскресенье перед Марди Гра, они вживую увидели феерию и затем могли сравнивать ее с тем, что рисовали в сценах фестиваля в фильме; путешествие на пароходе Natchez помогло им найти образы для эпизодов, происходивших в том же месте; поездка на трамвае по авеню Сент-Шарль позволила им запомнить как минимум цвета трамвая, звон его колокольчиков и массу других деталей, оказавшихся у них прямо перед глазами. После возвращения режиссеры Рон и Джон сказали мне, каждый в свою очередь, что исследование вдохновило их совершенно неожиданным образом. И это стало началом коренных перемен – в наши дни режиссеры и сценаристы Disney просто не могут представить себе разработку идей для фильма без «полевых исследований».

В преддверии выпуска «Принцессы и лягушки» мы много спорили о том, как назвать новый фильм. Поначалу мы хотели остановиться на этом названии, однако маркетологи Disney предупредили нас – присутствие в названии слова принцесса заставляет думать, что фильм рассчитан только на девчонок. Мы решили не идти у них на поводу, посчитав, что вышедший фильм скажет сам за себя больше, чем одно-единственное слово, и привлечет зрителей всех возрастов, мужчин и женщин. Мы чувствовали, что аудиторию заинтересует и возврат к ручной анимации, и новое прочтение сюжета всеми любимой старой сказки.

Но оказалось, что и мы не застрахованы от глупых поступков.

Мы верили, что создали хороший фильм. Нашу веру подкрепило мнение критиков и людей, его видевших. Однако мы достаточно быстро поняли, что допустили серьезную ошибку, которую лишь усугубил факт выхода фильма на экраны всей страны всего за пять дней до премьеры фантастического «Аватара» Джеймса Камерона. Такое стечение обстоятельств вполне могло заставить людей посмотреть на название со словом «принцесса» и подумать: «Это интересно только маленьким девочкам». По сути, создав отличный фильм, мы не прислушались к мнению опытных коллег – и наша промашка вышла нам боком, несмотря на качество, которым мы так гордились. На самом деле истинное качество предполагает сосредоточенность на каждом этапе работы – не только отрисовке и сюжете, но также позиционировании и маркетинге. А это, в свою очередь, предполагало открытость разумным мнениям, даже если они противоречат нашим собственным. Фильм не вышел за рамки изначального бюджета (и даже имел небольшую экономию), что случается в развлекательном бизнесе крайне редко. Анимация его содержала все, на что в тот момент была способна студия. Фильм был прибыльным (поскольку нам удалось значительно снизить издержки), однако этого оказалось недостаточно, чтобы убедить сотрудников студии в том, что нам стоит направлять еще больше ресурсов на фильмы с ручной анимацией.

Хотя мы ждали многого от этого фильма и надеялись, что благодаря ему двухмерная анимация снова займет подобающее ей положение, чрезмерно узкое видение и громоздкий процесс принятия решений привели к совершенно противоположному результату. Хотя мы думали тогда – и продолжаем думать сейчас, – что ручная анимация представляет собой чрезвычайно выразительный инструмент, теперь я понимаю, что слишком сильно увлекся своими детскими воспоминаниями о Disney Animation. Мне нравилась сама идея использования той формы искусства, первопроходцем которой был сам Уолт Дисней.

После довольно тусклого запуска «Принцессы и лягушки» я понял, что нам нужно пересмотреть многое из того, что и как мы делаем. Примерно в это же время Эндрю Миллстейн сообщил мне о том, что наш сложный подход – возрождение 2D с одновременным продвижением 3D – приводит в замешательство сотрудников, которых мы хотели сфокусировать на будущем. Проблема 2D состояла не в том, насколько оправдано использование освященного временем вида искусства, а в том, что режиссеры Disney хотели и должны были заниматься чем-то новым.

Сразу же после слияния многие люди спрашивали меня, не отдадим ли мы Disney работу в 2D, оставив за Pixar 3D. Они ждали, что Disney будет заниматься реализацией старых идей, а Pixar – разрабатывать что-то новое. После выпуска «Принцессы и лягушки» я понял, насколько важно было подавить это токсичное мышление в зародыше. Режиссеры Disney уважали наследие студии, однако хотели выстроить на его основе нечто новое, и у них должна была появиться возможность для прокладывания своего собственного пути.

