Инструменты анализа

Инструменты анализа

Как известно, логическое мышление у взрослого человека практически не развивается, поэтому рекомендую тебе пользоваться инструментами упорядочивания и структурирования информации.

Добавлю тебе в копилку знаний очень интересную теорию, которую можно использовать как инструмент. Грамотно внедрив ее в сознание сотрудников, ты избавишься от многих проблем с пониманием их мотивации.

Теория «плюсов» и «минусов»

Для анализа каждому управленцу необходимо знать эту теорию, чтобы лучше понимать положение дел не только в коллективе, но и в жизни.

Основа теории заключается в том, что каждая вещь в мире имеет свои плюсы и минусы, только для каждого ценность плюсов и минусов разная. Например, для одного человека свойства автомобиля будут плюсами, а для другого эти плюсы не будут иметь такой же вес, а возможно, вообще окажутся минусами. То же самое с работой! Нередко люди постоянно хотят найти работу, состоящую из одних плюсов, в этом и заключается их основная ошибка. Любая работа имеет плюсы и минусы. Можно найти работу, где много платят (+), но и много требуют (—). Для кого-то требования – это большой минус, а для других – терпимый, а если терпимый, значит человек может работать. Каждый сотрудник имеет внутреннюю систему ценностей и внутренние весы. Сотрудник работает до тех пор, пока плюсы перевешивают минусы, а как только минусы начнут перевешивать, нормальный сотрудник увольняется.

Например, сотрудник получает зарплату 1 рубль, и она его устраивает, также ему нравятся отличный коллектив и близость к дому. Из минусов на другой чаше весов сотрудник имеет истеричного начальника и работу допоздна. Он работает, но на весы постепенно добавляются минусы: начальник переходит на личности, а работать заставляют иногда и ночью. Но тем не менее, пока плюсы перевешивают, человек может оставаться на работе. Случается, что коллектив поменялся, да и зарплата 1 рубль уже не устраивает, плюсы в чаше весов обесцениваются – тогда сотрудник готов уволиться.

Данная схема практически универсальна. Принимая решение, например, о покупке автомобиля, человек также помещает на чаши весов все плюсы и минусы. После покупки автомобиля со временем плюсы могут потерять былой вес (внешний фактор – появилась семья), и уже необходимы другие плюсы, а прежние становятся минусами. Все в жизни меняется, и приоритеты тоже. Хуже, когда во время эксплуатации автомобиля начинают появляться минусы в виде поломок, и если они перевесят – от машины избавляются. Иногда такое происходит на работе.

К сожалению, нередки ошибки управленцев, когда они своим поведением накладывают минусов в чашу весов (несправедливость, переход на личности, неоправданные ожидания и т. д.), и если в компании плюсов не очень много, то сотруднику несложно будет уволиться. Нередки случаи, когда руководитель приходит в новый коллектив и начинает жестко управлять. Чаша весов сотрудников и так находится в положении равновесия, и многим достаточно небольшого количества минусов для увольнения. Новый руководитель своим поведением их добавляет. Как часто случается, приход нового руководителя – это и есть уже минус для многих. Это один из факторов, когда отдел обновляется с приходом нового руководителя. В случае если компания не «Газпром», то управленцам необходимо внимательно смотреть, где чаша весов у сотрудников и что сотрудникам необходимо добавить плюсов (см. раздел «Мотивация»).

Руководителю необходимо помнить простое, но очень важное правило: где тонко, там и рвется. То есть, когда плюсы перевешивают, руководитель может быть любым, но если сотрудник находится в опасной ситуации, когда чаша весов посередине, то любой минус от руководителя может подтолкнуть к увольнению.

Данная схема работает с сотрудниками с адекватной самооценкой, что, к сожалению, встречается не всегда!

Сотрудники с заниженной самооценкой или неправильными установками и принципами могут работать, даже когда минусы сильно перевешивают плюсы. Если они не нагнетают обстановку своим недовольством, то такие сотрудники очень благоприятны своим работодателям.

