Матрица прозрачности

Этот инструмент очень важен для оценки эффективности взаимодействия с внутренними клиентами (о которых мы уже упоминали в разделе «Дополнительные модели и инструменты»). Внутренние клиенты отличаются от внешних прежде всего тем, что у нас с ними, как правило, нет финансово-денежных отношений. Кроме того, от них труднее избавиться, мы не можем их поменять (если внешний клиент не нравится, можно поискать другого – «а я в ответ на твой обман найду еще кудрявее»), затеять с ними юридическую тяжбу и т. п.

Вместе с тем от слаженной работы с внутренними клиентами во многом зависит успех дела. Что это за воинская часть, которая удара ждет не только от врага, но и от своих тыловиков? Матрица прозрачности (рис. 2.19), которую я впервые применил в 1996 г. – инструмент несложный, но психологически «хитрый», позволяющий оперативно измерять, оценивать «температуру отношений».

Опрашивая руководителей компании и подразделений, я пытаюсь, во-первых, выяснить, по каким критериям они оценивают друг друга. Например, генеральный директор считает, что отдел закупок отлично работает, если за месяц на него никто не пожаловался и он о нем ничего не слышал. Руководитель отдела закупок в свою очередь считает, что генеральный отлично ими руководит, если он постоянно дает прямые указания (нередко отменяющие утвержденные планы и распоряжения других топ-менеджеров).

Ясно, что критерии эти не согласованы между собой (да они и не озвучиваются вслух, даже консультанту с опытом непросто «выбить» эту информацию из людей). Налицо потенциально конфликтная ситуация, когда понятия «хорошо – плохо» различны и каждый действует в соответствии со своим пониманием, что такое хорошо. Один старается минимизировать общение, другой – максимизировать его.

Для начала нужно помочь людям согласовать позиции, выбрать некую систему и начало координат. Если позиции согласовать не удается, это может стать поводом для расставания (угадайте, кто уходит – генеральный директор или руководитель отдела закупок?).

Чаще договоренности все-таки удается достичь. И тогда можно переходить к следующему этапу. В этой уже согласованной по критериям системе я прошу людей выставить оценки уровню клиентоориентации своих внутренних клиентов. Оценки, естественно, не доводятся друг до друга (если я начну раскрывать эту информацию, кто же потом будет мне доверять?), но являются поводом для поиска потенциально конфликтных зон. Если один руководитель поставил другому 4 балла по пятибалльной системе, а тот ему «влепил» двойку, это повод для моей приватной беседы со вторым руководителем на тему: что именно его не устраивает? как бы он хотел поменять ситуацию? Не исключено, что этот несозревший еще конфликт придется аккуратно вынести и на более высокий уровень управления.

Рис. 2.19. Матрица прозрачности