Как ни странно, новаторский дух овладел сотрудниками Disney Animation лишь после того, как компания по-новому взглянула на старую сказку «Рапунцель». Этот проект провел многие годы в аду развития, у него было несколько фальстартов, а в конечном итоге его списали за ненадобностью. Однако теперь студия стала более здоровой в творческом отношении и люди начали нормально общаться друг с другом. Джон часто говорил, что проблема Disney Animation состояла не в отсутствии талантов, а в том, что годы прессинга заставили людей утратить свои креативные компасы. Теперь, несмотря на неудачи «Принцессы и лягушки», люди принялись отряхивать с этих компасов пыль.

На протяжении многих лет сотрудники Disney безуспешно пытались рассказать историю Рапунцель – знаменитой обладательницы длинных волос, – превратив ее в потрясающий фильм. Главная проблема сюжета состояла в том, что из истории девушки, запертой в башне, очень сложно сделать динамичный сценарий для художественного фильма. В какой-то момент сам Майкл Айснер предложил обновить историю, назвав ее «Рапунцель без кос» и перенести действие в современный Сан-Франциско. Затем наша героиня каким-то волшебным образом переносилась в мир сказок. Однако режиссер фильма Глен Кин, один из величайших аниматоров мира, известный своей работой над «Русалочкой», «Аладдином» и «Красавицей и Чудовищем», так и не смог заставить эту идею заработать, и проект оказался в тупике. За неделю до нашего с Джоном приезда наши предшественники его полностью закрыли.

В качестве одного из первых шагов в Disney мы попросили Глена вновь вернуться к идее «Рапунцель». Нам показалось, что эта классическая история идеально подходит для бренда Disney, и мы верили, что сможем найти нужный путь. Примерно в то же время у Глена возникли временные проблемы со здоровьем, и он был вынужден сократить свое участие в фильме до роли советника. В октябре 2008 года мы пригласили к работе над проектом режиссеров Байрона Ховарда и Натана Грено, только что успешно выпустивших в свет мультфильм «Вольт» (Ховард вместе с Крисом Уильямсом возглавляли режиссерскую группу, а Грено руководил работой над сценарием). Они придали истории иное направление, объединившись со сценаристом Дэном Фогельманом и композитором Аланом Манкеном, создававшим музыку для легендарных мюзиклов Disney в 1990-х. Новая Рапунцель была более настойчивой, чем персонаж классической истории, а ее волосы обладали волшебной целительной силой, которую она могла активировать с помощью песен-заклинаний. Эта версия истории была, с одной стороны, знакомой, а, с другой, довольно нахальной и современной.

Решив не повторять ошибку, допущенную нами с «Принцессой и лягушкой», мы изменили название фильма с «Рапунцель» на более нейтральное Tangled[12]. Это решение было довольно противоречивым. Кое-кто считал, что мы позволяем маркетологам диктовать свои условия и портим классическую идею. Натан и Байрон отвергли эти обвинения, сказав, что поскольку сценарий сконцентрирован и на женском, и на мужском персонажах – Рапунцель и бывшем воришке по имени Флинн Райдер, название Tangled значительно лучше передает идею о том, что в фильме действует дуэт.

«Вы же не стали бы менять название “История игрушек” на “Базз Лайтер”», – говорил Натан.

Выпущенный в ноябре 2010 года фильм «Рапунцель: запутанная история» стал огромным успехом как с художественной, так и с коммерческой точки зрения. A. O. Скотт из New York Times писал: «Фильм наглядно отражает пусть и модифицированный, но по-прежнему искренний и безошибочно качественный дух, присущий старой доброй компании Disney». Фильм заработал свыше 590 миллионов долларов по всему миру и стал вторым по величине валовых кассовых сборов фильмом Disney Animation (после «Короля-Льва»). Студия получила первый хит за 16 лет, и отголоски этого успеха еще долго слышались в стенах компании.