Также сотрудник может работать с перевешивающими минусами и быть очень недовольным ситуацией, нагнетать обстановку, но при этом не увольняться. Такие сотрудники попадают в категорию «проблемных», так как они заражают негативом весь коллектив, при этом не увольняясь. Сотрудник не увольняется, скорее всего, из-за того, что некуда (значит, у него завышена самооценка), или просто срабатывает страх «неизвестности», который не позволяет поменять ему место работы. Аналогию можно провести в семейных отношениях, когда один из супругов на людях оскорбляет другого, при этом продолжает с ним жить, и так на протяжении многих лет.

С такими сотрудниками работу руководителя необходимо построить следующим образом: инструмент «можешь ли ты с этим жить». Недовольному сотруднику задается вопрос: «Можешь ли ты с этим жить?» Если ответ «да» – то тогда живи и не разрушай себя недовольствами и оскорблениями в адрес компании. Если сотрудник отвечает «нет, не могу с этим жить», то тогда никакой руководитель не имеет право оставлять такого сотрудника. Сотрудник сам практически говорит, что ему необходимо уволиться, что минусы давно перевесили плюсы.

Есть тип людей, которые постоянно недовольны ситуацией, и, даже если ситуацию поменять, через небольшое время ситуация будет такой же. Это происходит из-за завышенной самооценки, а следствие этого – постоянная дисгармония в работе и в жизни.

Тебе принимать решение, перевешивают ли плюсы этого сотрудника минусы.

SWOT-анализ

SWOT-анализ как теория пришел в российский менеджмент с Запада. Я предлагаю рассмотреть его как инструмент для принятия решений. Для ясности проведу аналогию с теорией «плюсов» и «минусов». Выбирая из нескольких вариантов, мы рассматриваем «плюсы» (сильные стороны) и «минусы» (слабые стороны) каждого решения, а также открывающиеся возможности и угрозы, которые исходят от них. При этом для разных людей плюсы и минусы будут иметь разную значимость.

Например, принимая сотрудника на работу, необходимо максимально выявить все его плюсы и минусы, причем не только внешние, но и внутренние.

Внешние плюсы и минусы видно сразу. Внутренние только спустя некоторое время могут проявиться как подарок или «подводный камень».

Кандидат на интервью показывает себя только с лучшей стороны, скрывая минусы. Нам же для принятия решения необходима объективная оценка, но с одними плюсами и минусами мы ее не добьемся. Дело в том, что твои эмоции могут увеличить вес какого-то плюса или минуса, причем очень сильно.

Вот пример из моей практики. Как-то раз мой коллега попросил меня устроить его на управленческую должность. Он нравился мне как человек, да и специалистом он был хорошим, вот только отнюдь не в менеджменте. В моей чаше весов плюсы, благодаря эмоциям, сильно перевешивали минусы, и я выполнил его просьбу. Менеджером он оказался отвратительным. Я бы не стал назначать его на эту должность, если бы сделал SWOT-анализ, а не принимал решение только лишь на основании показаний моих внутренних весов.

Основная идея SWOT-анализа – это безэмоциональный анализ, в ходе которого необходимо на основании плюсов делать вывод о возможной выгоде для себя и компании, а на основании минусов – о возможных угрозах для себя и компании.

Некогда моему знакомому предложили работу в «Газпроме», но с понижением в должности. Плюсы вроде очевидны, это же «Газпром». Когда же он начал искать выгоду для себя, то выяснилось, что за симпатией к бренду стоят только эмоции, а реальной выгоды лично для него в этой должности нет. А когда он рассмотрел возможные угрозы, то всплыли весьма неприятные моменты, о которых не хотелось думать, так как главный плюс (это же «Газпром»!), благодаря эмоциям, перекрывал все минусы. Когда мой знакомый сформулировал все выгоды и угрозы, то его весы ясно показали, что минусов у этого решения гораздо больше, чем плюсов, хотя на первый взгляд все было наоборот.

Сплошь и рядом, когда человек покупает автомобиль, его эмоции усиливают незначительные плюсы в разы. Помню, я и сам покупал автомобиль как сорока – чем больше блестит, тем больше хочется. Эмоции от желания приобрести именно ту машину так сильно усилили ее плюсы, что я вообще не анализировал ни плюсы, ни тем более минусы. Как следствие, потом столкнулся с очень сильными проблемами в обслуживании автомобиля.

Грамотные продавцы стараются усилить плюсы продаваемого товара или услуги эмоциями, чтобы покупатель принимал решение как можно быстрее.

