Три убеждения в отношении доверия

Работая и общаясь с людьми, командами и организациями, отличающимися высоким уровнем доверия, мы убедились в том, что их поведение опирается на следующую систему убеждений:

– Важно быть достойным доверия.

– Большинству людей можно доверять.

– Доверие является наилучшим стилем поведения для лидера. Давайте рассмотрим каждое из этих убеждений в отдельности.

1. Важно быть достойным доверия

Доверие опирается на веру в значимость того, что очень важно быть достойным доверия, надежным и добросовестным – то есть обладать качествами характера и компетентностью, необходимыми для того, чтобы и вы сами, и окружающие знали, что вам можно доверять. Это подтверждают примеры успешных индивидов и компаний, о которых мы уже рассказывали, таких как Азим Премджи, который уволил генерального менеджера Wipro за незначительное, казалось бы, завышение командировочных расходов и отказался давать взятку таможенникам, чтобы те пропустили необходимые ему товары до повышения пошлин. Или таких, как Джон Хантсман-старший, который согласился заключить сделку на менее выгодных для себя условиях, чтобы не подвергать дополнительному стрессу человека, чья жена умирала от рака, и который предпочел продать бизнес и потерять 3 миллиона долларов, чем платить «откаты» коррумпированным чиновникам. Или таких, как Уоррен Баффет, который говорит своим подчиненным: «Давайте постараемся работать так, чтобы обо всем, что мы делаем, не стыдно было читать в передовице любой газеты, написанной недружелюбно настроенным, но умным репортером».

Еще один выдающийся пример – Айседор Шарп, основатель и генеральный директор гостиничной сети Four Seasons. В своей книге «Четыре сезона» (Four Seasons) он рассказывает историю о том, как его отец, эмигрировавший из Польши в Канаду, решил стать подрядчиком на штукатурные работы. Однако английский язык он знал еще очень плохо, и вот что из-за этого произошло:

На своем первом рабочем месте отец неправильно истолковал план работ: не понял того, что была изображена только половина здания. Вторая половина была идентичной (и об этом в плане было сказано), поэтому ее не изображали. (В те времена подобное составление проекта было обычной практикой.) Не догадываясь об этом, отец запросил сумму наполовину меньше, чем запросили бы другие, – и заказчик с радостью согласился.

Свою ошибку он понял только тогда, когда уже углубился в работу. Конечно, отец мог собрать свои инструменты и уйти, предоставив заканчивать работу кому-нибудь другому. Но он взял на себя обязательства и считал делом чести довести работу до конца. Отец все сделал очень качественно, а потом несколько лет погашал долги перед поставщиками, возникшие в результате его ошибки. Я узнал об этом через много лет, но для меня происшедшая с отцом история стала бесценным уроком деловой этики.

Описанный случай наглядно продемонстрировал Шарпу, насколько важно быть достойным доверия, и убежденность в этом помогла ему построить процветающую сеть роскошных отелей.

Как показывает опыт множества лидеров, удача улыбается тем, кто искренне верит в необходимость всегда оправдывать доверие, быть добросовестным и надежным и придерживается этого убеждения не время от времени, не тогда, когда это выгодно, а всегда, при любых обстоятельствах, даже когда за это приходится платить высокую цену. Ведь истинное испытание веры заключается в том, чтобы делать то, во что веришь, невзирая ни на цену, ни на последствия.

2. Большинству людей можно доверять

Своими достижениями успешные люди и компании в значительной степени обязаны искренней вере в то, что большинству людей можно доверять – не всем (верить в это было бы неразумно), но большинству. И они не позволяют не заслуживающему доверия меньшинству становиться на пути у подавляющего большинства, состоящего из тех, кому доверять можно. Эта вера распространяется на все категории людей и компаний, с которыми им приходится иметь дело, – клиентов, партнеров, инвесторов, сотрудников, а также родных и близких.

Эту веру можно увидеть в рассказанных нами историях, в том числе в истории Мухаммада Юнуса, который, действуя вопреки всеобщему мнению и кредитуя бедняков без всякого залога, смог обеспечить возврат кредитов на уровне 98 процентов. О своем доверии по отношению к клиентам Юнус говорил так: «Банк Grameen в каждом клиенте видит честного человека». Ее можно увидеть и в истории Пьера Омидьяра, который, поверив в то, что люди в большинстве своем хорошие, основал электронную торговую площадку eBay, где ежедневно происходит более миллиона сделок между совершенно не знакомыми между собой продавцами и покупателями. Мег Уитмен, одно время занимавшая пост генерального директора eBay, выразила суть этой веры следующим образом: «Пьер показал: вера в то, что мир полнится добрыми людьми, которые хотят иметь возможность честно делать дело, была совершенно необходимой предпосылкой успеха нашего бизнеса… Эта вера пустила глубокие корни в нашей корпоративной культуре, являясь фундаментальным элементом взаимоотношений сотрудников компании между собой, а также наших отношений с пользователями и партнерами».