Я мог бы на этом и остановиться, однако у этой истории есть мораль, ценная для любого менеджера, работающего в любой отрасли. Мы с Джоном решили воспользоваться успехом «Рапунцель» для того, чтобы ускорить выздоровление компании. Теперь мы точно знали, как это сделать.

Давно известно, что денежные бонусы нравятся всем сотрудникам, однако не меньше денег они ценят то, что им смотрят прямо в глаза и с уважением говорят: «Спасибо». За годы работы в Pixar мы научились правильно делиться с нашими сотрудниками и деньгами, и благодарностью. Когда фильм зарабатывает достаточно денег для уплаты бонусов, мы с Джоном, режиссерами и продюсерами лично вручаем банковские чеки каждому человеку, работавшему над проектом. Это соответствует нашей вере в то, что вышедший фильм принадлежит всем в студии (и нашему кредо, выражающемуся словами: «Идеи могут поступать откуда угодно»; каждый человек получит заслуженную благодарность за свои замечания и предложения). Выдача бонусов в индивидуальном порядке занимает определенное время, однако мы считаем крайне важным лично пожать руку каждому члену команды и сказать ему о том, насколько значительным был его вклад в общее дело.

В свете успеха «Рапунцель» я попросил о помощи Энн Ле Кам, нашего вице-президента по HR. Она напечатала личные письма, объясняющие причины вручения бонуса, для каждого участника команды, и знаменательным утром весной 2010 года генеральный менеджер Disney Animation Эндрю Миллстейн, режиссеры Натан Грено и Байрон Ховард, предыдущий режиссер (и вдохновитель) фильма Глен Кин, продюсер Рой Конли и мы с Джоном попросили всех сотрудников, работавших над «Рапунцель», собраться в одной из больших студий Disney. Собравшиеся не знали о поводе – мы сказали им только, что организуется собрание. Увидев конверты в наших руках, они поняли, что их ждет нечто необычное. Энн придумала вручать каждому участнику команды только что напечатанные копии DVD-дисков с фильмом – этот небольшой жест сделал нашу благодарность еще более искренней. Некоторые ветераны, работавшие над «Рапунцель», по сей день хранят письма, полученные ими в тот день, и даже украсили ими стены своих офисов.

Было бы проще отправить бонусы банковским переводом? Да. Однако, как я часто подчеркиваю, при работе над фильмом наша истинная цель состоит не в простоте, а в качестве.

Корабль начал поворачивать – и теперь нам было важно сохранить темп и направление.

Ранее я уже упоминал, что Story Trust в Disney превратилась в весомую группу поддержки, однако в первые годы работы ей недоставало лидеров – мастеров придумывания сюжетов. Несмотря на ее сильный состав, я не был уверен, что кто-либо из участников сможет стать ведущим такого же высокого уровня, как в Pixar. Это беспокоило меня – ведь я знал, насколько работа Pixar зависела от способности Эндрю Стэнтона и Брэда Бёрда улучшить канву повествования. Однако я понимал: единственное, что мы можем сделать в Disney – это создать здоровую креативную среду и надеяться, что из нее что-нибудь вырастет.

Я очень обрадовался, заметив в какой-то момент целый ряд внутренних изменений в работе студии. Она занималась созданием фильмов «Ральф» и «Холодное сердце» (режиссеры и авторы сценария – Крис Бак и Дженнифер Ли). Тогда сценаристы выступили единой группой и начали играть ключевую роль на собраниях Story Trust, особенно при обсуждении структуры фильмов. Эта группа стала генерировать столь же хорошую обратную связь, что и Braintrust в Pixar, однако обладала при этом своими особыми чертами. Активизация Story Trust служила признаком более масштабных изменений – того, что студия в целом начала работать более слаженно, превратилась в сплоченную команду, в составе которой можно перечислить немало выдающихся талантов. Теперь творческий список Disney Animation был ничуть не хуже списка Pixar, хотя и отличался от него по содержанию. Выстроенная Уолтом Диснеем студия вновь стала достойной его имени.