Примеров принятия неудачных решений на эмоциях хватает и в работе, и в жизни. SWOT-анализ многим бы не помешал.

Ошибки:

1. Считать, что для всех плюсы и минусы одинаково значимы (мерить по себе).

2. Извлекать только возможности из плюсов или только угрозы из минусов.

3. Принимать решение на основании эмоций.

4. Обманывать себя.

5. Не принимать решение, когда минусы перевешивают плюсы.

Тезис раздела:

где тонко, там и рвется. Чаши весов с плюсами и минусами, как правило, уравновешиваются в точке принятия решения.

SWAP-анализ

SWAP-анализ – это инструмент-матрица, предназначенный для лучшего понимания ситуации. Что-то вроде очков с разными стеклами, позволяющих взглянуть на мир по-другому. По сути, этот инструмент представляет собой таблицу, в которой два знаменателя в виде шкал. Шкалы могут быть любым качеством, обозначением или любым измерением чего-либо.

На первый взгляд может показаться сложным инструментом, но суть его – в оценке по двум критериям.

Универсальность данной таблицы состоит в том, что в таблицу можно вставить любые два разных критерия оценки чего-либо, и всегда получится четыре позиции. Обязательно будет четыре категории: сильная, слабая, отсутствующая и проблемная.

Критерии вставляются в шкалы от «0» и на повышение. Например, если в качестве критерия взять мотивацию, то «0» – это минимальная мотивация.

Пример 1: необходимо оценить сотрудника. Выбираем два критерия оценки и вставляем в схему.

1-я шкала – желание работать;

2-я шкала – способности (умения) в работе.

По данной схеме мы имеем четыре позиции:

1 – отсутствующая: нет желания и нет способностей. Если сотрудник попадает в эту шкалу, нет, скорее всего, смысла в него вкладываться.

2 – слабая: есть желание, нет способностей – говорит о том, что необходимо обучать сотрудника.

3 – проблемная: есть способности, нет желания. В данном контексте проблема состоит в том, что при отсутствии желания работать с сотрудником сложно взаимодействовать.

4 – сильная: есть желание и есть способности. Позиция эффективного работника, который нужен компании.

Какие бы качества или обозначения ни вставляли в SWAP-матрицу, все равно будут четыре позиции: сильная, слабая, проблемная и отсутствующая.

В книге я не раз буду применять SWAP-анализ с разными значениями шкал.

Примеры качеств, которые ты можешь исследовать:

• Умный и красивый

• Красивый и богатый

• Желание работать и умение работать

• Сколько готов отдавать и сколько готов требовать

• Веселый и честный

• Профессионализм и личностные качества

• Способности и чувство юмора

• Цена (от высокой к низкой, плюсом будет низкая цена) и качество

• Сроки и качество

• Доброта и хитрость и др.

Для любых значений позиции остаются неизменными: сильная, слабая, отсутствующая и проблемная.

Я часто использую этот инструмент, когда есть два критерия выбора. С его помощью я сразу нахожу проблемную позицию, чтобы потом не столкнуться с ней, и сильную, к которой нужно стремиться.

Пример 2: анализ человека по SWAP-критериям «Интеллект» и «Инициатива».

SWAP-анализ (Дурак с инициативой)

1. Absent (отсутствующая) – дурак без стремлений.

2. Problem (проблемная) – «услужливый дурак опаснее врага».

3. Weak (слабая) – умный, но безынициативный человек, чаще всего в жизни и в работе занимает слабую позицию.

4. Strong (сильная) – соответственно, умный и инициативный.

Есть хорошая фраза: хуже дурака с инициативой – дурак с инициативой и ресурсами!

Пример 3: SWAP-оценка ресурсов отдела по критериям «результативность» и «способности» (см. рисунок ниже).

Рассмотрим схему через SWAP-анализ, где показана классическая схема отдела, распределенная на четыре группы из двух составляющих: доход для компании и способности (нужные или не нужные).

«Проблемные» по SWAP сотрудники не приносят доход компании и делятся на две категории:

1. Те, чьи способности нужны компании (навыки продаж, знание техники, умение настраивать и т. д.).

2. Те, чьи способности не нужны компании (знание бухучета, юриспруденции, иностранных языков и т. д.).

