6. Почему мотивация должна исходить изнутри

Пятеро членов правления «Грубер АГ» пунктуально прибыли на фирму «Айзен». Их проводили в конференц-зал, где им в глаза сразу бросилась смешная плюшевая обезьянка, сидевшая на мониторе. Она тут же напомнила им трактат о делегировании полномочий, где задачи сравнивались с обезьянами. Каждый должен сам отвечать за своих обезьян. Если вы помогаете своему сотруднику, то это еще не значит, что вы должны взять на себя заботу о его обезьяне. Многие лидеры не умеют делегировать полномочия, поэтому они всегда перегружены работой. Все пятеро решили, что игрушка на мониторе – это хорошее напоминание об одной из задач лидера.

В это время появились Луис Берг и женщина примерно лет сорока. Она производила впечатление доброжелательно настроенного и открытого, но в то же время решительного человека. Похоже, что у нее было хорошее настроение. Женщина приветливо со всеми поздоровалась и представилась:

– Меня зовут Сабина Маттис. Я директор этой фирмы. Добро пожаловать. Друзья Луиса Берга – это мои друзья. Наше предприятие очень многим ему обязано. Некоторое время назад мы пережили колоссальный кризис. К счастью, тогда я познакомилась с Луисом, и он передал мне пятнадцать трактатов. Если бы не он, нашей компании уже не существовало бы. Я просто не могу передать, как благодарна ему.

– Вы имеете в виду, что трактаты спасли вас от банкротства? – удивленно спросила Мануэла Херцлих. – Но ведь в них речь идет только о проблемах управления. Каким образом система управления может определять, быть или не быть компании? Ведь ваша фирма, похоже, не маленькая.

Сабина Маттис приветливо улыбнулась.

– У нас работает свыше шести тысяч человек, но вопрос вовсе не в величине компании. Сегодня обстановка меняется очень быстро. Стоит только персоналу освоиться с работой, как на рынке появляются новые методы и процессы. Конечно, профессиональная компетентность до сих пор остается важным условием, но не определяющим. Конкуренты уже через пару месяцев начинают копировать любые ваши новшества и маркетинговые стратегии. Сегодня главный фактор – это люди. Преимущество при этом имеют фирмы, которым удается постоянно использовать самые сильные стороны своих сотрудников. А сделать это позволяет только такая система, как «Простое лидерство».

– Теперь мне понятно, почему через все трактаты красной нитью проходит мысль об использовании сильных качеств людей, – задумчиво сказала Херцлих.

– Не только людей, – поправила ее глава фирмы. – Речь идет и о том, чтобы максимально использовать сильные стороны всего предприятия, его самые выигрышные продукты, лучшие системы, более выгодное позиционирование. Но ключом ко всему этому является «Простое лидерство». Без такой системы менеджмента выявление и использование сильных сторон становятся делом случая. Я думаю, вам многое станет ясно, когда вы получите трактаты о вспомогательных средствах.

Из коридора вдруг донеслись громкие крики. Впечатление было такое, что на стадионе забили гол. Потом послышалось пение. Кто-то пел громко, но не очень красиво. Руководители «Грубер АГ» вопросительно взглянули на Сабину Маттис. Но ее это происшествие, похоже, ничуть не смутило. Наоборот, на лице женщины появилась широкая улыбка. Луис Берг тоже не проявлял признаков удивления. Маттис попросила пригласить певца в конференц-зал. В дверях появился коренастый мужчина. Было заметно, что ему хочется продолжать пение и он с трудом себя сдерживает. Директор попросила его представиться гостям.

– С удовольствием, – отозвался человек, который назвал себя Улли. – Жизнь прекрасна, просто удиви-и-ительна!

Сабина Маттис поняла, что ей, видимо, придется взять на себя объяснение его странного поведения:

– Улли пришла в голову идея, которая сэкономит фирме кучу денег, и он получил за это премию – 5,9 тысячи евро. Об этом он только что узнал. Мы им очень гордимся.

Как только Улли скрылся за дверями, вновь послышалось пение.

– Если бы я получил столько денег, то, пожалуй, тоже запел бы, – согласился Эберхард Верлих.

– Ну-ну, – проворчал Готфрид Цуккер. – Мне кажется, у такой системы есть не только преимущества. Но если серьезно, меня, как главного бухгалтера, интересует, должна ли фирма делать такие щедрые вознаграждения.

