Создавая команду

• Даже находиться в одной комнате — большое начало.

Реальная возможность представилась мне в 2001 г., когда я получил руководящую должность в MIT, к которой я был совершенно не готов. Я быстро осознал, в чем не разбираюсь, и впоследствии перешел на более низкую должность с тем, чтобы восполнить пробелы в образовании. Я не был готов стать лидером. Важнейший урок, который я вынес из этой ситуации: должность руководителя вовсе не гарантия того, что люди будут вас слушать или захотят присоединиться к вашей команде. Поэтому я взял на себя ряд менее значительных руководящих ролей в кампусе — руководство комитетами и мероприятиями — в попытке создать благоприятные условия для формирования команды-мечты.

Первый шаг формирования команды — это решение самой главной задачи: как убедить людей перешагнуть пропасть, разделяющую их существование самих по себе (то, что нам известно лучше всего) от присоединения к группе (которая, как мы боимся, может нас подвести). О мотивации людей в период этого непростого перехода от «я» к «мы» написано много. Можно использовать пряник (вознаграждать поощрениями) или же кнут (наказывать ненадлежащее поведение). Но для начала необходимо почувствовать запах пряника или увидеть кнут. Говоря иными словами, формирование команды начинается с желания каждого участника присоединиться к общему делу.

По моему личному опыту, первый вопрос, который задают на предложение войти в состав той или иной команды: «Кто еще в нее входит?» Я обнаружил, что в научных кругах, отличающихся низкой текучестью кадров и довольно близким знакомством всех коллег, нежелание объединяться объясняется застарелыми воспоминаниями о неких стычках, имевших место десятилетия назад. Только оказавшись на месте лидера и на собственной шкуре испытав все трудности роли руководителя, я начал постепенно понимать, как стать хорошим последователем.

Пусть кому-то это покажется упрощением, но я уверен: самый верный первый шаг — собрать всех потенциальных членов команды в одной комнате. Придя по зову сердца или по долгу службы, люди, собравшиеся в одной комнате, приобретают первую характеристику команды — быть вместе. Ранее сложившиеся негативные мнения никуда не исчезают, но в пределах одного помещения негативный настрой перемешивается с позитивным, что в результате согласно законам физики приводит к нейтрализации соответствующих зарядов + / –. По моему мнению, это основополагающая концепция в руководстве командой.

• Общность и общение возникают, когда есть нечто общее (о, б, щ).

Собрав всех участников в одной комнате, переходите к следующему этапу: заставьте их говорить друг с другом. Как ни парадоксально, но единственная причина, побудившая многих прийти, — ожидаемое присутствие авторитетного лица, в обществе которого все чувствуют себя неуютно. Чем дольше я занимаю должность президента и чем глубже понимаю свою роль, тем отчетливее осознаю, каким образом могу изменять ход дискуссии. Вследствие этого я воспринимаю себя как предсказуемо ограниченного лидера, что крайне нежелательно для ситуации, где участники должны чувствовать себя раскованно и свободно общаться между собой. Так что же делать лидеру?

Вскоре после вступления доктора Фрэнка Мосса в должность директора Media Lab трагически и скоропостижно скончался один из младших преподавателей. Фрэнк, занимавший пост директора вторую неделю, выступал на поминальной службе. Хотя мы не успели как следует с ним познакомиться, выступление раскрыло его талант с удивительной человечностью и изяществом находить точки соприкосновения с людьми в момент величайшего эмоционального напряжения. Он сумел показать, что лидер испытывает те же чувства, что и остальные, — грустит, когда ощущает боль других людей, проявляет великодушие и выискивает смешное. Поэтому, несмотря на необходимость соблюдать осторожность в словах, я знаю: единственный способ установить тесную связь с людьми — раскрыть свои человеческие качества.

Скажу вам еще: лидер должен излучать уверенность, что позволит группе набирать положительную динамику. Самое главное — найти верное соотношение сил. Если вы носите маску бесстрастности или если у вас лице застыла натянутая улыбка, как у Джокера, заклятого врага Бэтмена, значит, вы не нашли баланса. Во время собраний я частенько щиплю себя за руку, чтобы напомнить себе, что я обычный человек и обычные человеческие чувства мне не чужды.

• @johnmaeda считает, что скрещенные на груди руки перекрывают доступ идей к сердцу. Поэтому не скрещивайте руки.

Один мой коллега имел привычку на всех собраниях постоянно держать руки скрещенными на груди. Меня часто спрашивали, почему этот человек внутренне настроен против всех обсуждений, хотя по нашим беседам я знал, что это совершенно не так. Люди так воспринимали язык тела, но оказалось, у него была какая-то проблема со здоровьем, и скрещенные руки помогали облегчить болезненное состояние. О психологическом воздействии этого жеста он даже не догадывался. Эта ситуация мне лично хорошо знакома. Помню, лет десять назад я присутствовал на одном собрании и постоянно сжимал руку, поскольку сильно болело запястье. Некоторые заметили, что я слишком напряжен, раз постоянно сжимаю кулак. С тех пор я стараюсь контролировать свои жесты. Раскрытые ладони — отражение объятий, и это сближает людей.

• Разница между содружеством и аудиторией определяется местом, которое вы занимаете на сцене.

Чувство общности формируется в ходе активного диа­лога, в котором каждый может высказаться и каждого услы­шат. Сказать это гораздо проще, чем сделать: все упирается в то, как начать такой разговор. В некотором роде это зависит от степени взаимного уважения (или неуважения!) участников группы. А в остальном — многое зависит от распределения ролей в комнате. Кто-то активно участвует в разговоре, а кто-то только слушает. Один много говорит, а другой изображает из себя дерево или камень и не издает ни звука. Кто-то вносит свой вклад в конструктивный диалог, а кто-то постоянно прерывает и вмешивается. Очень важно, чтобы люди на сцене или вокруг стола знали свою роль, в противном случае они станут мешать друг другу, сами того не желая. Люди, которые учатся быть командой, могут начать одерживать победы, вместо того чтобы наблюдать за победами других, поэтому каждый разговор должен быть своего рода репетицией.

• «…создайте организацию, способную быстро ликвидировать конфликты и увеличивать число альтернатив». Рассел Акофф

Когда я был молодым профессором, у меня сложилось впечатление, будто в академической среде дискуссии рассматривают как некий вид спорта. Посторонние люди обычно обижались, пока не понимали, что так уж мы, ученые, устроены — мы спорим и задаем вопросы, пока ни один камень не остается неперевернутым, после чего ищем возможности для новых открытий. Иногда никакого открытия не происходит, но это нормально при условии, что дискуссия была честной. Помню, как один профессор физики начал разговор со мной с грубоватого вопроса: «Почему ваш дизайн такой грубый?» Несмотря на формулировку, я понял, что этот вопрос был не оскорблением, а средством начать конструктивную дискуссию на тему дизайна.

Группы людей в пределах одной организации могут инициировать продуктивные конфликты, цель которых — переход на новый уровень. Когда я, к примеру, работал в Media Lab, бывший руководитель крупной промышленной исследовательской лаборатории как-то призналась мне, что завидует научным лабораториям вроде нашей, где каждая исследовательская группа сохраняет собственную индивидуальность. В лаборатории, которой руководила она, не существовало специализации групп, поскольку основной акцент делался на работе одной командой. Отсут­ствие какого бы то ни было проявления индивидуальности, по ее мнению, сильно тормозило творчество. Люди науки гордятся своим индивидуализмом и жесткой внутренней конкуренцией как источником креативности. Но эти свойства препятствуют формированию большой дружной команды.