Администратор pAei и Бюрократ -A--

Администратор pAei и Бюрократ -A--

Я подвизался с юных лет На ниве службы штатской,

С тех пор как место получил В конторе адвокатской.

Я мел полы, и окна мыл,

И чистил ручку двери,

И за свое усердье был Вознагражден доверьем.

Не зря старался я, друзья,

И драил дверь до блеска, —

Отныне заправляю я Во флоте Королевском.

Сэр Джозеф из комической оперы Гилберта и Салливана «Крейсер Пинафор»

Управляем железной дорогой

Достаточно ли производить результаты? Нет. Что происходит, если менеджер — превосходный производитель, знающий и целеустремленный? Он так хорош, что мы вознаграждаем его повышением по службе. Теперь он не просто производитель — ему приходится работать с пятью или шестью другими людьми. Он должен координировать, делегировать полномочия, контролировать и осуществлять надзор. Вместо того чтобы выполнять работу самому, производителю надо заставить работать систему, которая выполняет P-функции. Это задача потруднее, и для ее решения требуется иная функция — администрирование, или A.

Хороший менеджмент не обходится без администратора. Он следит, чтобы система своевременно предпринимала правильные шаги, и делала это в нужной последовательности и с требуемой интенсивностью. Это позволяет организации эффективно выполнять свое предназначение. Именно A уделяет внимание деталям, организует процесс, чтобы не изобретать колесо каждый раз, когда оно понадобится, и заботится о том, чтобы персонал следовал установленным методам и процедурам. Администрация ведет организацию к вершинам кривой научения, помогая превращать в капитал накопленные знания и опыт. Она планирует достижения, чтобы добиваться успеха вновь и вновь.

Если вы добиваетесь результатов, ваша организация результативна. Если при этом вы занимаетесь администрированием, ваша организация эффективна. Если вы обеспечиваете P и A, ваша организация будет результативной и эффективной в краткосрочном аспекте.

В Америке менеджмент сравнивают с работой железной дороги. Как обеспечить ее деятельность? Прежде всего, нам нужен машинист, чтобы достичь результата — осуществить перевозки. Машинист ведет поезд из пункта A в пункт B. Далее, нам необходим тот, кто будет руководить машинистами, следя за тем, чтобы они вели поезда из пункта A в пункт B правильно и делали это по расписанию. В железнодорожной компании такая функция называется диспетчеризацией. Это P-функция железнодорожной организации в целом, а не отдельного работника.

Ordnung muss sein (Порядок превыше всего)

Знаменитый немецкий лозунг

Если машинист или диспетчер не справляются со своей работой, управление организацией осуществляется неправильно, и она становится нерезультативной. Поезда не ходят, потребности в перевозках не удовлетворяются.

Но чтобы управлять железной дорогой, мало перевозить пассажиров. Нам понадобятся деньги и материально-техническое снабжение, сбор платы за проезд и информация о расписании движения поездов. Тогда в назначенный час можно будет сесть на нужный поезд и приехать в нужный город. Если расписания согласованы, железная дорога работает как часы. Все это — задачи администратора.

Некоторые используют термины «управление» и «администрирование» как синонимы. Я предпочитаю использовать слово «управление» для обозначения управленческого процесса в целом, обозначая словом «администрирование» его отдельные составляющие, связанные с внедрением и организацией.

Любой руководитель должен быть администратором. Но верно ли обратное? Можно ли сказать, что любой администратор — это руководитель? Нет. Помимо администрирования руководитель должен уметь планировать — решать, какую работу нужно сделать, — а это функция E. И эти функции несовместимы.

Одно из фундаментальных различий между администрированием и управлением состоит в том, что в администрировании, особенно на государственном уровне, все, что не разрешено, — запрещено. Администратору даны правила, по которым он играет.

Предприниматель действует в совершенно иных условиях. Все, что не запрещено, разрешено. Такой руководитель проявляет инициативу. Он сам определяет сдерживающие факторы, учитывая пределы возможного и законодательные ограничения.