Такую веру можно видеть на примере компании Netflix, которая доверяет не только своим подписчикам, высылая им миллионы подлежащих возврату DVD, но также и своим работникам, предоставляя им возможность по своему желанию выбирать форму оплаты их труда (деньгами или акциями), а также продолжительность отпуска. Или на примере компании Google: она настолько доверяет своим инженерам, что предоставляет им возможность 20 процентов рабочего времени тратить на занятия, которые они сами себе выбирают. Вице-президент Google Марисса Мейер говорит: «Эти 20 процентов времени – важный сигнал, свидетельствующий о доверии, который мы посылаем своим сотрудникам». Это же подтверждает пример компании L. L. Bean, которая гарантирует покупателям «100-процентное удовлетворение во всех отношениях» и с полным доверием предлагает возвращать приобретенные у них товары, если потребители хоть чем-то недовольны, а также компании Zappos, которая доверяет и своему техническому персоналу, позволяя объясняться с клиентами без всяких сценариев, и покупателям, предоставляя им годичный срок для возврата товаров с бесплатной доставкой в обе стороны.

Еще одна компания, убежденная в необходимости доверия, – W. L. Gore and Associates, специализирующаяся на производстве изделий из фторполимеров, в том числе тканей Gore-Tex. Диана Дэвидсон, работающая в отделе маркетинга, говорит: «Придя на работу в Gore, я никак не могла понять, кто и чем там занимается. Меня удивляло, как там вообще что-то делается, и это сводило меня с ума. Я пыталась узнать, кто мой босс, а мне отвечали: „Не употребляй это слово!“» Причина неразберихи, приведшей Диану в замешательство, заключается в том, что на заре существования компании ее основатель Билл Гор был настолько убежден в эффективности принципа доверия, что построил свою компанию как сетевую организацию, и эта организационная структура сохранилась по сей день. Работники считаются партнерами, и они выбирают себе такую работу, которая максимально соответствует их сильным сторонам. Размер зарплаты, получаемой каждым из них, устанавливается коллегиально 20–30 равноправными «партнерами», которые определяют относительный вклад каждого в общее дело в виде рейтинга. Аналогичная система существует в юридических фирмах. В Gore, если вы хотите повысить свой статус, нужно постоянно добиваться доверия. Один из партнеров объясняет: «Мы голосуем ногами. Если вы назначаете встречу и на нее никто не приходит, вероятно, вам недостает качеств лидера, раз никто не хочет за вами следовать».

Генеральный директор в Gore, разумеется, есть. Когда в 2005 году Чак Кэрролл покинул этот пост, правление задало большой группе сотрудников компании вопрос: «Кого бы вы хотели видеть своим руководителем?» Гэри Хеймел из Лондонской школы бизнеса пишет в своей книге «Будущее менеджмента» (The Future of Management), что одна из сотрудниц компании, Терри Келли, была очень удивлена, когда узнала, что ее выбрали новым генеральным директором. Под руководством Келли фирма продолжает расти и сегодня насчитывает более 9 тысяч служащих в 30 странах мира. Годовая выручка компании превышает 3 миллиарда долларов. Gore регулярно попадает в мировой список компаний, являющихся наилучшими местами для работы.

Когда люди принимают осознанное решение верить в то, что большинству людей можно доверять, это находит свое отражение в организационной структуре и стратегиях компании, влияет на существующие в ней системы и осуществляющиеся процессы. Только представьте, насколько отличается организационная структура компании, изначально построенной на доверии, такой как Gore, и компании, где доверия мало или нет вообще. Какую систему вознаграждения за труд вы применили бы, если бы доверяли своим сотрудникам и если бы не доверяли им? Как отличались бы правила, инструкции, процедуры, регулирующие деятельность компании и ее сотрудников, в этих двух случаях?

Вот что пишет Хеймел о сложившейся в Gore структуре менеджмента:

Как рыба не способна постичь мир, находящийся за пределами ее водоема, так и мы в большинстве своем не можем даже представить себе методы управления, выходящие за рамки нашего повседневного опыта. Даже наш язык является заложником укоренившегося в нас мировоззрения. Вспомним хотя бы понятие иерархии, прочно внедрившееся в лексикон менеджмента. «Административная вертикаль», «пирамида», «начальники», «подчиненные», «подотчетность», «сверху вниз», «снизу вверх», «лестница» – все эти термины связаны с существованием формальной шкалы власти и полномочий.