– Благодаря идее Улли компания сэкономит в год 59 тысяч евро, – спокойно пояснила Маттис. – Нам нетрудно заплатить ему 10 процентов от этой суммы. Но вы представьте себе, как он и его коллеги теперь будут стремиться найти новые возможности экономить!

– И вы действительно реализуете всё, что написано в трактатах? – поинтересовался Альфред Шпехт.

– Всё, но не более того, – серьезным тоном ответила Маттис. – Система сама по себе носит завершенный характер. Луис сказал, что у вас возникли некоторые вопросы. Я с радостью на них отвечу.

– Это и есть наш первый вопрос, – заметил Цуккер. – Не должен ли лидер выполнять и другие задачи, кроме перечисленных пяти? Возможно, он обязан демонстрировать сотрудникам будущие перспективы и как-то мотивировать их?

– К перспективам и мотивации я сейчас перейду, – заверила его Маттис. – Но перед этим позвольте сказать пару слов. Большинство людей готовы принять какую-то систему только при условии, что она очень сложна. Это абсолютно неправильно. Все совсем наоборот: хорошая система должна быть простой. Как вы думаете, почему?

– Потому, что только простую систему можно воспроизводить и копировать, – сразу же выпалила Мануэла Херцлих. – Система, недоступная пониманию каждого человека, – это всего лишь пустая теория.

Сабина Маттис согласилась с ней и добавила:

– Потребуется дополнительный труд со стороны либо пользователей, либо разработчиков, пока система не будет упрощена до такой степени, что ее в состоянии будет понять каждый. Если идея недостаточно проста, значит, она недостаточно продумана.

– Мне как раз пришел в голову один пример, – заметила Херцлих. – Почти все инструкции по пользованию неспециалистам практически не понятны. Они недостаточно продуманы, а страдает от этого покупатель. Недавно мне потребовалось почти три часа, чтобы собрать стол для сына.

Все рассмеялись.

– Но я должна вас предупредить, – снова взяла слово глава фирмы «Айзен», – что систему «Простое лидерство» легко понять, но далеко не так легко претворить в жизнь. Тому есть две причины. Во-первых, вам приходится иметь дело с людьми, а все они разные. И ситуации тоже бывают разными. Во-вторых, здесь требуется дисциплина. Однако вернемся к вашему вопросу. Да, эта система носит завершенный характер. Вы и сами это поймете, когда полностью ознакомитесь с ней. Луис, они еще не знакомы со вспомогательными средствами и принципами?

Берг отрицательно покачал головой, и Сабина Маттис продолжила:

– Давайте рассмотрим перспективы. Они постоянно присутствуют во всех наших делах. Это следует из второй задачи – мы должны выполнять миссию фирмы. Но это касается каждого, а не только лидера.

– Таким образом, если один человек рассказывает о перспективах, это не столь действенно, как если все сотрудники руководствуются теми же перспективами, – заметил Эберхард Верлих.

– Совершенно верно, – согласилась Маттис. – Мало толку, если кто-то на белом коне проскачет по фирме и огласит список перспектив. Через некоторое время все об этом забудут, и ему снова придется садиться на коня. Такой стиль руководства ведет к зависимости.

Слушателей поразило то, насколько ясно она излагает мысли. Верлих записал себе в блокнот:

Заботиться о перспективах фирмы – это задача не одного человека, а всех сотрудников. Если работник знает миссию компании и выполняет ее, то перспектива у него появляется автоматически.

– Понятно… – задумчиво произнесла Мануэла Херцлих. – А можете ли вы посоветовать нам, как добиться того, чтобы все сотрудники видели перед глазами цель, к которой стремится компания?

– За один день этого не достичь, – признала Сабина. – Понять эту цель нетрудно, но если вы хотите, чтобы сотрудники воспринимали ее эмоционально, нужны целенаправленные действия. Прежде всего необходимо ответить на два важных вопроса.

Все напряженно смотрели, как она пишет на доске:

Какой вклад вносит твоя фирма в то, чтобы мир стал немного лучше?

Слушатели озадаченно посмотрели друг на друга. Первой пришла в себя Инге Зальм:

– Но это очень сложный вопрос. Как на него отвечает компания «Айзен»?

