Сила и слабость понятий силы и слабости

В 1982 г. в США вышла книга по менеджменту, ставшая бестселлером: «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» (In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies) Томаса Питерса и Роберта Уотермана. Основанная на анализе деятельности 64 «сверхуспешных» компаний, она в некотором роде бросила вызов сложным и тщательно разработанным стратегиям. О чем на самом деле говорят ее авторы? Проявляйте заботу о клиентах, и успех придет к вам сам. Иначе говоря, единственной силой является хорошее отношение к клиентам.

Несколько лет спустя две трети «сверхуспешных» компаний или разорились, или столкнулись с серьезными трудностями. Разумеется, этот факт несколько снизил доверие к книге.

Ее широкая популярность объяснялась тем, что она давала предельно упрощенное представление о проблеме стратегии и предлагала легко применимые рецепты успеха. Но авторы книги упустили из внимания два важных соображения:

• Существует больше одной разновидности силы. Отношение к клиенту, бесспорно, очень важно, но это не единственное, что следует учитывать в работе компании. Что авторы книги думают о маркетинге, о себестоимости продукции, о ее качестве? Что будет с автомобильным заводом, выпускающим машины, которые немедленно ломаются, если его представители станут писать потребителям теплые письма и уверять их в совершенном к ним почтении?

• Понятия силы и слабости приобретают смысл только в конкретном контексте, как сказал бы Жан-Поль Сартр. То, что считается сильной стороной регбиста, – большой вес тела – для жокея будет явной слабостью. Если компания не сумеет определить, что именно является решающим в той области, в которой она работает, она рискует ошибиться с оценкой своих сильных и слабых сторон.

Стратегия – как, кстати, и биология – ставит вопрос об оптимальном использовании ресурсов, редких по определению. Это основной вопрос жизни и развития. Однако на приобретение и поддержание сил тратятся ресурсы. Стремление быть сильным во всех отношениях представляется стратегически проигрышным с точки зрения расходования ресурсов.

Скорее следует обозначить области, в которых нужно быть сильным, и концентрировать ресурсы в них. Иными словами, необходимо определить ключевые факторы успеха.

Неспособность взглянуть на понятие силы объективно приводит к тому, что начинает превалировать подход с точки зрения моды. В 1980-х гг. японская промышленность продемонстрировала крупные успехи в экспорте своей продукции. Анализ этого явления показал, что главным секретом японских производителей было высокое качество продукции. Многие компании возжелали стать борцами сумо в борьбе за качество и бросились вкладывать ресурсы в его повышение. Но, чтобы стать чемпионом по сумо, одного желания мало.

Обострение мировой конкуренции привело к появлению еще одной идеи, связанной с силой, – идеи инновации. У этой религии есть свое евангелие – стратегия дифференциации, своя церковь – Apple, свой умерший и духовно воскресший мессия – Стив Джобс – и свои апостолы. В какой-то момент все компании в мире решили, что они обязаны стать инновационными.

Существуют ли объективные факты, доказывающие, что инновации – это универсальный ключ, открывающий все двери к успеху? Вот вопрос, игнорировать который считается хорошим тоном.

Но уже сегодня компания, способная к обучению, вытесняет компанию, «заточенную» на инновации. Подлинная сила заключается в приобретении компетенций. Компания не обязательно есть то, что она должна делать с точки зрения стратегии, компания есть в первую очередь то, что она умеет делать. Следовательно, чем больше она учится, тем выше ее достижения. Каждый знает – или должен знать, – что компетенция – это критерий, играющий еще более значимую роль, чем мотивация.

Разумеется, ко всем этим модным тенденциям нельзя относиться снисходительно. Кому из нас придет в голову отрицать, что в реальном мире многие компании должны улучшать качество своей продукции, быть открытыми к инновациям, повышать уровень своих компетенций и т. д.? Отметим лишь, что превращать эти принципы в законы, обязательные для всех и в любых обстоятельствах, приводит к трем ошибкам:

1) Все эти утверждения носят не объективный, а субъективный характер. Они представляют собой верования, основанные на индуктивном методе познания, то есть обобщении ряда частных наблюдений. Между тем известно, что индукция – весьма сомнительный метод, легко приводящий к ошибкам. Например, отталкиваясь от того факта, что из ста миллиардов людей, живших на земле, 7 % живы и сейчас, я могу сделать вывод, что эти 7 % людей бессмертны. Вывод общих закономерностей из частных наблюдений способен порой увести нас далеко от истины. Идея о том, что существуют некие «силы», относится как раз к такого рода ошибочным выводам.

2) Эти утверждения не соответствуют фактам. Не каждая компания нуждается в улучшении качества своей продукции. Иногда успеха можно достичь, сознательно снижая качество товара или услуги, – именно таков случай лоукостеров, стратегия которых оказалась выигрышной.

3) Эти утверждения не имеют отношения к стратегии. Они основаны не на наблюдениях за реально успешными компаниями, а на проекции в область стратегии некой веры в здравый смысл. В принципе этот самый «здравый смысл», особенно представленный в формализованном виде, отвечает нашему восприятию того, что логично, а что нет. Но реальный мир не всегда логичен – да и с какой стати ему быть логичным? – а успешная стратегия часто строится на парадоксе, что мы и показали в главе 5.