Вертикальные иерархические структуры, как правило, опираются на непререкаемую власть, тотальный контроль и убежденность в том, что людям доверять нельзя, – точнее, веру в то, что существование не заслуживающего доверия меньшинства делает невозможным и доверие к добросовестному большинству. Это вызвано тем, что многие люди противопоставляют понятия «контроль» и «доверие», полагая, что доверие отрицает контроль. В результате на любое нарушение доверия мы отвечаем дальнейшим усилением контроля – и тогда из-за недобросовестного меньшинства страдает добросовестное большинство.

Но, как указывает в своей книге «Что сделал бы Google» (What Would Google Do?) Джефф Джарвис, «существует сильнейшая корреляция между доверием и контролем». Наивысшая форма контроля коренится в культуре высокого доверия, а не в бесконечных инструкциях и ограничениях. Когда мы исходим из убеждения, что большинству людей можно доверять, перед нами открываются возможности, которых прежде не было, – и об этом явно свидетельствует пример компании W. L. Gore.

Чем больше вы пытаетесь контролировать, тем меньше доверяете и тем меньше доверяют вам.

Джефф Джарвис, журналист и автор

Еще одна замечательная иллюстрация – компания Nordstrom, где действует только одно правило, которое лучше тысячи инструкций стимулирует служащих быть добросовестными и достойными доверия, чтобы они не только достигли вершин успеха, но и удержались там. Другой пример – компания Chaparral Steel, бывший генеральный директор которой Гордон Форвард пишет:

Во многих организациях существуют многочисленные инструкции и процедуры, призванные помешать тем 3 процентам работников и клиентов, которые склонны тем или иным образом жульничать. Мы же решили разработать правила не для трех, а для 97 процентов, полагая, что остальные 3 процента будут выделяться как белые вороны и со временем мы от них избавимся. Так и произошло.

Еще раз повторим, что мы говорим не о слепом доверии, а о доверии разумном, поэтому в результате анализа риска в конкретных обстоятельствах вполне может произойти так, что мы имеем дело с ситуацией, аналогичной положению на подводной лодке, где любая ошибка сопряжена со слишком высоким риском и где здравый смысл требует того, чтобы доверие сопровождалось дополнительными условиями. Действительно, в определенных обстоятельствах (будь то в организации типа Enron или в стране, занимающей одно из последних мест в мире по индексу восприятия коррупции) изначальная установка «большинству людей можно доверять» оказывается безосновательной и во имя разумного доверия от нее приходится отказаться. И все-таки во многих ситуациях начинать нужно с веры в то, что основной массе людей доверять можно, а не с противоположной установки.

3. Доверие является наилучшим стилем поведения для лидера

Успешные лидеры убеждены: доверительный стиль руководства является наилучшим – в первую очередь потому, что стимулирует рост производительности труда, ответственность, взаимность и в конечном счете влечет за собой больше процветания, радости и позитивной энергии.

Об этом ярко свидетельствует опыт компании BestBuy.com, где производительность труда возросла на 35 процентов, когда служащим было позволено трудиться, где и когда им заблагорассудится, лишь бы работа выполнялась качественно и своевременно. Кроме того, справедливость данной установки подтверждает и деятельность Уоррена Баффета, который, говоря о 257 тысячах человек, работающих в 77 компаниях, принадлежащих Berkshire Hathaway, указывал своим менеджерам, что «сегодня, как и в любой другой день, среди сотрудников Berkshire есть люди, которые делают то, что не понравилось бы ни мне, ни вам, если бы мы узнали об этом», но, несмотря на это, предпочитал, как руководитель, опираться на «заслуженное доверие», нежели на недоверие. Об эффективности доверительного стиля руководства говорит и опыт компании Wegmans, где благодаря культуре высокого доверия текучесть кадров не превышает 3 процентов, тогда как в среднем по отрасли она достигает 47 процентов.

В 2007 году Росс Смит пришел к выводу, что проявление доверия позволит повысить продуктивность возглавляемой им команды из 85 человек, занимающейся тестированием надежности и безопасности операционной системы Microsoft Windows. Чтобы преодолеть разрыв поколений, он назвал свою команду «42 проекта» (число 42 в «Галактическом путеводителе для путешествующих автостопом» (The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy) Дугласа Адамса определяется как универсальная истина). Сам Росс описал стоявшую перед ним задачу так:

Мы понимали, что нельзя просто издать приказ, в котором сотрудникам предлагалось бы «доверять нам». На этой стадии вопрос доверия казался чем-то новым, эфемерным и в потенциале несущим мощный эмоциональный заряд. Как нам было убедить людей в том, что доверие – это достаточно хорошая и полезная вещь, заслуживающая того, чтобы тратить на нее время? Никто не станет спорить с тем, что чем больше доверия, тем лучше, но оторваться от реальной работы, чтобы выстраивать доверительные отношения, – такая идея любому покажется сомнительной. У нас к тому времени уже существовала практика еженедельных обсуждений: мы собирали членов команды, чтобы они, угощаясь пиццей, делились друг с другом идеями, планами, предложениями, открытиями. На одном из таких заседаний мы устроили мозговой штурм, чтобы составить список действий, влияющих на доверие. В этом перечне было около 150 пунктов.