Многие менеджеры являются прекрасными администраторами. Они следят, чтобы их подчиненные придерживалась плана и соблюдали стандартные процедуры. При этом они могут оказаться скверными руководителями, поскольку не справляются с тремя остальными функциями — производством, интеграцией и осуществлением преобразований или предпринимательством [1]. Такой руководитель превращается в Бюрократа.

A-функция осуществляется не в вакууме. Чтобы обслуживать клиентов организации, администратор должен быть нацелен на получение результатов, то есть быть P-ориентированным. Чтобы организация откликалась на изменение потребностей клиентов, он должен быть гибким, а это требует E-ориентации. При этом он должен хорошо ладить с людьми, а значит обладать I-ориентацией.

Заметьте, я говорю «ориентирован», а не «сосредоточен». A-руководитель сосредоточен на администрировании, но должен содействовать P, приветствовать E и сотрудничать с I. Поэтому P-, E- и I-функции в его коде обозначаются строчными буквами — pAei.

pAei-менеджер — хороший администратор, но еще лучше, если он имеет код pAeI и является потенциальным лидером. Изредка встречаются PAeI-администраторы, которые блестяще выполняют сразу три функции. Лидера с кодом PAEI, как уже отмечалось выше, попросту не существует.

Чем больше функций выполняет один человек, тем выше качество управления или лидерства, но даже от такого руководителя нельзя требовать, чтобы он был безупречен.

В этой главе речь пойдет только о двух типах руководителей — pAei и -A-- .

Администратор pAei

Администратор методичен и любит, чтобы рабочая среда была продумана и хорошо организована. Когда у вас возникает идея, связанная с бизнесом, — особенно если это безумная идея или если вы опасаетесь, что она окажется безумной, — вы отправляетесь к такому менеджеру, чтобы он охладил ваш пыл. Он сумеет оценить суть дела. Он задаст вопросы, которые не приходили вам в голову. Он увидит все подводные камни, которые вы не учли. Дайте ему прочесть бизнес-план, и он порвет его в клочья. И вы будете ему благодарны! Предвидя проблемы, можно решить их, прежде чем они переросли в кризис, или отказаться от несостоятельного плана и снизить затраты и убытки в долгосрочной перспективе.

Хороший администратор с первого взгляда видит проблемы, заложенные в идее. Люди говорили мне про таких руководителей: «Он найдет волосок внутри яйца, не разбив скорлупы» или «Он чует неладное за милю».

Если вы доверяете своему администратору и ваша идея выдержала его критику, вы не сомневаетесь, что сумеете ее реализовать, и знаете, что это следует сделать. Если же она не выдержала проверки, но вы все равно решили претворить ее в жизнь, то заранее представляете степень риска.

Хороший администратор всегда в курсе происходящего, иначе он не сможет спать спокойно. Он зорко следит за деталями. Он очень организован и беспокоится о том, чтобы работа была выполнена и доведена до конца. Его память феноменальна (или подкреплена инструментами, которые избавляют его от необходимости рассчитывать только на собственную память), и во время работы он следит, чтобы система функционировала как полагается.

Администратор постоянно беспокоится, но его беспокойство всегда уместно. Его волнует точность и сохранность информации. Он тревожится, что организация может лишиться накопителей информации, баз данных или интеллектуальной собственности.

Адвокат-консультант pAei-типа — это тот, кто вам нужен, если требуется составить контракт. Но не просите его представлять ваши интересы в суде. Он проиграет дело. Он блестяще составит договор, но если вы намерены возбудить иск, куда лучше подыскать изобретательного paEi-адвоката, способного убедить других, что ночь — это день, и превратить ваши пассивы в активы.

То же самое относится и к специалистам по бухгалтерскому учету. Мне нужны два бухгалтера: один — чтобы давать рекомендации по налогам — paEi-типа, — а другой — чтобы заполнять налоговые декларации — pAei-типа. Если заполнением деклараций будет заниматься E, у меня могут быть неприятности из-за креативного учета. Если A будет планировать мои налоги, скорее всего, я заплачу больше, чем следует.