В первом случае, скорее всего, сотрудник – «звезда» с низкой мотивацией на работу. Руководителю необходимо выяснить, так ли это, и мотивировать сотрудника. Во втором случае стоит предположить, что сотрудник работает не по специальности, и ему надо дать понять, что это не «его» работа, или использовать его способности в текущей работе, если в них возникнет необходимость.

«Звезд» (сильная позиция по SWAP) не нужно трогать, надо только позитивно подкреплять их работу. Это похоже на работу врача со здоровым человеком – его не надо лечить, максимум – проводить диспансеризацию. Сотруднику, находящемуся в этом квадрате, не нужно поднимать зарплату, но надо наблюдать за состоянием его мотивации. Общаться со «звездами» надо во взрослой позиции, и не «хвалить», а «позитивно подкреплять». При снижении эффективности руководителю нужно принимать меры. Чаще всего снижение эффективности связано с мотивацией сотрудников (см. раздел «Мотивация»).

«Рабочих лошадок» (слабая позиция по SWAP) надо обучать, чтобы в перспективе они стали «звездами». Если сотрудник, находящийся в этой позиции, работает не хуже «звезды», то это, скорее всего, следствие его первичной энергии, «запала новичка». От «балласта» (отсутствующая позиция по SWAP) избавляются, если необходимо резко пойти «вверх», или, наоборот, когда отдел или магазин скатываются «вниз». При стабильной работе подразделения такие сотрудники пригодятся для рутинной, неинтересной работы.

Если анализировать большое количество элементов (например, сотрудников) по двум шкалам SWAP-анализа, то чаще всего примерно 80 % от всего объема распределится между «слабой» и «проблемной» позицией, а на «отсутствующую» и «сильную» позиции придется 20 %. Таким образом, в сильной позиции обычно находится не более 10 % сотрудников, на которых и нужно ориентироваться.

Ошибки:

1. Сразу определять тип сотрудника и ставить соответствующее «клеймо».

2. Путать ноль и максимальное значение параметра на шкале.

3. Использовать SWAP как инструмент наказания, а не анализа.

4. Работать с отсутствующей позицией.

5. Проводить анализ ради анализа, без дальнейших действий.

Тезис раздела:

стремись во всем быть в сильной позиции.

ABC-анализ – инструмент, который помогает лучше оценить эффективность работы. Его можно использовать для анализа работы как процессов, так и персонала. Про процессы мы поговорим в следующей книге, а здесь остановимся на анализе персонала.

Инструмент основан на принципе Парето, согласно которому 20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий дают только 20 % результата.

Сотрудники подразделяются на три категории по разным количественным показателям таким образом, что становится ясно, кто из них эффективен и приносит компании основную часть прибыли. Можно проводить анализ по любому количественному показателю, например в продажах это может быть прибыль, количество проданного товара и т. д.

В АВС-анализе распределение в процентах происходит следующим образом:

• до 50 % всего результата – категория А;

• от 50 до 85 % от всего результата – категория В;

• от 85 до 100 % от всего результата – категория С.

Составив таблицу по образцу, показанному ниже, и прописав несложные формулы в последней колонке, ты получишь распределение по категориям А, В, С.

Благодаря таблице видно, что один Петин делает 33 % от оборота, тогда как пять сотрудников – Фомичев, Лавров, Сидоров, Васин, Сергеев, вместе взятые – только 17,7 %.

Формулу в колонке «Процент» необходимо рассчитать от итоговой цифры в конце списка «Продажи», после того как все значения будут отсортированы от большего к меньшему. Нарастающий процент необходим для того, чтобы видеть все 100 % продаж для категорий: 0–50, 50–85, 85–100.

Сотрудников, попавших в разные категории, можно, соответственно, премировать или депремировать.

Также можно сделать несколько таких таблиц по разным показателям, а потом сделать одну сводную – распределение по А, В, С.

«Цена и стоимость» – очень интересная теория, которую можно использовать как инструмент. Она заключается в том, что в современном мире все имеет свою цену, а каждый человек – свою стоимость. Хорошо это или плохо, но это так. Не стоит воспринимать эту теорию негативно, потому что стоимость не всегда определяется деньгами. В контексте бизнеса стоимость человека складывается из нескольких составляющих: опыт работы, образование, уверенность в себе, навыки коммуникаций, внешние данные. В плане личных отношений значение имеют внешние данные, материальное состояние, чувство юмора, интеллект и т. д. Каждый социум имеет свои критерии оценки стоимости.