Члены команды придумывали разные игры, помогающие оценивать их прогресс, совершенствовать формы сотрудничества, расставлять приоритеты. Участие в проекте было сугубо добровольным, и для привлечения сотрудников компании был даже создан специальный сайт. Росс сообщает о результатах работы: по разным оценкам, текучесть кадров снизилась на 20–50 процентов, а производительность труда возросла на 10–60 процентов. Также укрепились позиции команды в так называемой войне за таланты. Как пишет Росс, «когда талантливые люди счастливы, они активно генерируют новые идеи, и этот дух новаторства привлекает к нам новые таланты». Член команды «42 проекта» Марк Макдональд (школьный товарищ Билла Гейтса, являющийся первым служащим, нанятым компанией Microsoft) говорит: «Цель этого проекта – воссоздать тот энтузиазм, который существовал в нашей организации, когда мы еще не превратились в огромную компанию, а были маленькой группой единомышленников».

О более масштабных проявлениях убежденности в силе доверия можно узнать из книги эксперта по обслуживанию потребителей Джин Блисс «Я люблю вас больше, чем свою собаку» (I Love You More than My Dog), где автор идентифицирует решения, принимаемые руководителями организаций, благодаря которым клиенты «влюбляются» в компанию и остаются верны ей во все времена – и в хорошие, и в плохие. Одно из таких решений – решение довериться. Блисс пишет:

Руководители «любимых» компаний решаются поверить и довериться своим служащим и своим клиентам. Доверие и вера – краеугольные камни их отношений с окружающими. Это позволяет им избавиться от лишних правил, бюрократических проволочек, которые создают труднопреодолимый барьер между ними и их клиентами. А когда они решаются поверить в то, что их служащие могут и будут действовать так, как надо, тотальный контроль и мелочная опека уступают место самостоятельности, благодаря чему служащие начинают энергичнее работать и проявлять больше готовности делиться своими творческими идеями. Когда люди чувствуют, что им верят, они эмоционально переносят доверие на клиентов и сослуживцев.

Эти слова подтверждает вдохновляющая история, рассказанная нашим коллегой Хосе Габриэлем Мираллесом, который руководит латиноамериканским подразделением FranklinCovey.

Когда мне было 12 лет, мои родители перебрались жить в Пуэрто-Армуэллес, маленький городок в Панаме, основу экономики которого составляет экспорт бананов. Моя семья была родом оттуда, и родители всегда мечтали вернуться в этот город. Они накопили денег и открыли собственное предприятие – небольшой супермаркет, где мы все работали.

В то время в нашем квартале орудовала шайка беспризорников – примерно 25 человек – в возрасте от 8 до 16 лет. Они день и ночь шатались по городу и промышляли воровством. Горожане относились к ним как к отбросам общества, видели в них что-то вроде черного пятна на белоснежной рубашке.

С особенной настороженностью относились к этой шайке владельцы лавок и магазинов. Беспризорникам вообще не разрешали переступать порог – и только наш магазин составлял исключение. Моя мать с самого начала нашла возможность переговорить с каждым из них – индивидуально или небольшими группами. И каждому она постаралась внушить следующую мысль: «Вы достойные люди. Вам дозволено заходить в наш магазин в любое время, и никто следить за вами не будет. Однако я рассчитываю, что вы оправдаете мое доверие». Впервые в жизни с этими детьми кто-то разговаривал как с достопочтенными людьми.

Результат проявился сразу. Эти дети могли воровать где угодно, но в нашем магазине они вели себя прилично и уважительно. Никто из них ни разу у нас ничего не украл. Более того, они сами предупреждали нас, если замечали среди посетителей потенциальных воришек.

Со временем многие из этих детей выросли и стали на правильный путь. Одни устроились на работу, другие занялись бизнесом. В большинстве своем они стали достопочтенными семейными гражданами.

Причина, по которой моя мать так относилась к этим детям, заключалась в том, что она по природе своей верила в доверие. Она была убеждена, что доверие воодушевляет и что подростки непременно оправдают проявленное к ним доверие. Так и произошло.

Как свидетельствует опыт Мираллеса, доверие является наилучшим методом руководства по той простой причине, что люди, которым доверяют, стараются оправдать такое отношение к ним.

Если вы проявляете уважение, вас тоже уважают. То же самое можно сказать о верности, доверии и всех прочих добродетелях, которыми должен обладать каждый настоящий лидер.

Джон Вуден, легендарный баскетбольный тренер