Хороший администратор незаменим в растущей организации. Молодая компания развивается слишком бурно и сразу во многих направлениях, и в отсутствие A может легко сделать ложный шаг и разориться, какое-то время не сознавая, что она — банкрот.

Предприниматель нуждается в хорошем администраторе более, чем кто-либо другой. A помогает ему избежать неприятностей — следит за деталями, которые склонен упускать из виду E, говорит E правду, опуская его на землю, держит Е за руку, когда тот идет по шаткому мосту, и охлаждает пыл предпринимателя, перевозбужденного от избытка идей.

Хороший А прикрывает ваши тылы. Он следит, чтобы ворота замка были закрыты и враг — хаос — не проник внутрь.

Однако он не производит того, ради чего существует организация.

Администрирование сродни обслуживанию. A-функция осуществляется для кого-то или для чего-то. Администрация обслуживает тех, кто добивается результатов, то есть удовлетворяет нужды рынка. Исключением являются государственные органы, где выполнение A-функции — это и есть производство результатов. Однако это не отменяет необходимость администрирования в подобных организациях [2].

Бюрократ -A--

Что происходит, если руководитель ориентирован исключительно на A, а P, E и I остаются на нуле?

Что волнует -A-- ? Если Героя-одиночку интересует что, -A-- волнует как. Такого менеджера я называю Бюрократом: «Неважно, что мы делаем; важно, как мы это делаем».

Бюрократ — самый узнаваемый из четырех типов руководителей, представляющих неправильный менеджмент. И конечно, его проще всего высмеять.

Подобно герою оперы Гилберта и Салливана Бюрократ обычно продвигается по службе за счет того, что соблюдает правила, часто не зная меры. Сэр Джозеф, персонаж, созданный Уильямом Гилбертом, весьма горд своими достижениями, хотя те смешны и ничтожны.

Чрезвычайно яркий образ Бюрократа создал Герман Вук, автор романа «Восстание на “Кейне”». Герой романа, капитан Куиг, сделал карьеру не благодаря умению командовать экипажем или управлять судном, а потому, что следовал правилам.

«Возможно, я не самый смышленый и сговорчивый офицер, — говорит он самому себе, — но я беру свое упорством. Мне приходилось справляться и с задачами потруднее. Я не пользовался особой популярностью, но я придирался, брюзжал, кричал и угрожал, пока не добивался... чтобы все было сделано по уставу» (курсив мой) [3].

Давайте перечитаем слова капитана Куига еще раз и проанализируем сказанное с учетом выполнения PAEI-функций.

«Возможно, я не самый смышленый [не E] и сговорчивый [не I] офицер, но я беру свое упорством [P]. Мне приходилось справляться и с задачами потруднее [P]. Я не пользовался особой популярностью [не I], но я придирался, брюзжал, кричал и угрожал [P], пока не добивался. чтобы все было сделано по уставу» [типичный A].

«Я человек устава [A], так скажет всякий, кто меня знает, — гордо говорит Куиг матросам. — Устав существует не зря, и все, что в нем написано, написано не зря [явный A]. В сомнительных случаях мы на корабле делаем все по уставу [снова A]. Соблюдайте устав, и я вам слова поперек не скажу. Нарушьте устав, и будь у вас на то полдюжины причин, — я все равно устрою вам хорошую взбучку [A в квадрате]. На борту этого корабля я одержу верх в любом споре» [4].

Примером маниакального стремления к соблюдению правил в романе служит эпизод во время бури, когда капитан Куиг готов скорее отправить корабль на дно, чем ослушаться приказа [5].

Хотя A-функция — неотъемлемая часть процесса управления, избыток администрирования может оказаться контрпродуктивным. Чем выше централизация системы, тем больше административной (а не управленческой) работы выполняют менеджеры среднего звена. Это способствует бюрократизации, которая затрагивают большую часть иерархической структуры компании.