Стоимость – это реальная, объективная оценка человека в социуме. А цена – это его стоимость в его собственных глазах, на сколько он себя сам ощущает. Можно выставить себе любой ценник, если чувство собственной значимости зашкаливает. Например, ты знаешь, что бутылка пива определенной марки стоит приблизительно 50 рублей. Это средняя цена в магазинах. Но ты, скорее всего, очень удивишься, увидев, что в каком-нибудь магазине или баре она стоит в три раза дороже. Это и есть цена в терминах нашей теории. Повторюсь, ценник можно выставить любой, вопрос в том, будут ли по этой цене покупать. Если у человека цена превышает стоимость, это называют самоуверенностью, а если сильно превышает – то неадекватностью. Чем больше разрыв между ценой и стоимостью, тем сложнее с человеком общаться и работать.

У многих молодых людей реальная стоимость пока невысока, но самомнение, подкрепленное еще детским эгоизмом, завышает цену до небес. Юношеский максимализм диктует свои правила, и молодой специалист «продает» себя за ту цену, которую ощущает сам (см. рисунок на следующей странице).

На рисунке первая стрелка соответствует реальной стоимости человека в конкретном социуме. Вторая стрелка представляет заниженную самооценку – реальная стоимость человека, например, составляет 60 у.е. (не путай с деньгами), а оценивает он себя на 40 у.е. Это случается, если человек пережил серию неудач, а также характерно для тех людей, которым с детства принижали самооценку, и для тех, кто оказался в новой незнакомой среде (например, для гастарбайтеров). Человеку с низкой самооценкой нужен тренинг по развитию уверенности в себе, то есть по повышению своей цены до стоимости. Представь, что в каком-то магазине продают товар дешевле его рыночной стоимости. Конечно, им нужно срочно повысить цену до рыночной, чтобы не работать в убыток.

Сотрудник с низкой самооценкой легко управляем и выгоден для руководителя, так как ему можно платить меньше рынка. Более того, можно делать так, чтобы он чувствовал себя виноватым (в его случае добиться этого очень просто), а значит, повышать его лояльность.

Если цена выше стоимости – все сложнее. Третья стрелка на рисунке – это завышенная самооценка, то есть самоуверенность или, в сложных случаях, наглость. При реальной стоимости в 60 у.е. человек ничтоже сумняшеся назначает себе цену 80 у.е. Завышенная самооценка чаще всего встречается у махровых эгоистов и обычно формируется в детстве. Чем больше разрыв с реальностью, тем сложнее в общении человек. Ему сложно найти работу (везде недоплачивают), приобрести друзей (никто его не понимает), ладить с начальством (все плохие, его не ценят), сохранить семью (он всегда достоин лучшего).

Завышенная самооценка может быть следствием внезапного изменения жизненной ситуации. Например, человек перешел на высокооплачиваемую работу или внезапно получил крупную сумму. Ценник его растет, но стоимость остается прежней, и с ним становится сложно общаться. Только по-настоящему сильный и уверенный в себе человек останется при своем «ценнике», пройдя испытание славой или большими деньгами.

Также завышенная самооценка может появиться из-за неправильной зарплатной политики компании. Например, если мы долгое время платим человеку зарплату выше рынка (или просто деньги, которых он не стоит), то оказываем ему медвежью услугу, поскольку его ценник растет, а стоимость остается той же.

Пример из моей практики. В одной страховой компании была большая текучка и, вследствие этого, быстрый карьерный рост. Так там 19-летний курьер, развозивший полисы, через два года стал директором департамента прямых продаж. В итоге ценник 21-летнего юноши стоимостью 20 у.е. гласил «200 у.е.», а чувство собственной значимости затмило сознание. На первый взгляд блестящий карьерный рост. На деле компания изуродовала человека, потому что после увольнения он так и остался с ценником, в несколько раз превышающим его стоимость. Если с детства говорить ребенку, что он гений, что он лучше всех, то потом вряд ли кто-то его переубедит в этом, его цена всегда будет выше стоимости и это будет его трагедией. Такие «непризнанные гении» – настоящая головная боль для руководителей. Мотивация у них невысока, они часто могут высказывать недовольство.