Глаза Сабины Маттис засветились энтузиазмом:

– Мы производим сталь. Без стали вообще ничего не будет. Без нее невозможно ни построить дом, ни сделать автомобиль. Уберите из нашей жизни сталь – и прогресс остановится. Мы обеспечиваем людям достойную и комфортную жизнь.

– Здорово! – не сдержался Верлих. – Прямо чувствуется, что вы живете этим. Вы действительно делаете мир лучше.

– И такое можно сказать о каждой фирме? – поинтересовалась Инге Зальм.

– Существует не так уж много отраслей, которые не испытывают гордости за свою работу. Ко всем остальным этот принцип тоже вполне применим. Надо всего лишь всерьез задуматься о своей продукции и деятельности, чтобы понять, что в мире ничего не делается понапрасну.

Затем слово взял Луис Берг:

– Ваша задача, как лидеров, – найти ответ на этот вопрос. Дайте своим сотрудникам аргументы, доказывающие, что ваша компания улучшает мир, – и вы поможете им перейти ко второму, самому главному этапу.

Сабина Маттис написала на доске:

Как мой труд вписывается в общую картину?

– Когда работники поймут, каким образом фирма улучшает мир, – продолжил Луис Берг, – они задумаются над тем, хотят ли идентифицировать себя с ней. Если да, то у них возникнет чувство гордости за свою компанию. А когда сотрудники поймут, насколько важен их личный труд, позволяющий сделать мир немного лучше, то начнут гордиться и самими собой.

Инге Зальм подвела итог:

– Цель предприятия – получать доход. Для этого каждый сотрудник должен вносить свой вклад. Задача облегчается, когда все понимают, каким образом фирма делает мир лучше и в чем состоит их личный вклад. Если у человека присутствуют оба компонента, то он воспринимает миссию компании не только умом, но и сердцем.

– Вы прекрасно выразили эту мысль, – кивнула Сабина Маттис. – Если человек носит в сердце основную идею своей фирмы, то он становится ее частью. Такой работник никогда не нуждается в мотивации.

– Не знаю, уместно ли мое замечание, – вступил в дискуссию Альфред Шпехт, – но мне пришла в голову «Алиса в стране чудес». Там кот спрашивает Алису: «Куда ты направляешься?» Та отвечает: «Не знаю!» И кот говорит: «Тогда тебе все равно, какой дорогой идти». Я понимаю это так: каждый сотрудник должен осознавать миссию и цель своей компании, иначе он не сможет отыскать правильный путь.

Глава компании сочла этот пример очень удачным и перешла к следующему вопросу:

– Раз уж мы заговорили о мотивации, то человека можно мотивировать только словами или делами. Как вы думаете, какой из этих способов эффективнее? Госпожа Херцлих уже отметила, что мы должны развивать сильные стороны. И мы это делаем, но не случайно и не хаотично, а систематически. Мы делаем это всегда и везде. Этому нас научил Луис, говоря о первой задаче лидера. Поэтому каждый работник способен достичь четвертой фазы развития – высокой компетентности и интереса – и может работать автономно. Это лучший способ мотивации.

Но это еще не все. Одновременно мы выполняем вторую задачу – достигаем основной цели предприятия. Как мы только что говорили, это тоже мотивирует людей. То же самое можно сказать и об остальных трех задачах. Таким образом, мы уверены, что мотивация вытекает из реализации всех пяти задач.

Она взглянула на Луиса Берга. Тот одобрительно кивнул и сказал:

– В литературе, посвященной менеджменту, можно найти много модных терминов и моделей. Но чаще всего это пустые слова. Тысячи менеджеров пытаются претворить в жизнь голые теории, не имеющие ни смысла, ни связи с практикой. При этом они упускают из виду самое важное – пять задач. Вы располагаете комплексной системой, и результаты будут поразительными.

– Еще бы! – перебила его Сабина Маттис. – Поначалу мы хотели просто спасти фирму, но теперь доходы просто сыплются на нас со всех сторон. Я думаю, у вас есть еще вопросы. Однако сегодня среда, и скоро три часа. В это время мы обычно проводим беседы с сотрудниками на личные темы. Я не могу заставлять их ждать. Люди имеют право на обмен информацией с руководством. Вы просто не представляете, как это их мотивирует. Я пришлю к вам господина Люстига. Это мой заместитель. Он ответит на все ваши вопросы.

Она попрощалась с гостями и вышла из зала.