Поведение

Какие черты отличают -A-- или Бюрократа?

Бюрократ тратит уйму времени на детали. Он считает, что лучше выполнять работу правильно, чем выполнять правильную работу. Иными словами, он предпочитает образцово неверный образ действий приблизительно верному.

Проиллюстрировать это может один забавный случай. Несколько лет назад я летел на самолете над территорией Бразилии. Рядом со мной сидел главный бухгалтер крупной аудиторской фирмы, типичный -A-- . Внизу мы увидели Амазонку. Мой сосед сказал:

— Доктор Адизес, вам известно, что возраст этой реки составляет миллиард лет и семь месяцев?

— Откуда у вас такие сведения? Почему именно миллиард лет и семь месяцев? — удивился я.

— Семь месяцев назад один человек сказал мне, что этой реке миллиард лет.

Такой подход я называю образцово неверным. В бизнесе тоже возможно нечто подобное. Бюрократ принесет вам бюджет на миллион триста тысяч долларов и пятьдесят пять центов, и при этом окажется, что политика доходов и расходов не верна в корне. Суммы просчитаны до последнего цента, но обоснование расходов никуда не годится.

В жизни самое опасное — принимать слишком много мер предосторожности.

Альфред Адлер

Вот еще один пример. Попросите Бюрократа проанализировать, следует ли вашей компании пытаться проникнуть на нью-йоркский рынок, и он ответит: «Будет сделано», — и на время исчезнет. Он будет до бесконечности собирать и анализировать данные. Но, скорее всего, к тому моменту, когда он вернется со своими рекомендациями, этот рынок уже захватит ваш конкурент.

Почему? Потому что Бюрократ предпочитает не рисковать. Он не желает опозориться, приняв неправильное решение. Ему хочется надежности и порядка. Его заблуждения образцово точны.

— В соответствии с внесенным и поддержанным предложением нам следует соблюдать закон.

Вот анекдот на эту тему.

Двое друзей отправились в полет на воздушном шаре и заблудились в тумане. Через некоторое время туман рассеялся, шар опустился, и путешественники попытались понять, где они находятся. Увидев под собой человека, который шагал по тропинке, они закричали:

— Где мы?

Человек поднял голову и сказал:

— На воздушном шаре!

Приятели добавили в шар горячего воздуха и снова поднялись в облака. Один из них сказал другому:

— Ты знаешь, а ведь этот тип на тропинке был бухгалтером.

— Откуда ты знаешь?

— Потому что его ответ был абсолютно верным и... совершенно бесполезным.

Бюрократ придает огромное значение форме, числу, включая самую последнюю цифру, — и упускает из виду общую картину. Он может осваивать неправильный рынок, создавать неправильный продукт — словом, двигаться не туда, куда нужно! — но его отчеты всегда безупречны, поскольку все данные просчитаны до тысячных долей.

Статистика не заменяет здравого смысла.

Генри Клэй

Когда он приходит на работу? Вовремя. Когда он уходит с работы? Вовремя. Как выглядит его стол? Он в идеальном порядке, все бумаги сложены аккуратными стопками.

Он хочет, чтобы все было безупречным и подконтрольным, и может потратить уйму времени и средств на проверку мелочей, которые того не стоят. Такой перфекционизм способен задушить компанию.

Бюрократ ведет себя так, словно верит, что форма порождает функцию. Надо сказать, иногда это действительно так. Именно поэтому в армии все должны чистить ботинки, бриться и стричься в строгом соответствии с правилами, а шагая в строю не вправе повернуть голову направо или налево даже на дюйм. Военачальники убеждены, что форма генерирует функцию, и, если вы будете чистить ботинки, бриться, держать голову и маршировать по правилам, когда пробьет час и вам прикажут идти в атаку и пожертвовать жизнью, вы броситесь вперед и в точности выполните приказ. В данном случае форма порождает функцию.