Если у тебя есть такой сотрудник, то советую проверить, насколько он тебе ценен, с помощью теории «плюсов» и «минусов». Если «минусы» перевешивают, то лучше с ним расстаться. Он всегда будет проблемным, особенно когда его мотивация уменьшится. Если сотрудник все же ценен, имеет смысл поговорить с ним и применить инструмент «можешь ли ты с этим жить».

Идеальная ситуация, когда цена человека соответствует стоимости. Если у тебя есть такие подчиненные, тебе как управленцу повезло, потому что они замотивированы и чаще всего эффективны. Один американский ученый-математик говорил, что человеку нужно добиться, чтобы разница между оценкой и самооценкой стремилась к нулю.

Уверенный в себе человек не завышает ценник, а повышает свою стоимость одновременно с ценой.

Как инструмент теорию цены и стоимости можно применить в коммуникациях с подчиненным, недовольным своей ситуацией. Часто бывает, что вновь нанимаемый сотрудник «на входе» соглашается со всеми условиями работы, в том числе и с зарплатой, а через несколько месяцев страх увольнения проходит, он начинает высказывать недовольство своим жалованьем и хочет его как минимум удвоить. В реальности его стоимость за это время никак не выросла, потому что и опыта он еще особо не заработал, и образования не получил. Повысился лишь ценник, то есть его стоимость в его собственном понимании. Чувство собственной значимости очень быстро повышает цену, особенно если от этого сотрудника начинает что-то зависеть в компании. Вспомните рыночную формулу. Когда отсутствует конкуренция и рынок монополизируется, то цена сразу возрастает. Не стоимость, а именно цена. Владелец, он же продавец, маленького магазинчика в глуши, осознав свою значимость, может назначать практически любые цены на свой товар. Поэтому руководителям отделов и владельцам компаний я рекомендую:

Не замыкайте процессы на личности, назначайте заместителей на ключевых должностях. Это важно для безопасности компании и развития подчиненных.

С сотрудниками стоит побеседовать о разнице между понятиями цены и стоимости. Если сотрудник недоволен зарплатой в 2 рубля, а рыночная стоимость рубль, то дай ему понять, что его рыночная стоимость равна 1 рублю, а компания, сверх того, платит ему еще 1 рубль. Спроси обычного продавца, сколько он стоит. Если уже некоторое время «левыми» путями он зарабатывает по 10 рублей, при его реальной стоимости 1 рубль, то он, конечно, ответит, что стоит он 10 рублей, и чем дольше он будет получать 10 рублей, тем сложнее будет вернуть его к реальности.

Как часто я слышал фразы: «Меньше чем за …дцать тысяч я не пойду работать», «Как вы думаете, могу я жить на эти копейки, когда мне нужно платить за две машины, дом, жену и любовницу…». Многие назначают себе цену, исходя не из реалий рынка, а из собственных финансовых привычек или высоких потребностей. Несчастье этих сотрудников в том, что они уже испорчены высокими заработками и, к сожалению, далеки от реальности и не считают, что нужно развивать стоимость, а не менять ценники.

Важно:

если в твоей компании или отделе зарплаты сотрудников выше их стоимости, то нужно периодически повторять им теорию «цены и стоимости» и напоминать, что стоит сказать спасибо компании, которая платит им больше их рыночной стоимости.

Часто такая ситуация встречается в компаниях, где сотрудники сидят на процентах и, соответственно, имеют возможность заработать б?льшие деньги. И когда начинается спад продаж, многие руководители сталкиваются с недовольством продавцов, которые привыкли к легким большим деньгам, позабыв о своей стоимости. Чувство собственной значимости сейлз-менеджера, который приносит компании очень большую прибыль, тоже может сослужить ему плохую службу – рано или поздно он начнет считать все успехи компании своей личной заслугой.

Ошибки:

1. Цена выше стоимости.

2. Стоимость выше цены.

3. Похвала, несоразмерная заслугам.

4. Быстрый карьерный рост.

5. Личностное унижение сотрудников.

Тезис раздела:

идеально, если разница между ценой и стоимостью равна «0».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.