Но здесь таится опасность. Иногда форма так неподатлива, что она не порождает функцию. Именно поэтому партизанские отряды неизменно наносят поражение организованным армейским формированиям: требуя от людей рисковать жизнью, они делают ставку на I, а не на A.

Капитан Куиг в романе Германа Вука «Восстание на “Кейне”» тоже путает форму и функцию. Идет война, но на что тратит все свое время капитан Куиг? Он ищет того, кто стащил клубнику из судового холодильника, словно создание комиссии по расследованию этого преступления обеспечит дисциплину и поможет одержать победу.

У Бюрократа всегда под рукой схема организационной структуры — при этом ему не нужны бумаги, он помнит ее наизусть. Он без труда находит нужные правила и процедуры, а если таковых не существует, изобретает их на ходу. «С нынешней минуты в действие вступает новый корпоративный принцип», — провозглашает он. Он управляет с помощью распоряжений, как правило письменных. Он не выносит, когда его подчиненные нарушают правила, даже если это необходимо, чтобы добиться нужного результата. По его мнению, миссия системы определяется исключительно формой, и поэтому он считает, что самое важное — внедрить систему и оберегать ее.

Свободное время

Мы видели, что P ненавидит свободное время. Если ему нечего делать, он непременно подыщет себе занятие. Бюрократ в свободное время выявляет посягательства на систему. Когда ему удается обнаружить нарушение, он разрабатывает новый бланк, новый вид отчетности или новое правило, чтобы не допустить повторного нарушения.

Сомнения

Как и Герой-одиночка, Бюрократ все понимает буквально. Чтобы поверить во что-то, -A-- непременно нужно увидеть это своими глазами. Он не любит рисковать и поэтому редко открывает для себя что-то новое.

E часто говорит: «Я не вполне уверен, но мне кажется.» Вряд ли вы услышите подобное от -A--. Предприниматель, разглядев в тумане большое ухо, огромную ногу и широкую спину, восклицает: «Ага, похоже, это слон». Он заполняет пустоты в информационном тумане с помощью воображения и делает вывод. -A-- не способен к догадкам. Большое ухо, большая нога и широкая спина не станут слоном, пока туман не рассеется. И тогда, потрогав и обнюхав слона, Бюрократ недоверчиво скажет: «Хм, может быть, это и слон». Бюрократ считает, что, пока есть сомнения, строить догадки недопустимо.

Коммуникация

Расскажу, к каким нелепым результатам может привести бездумное следование букве закона, вытесняющее здравый смысл. Эта история, которую я прочел в Интернете, заняла первое место при вручении Премии адвокатов-криминалистов (Criminal Lawyers Award) в США. Даже если она слегка искажает факты, она хорошо показывает, насколько неуправляемо A-начало в нашем обществе.

Адвокат из города Шарлотт, штат Северная Каролина, купил коробку редких дорогих сигар и застраховал их от пожара вместе с прочим имуществом. Месяц спустя, выкурив все сигары и еще не выплатив первый страховой взнос по полису, адвокат потребовал, чтобы страховая компания возместила его убытки. Он заявил, что сигары были уничтожены «чередой мини-пожаров».

Компания отказалась от выплаты страхового возмещения, сославшись на то, что сигары были уничтожены в процессе потребления, в котором не было ничего необычного.

Адвокат подал на страховую компанию в суд и выиграл дело! Принимая решение, судья согласился со страховой компанией, что притязания ее клиента не вполне обоснованны. Тем не менее суд признал, что согласно полису сигары являлись предметом страхования и страховщик гарантировал выплату возмещения, если их уничтожит огонь. При этом в полисе не оговаривалось, о каком именно огне идет речь, поэтому компанию обязали возместить клиенту убытки.

Не желая тратить время и средства на подачу апелляции, страховая компания согласилась с решением суда и выплатила адвокату 15 000 долларов за утрату редких сигар, которые «погибли в огне».

Но после того как адвокат обналичил чек, страховая компания потребовала, чтобы его задержали за ПОДЖОГ!!!

Страховое требование адвоката и показания, которые он дал при рассмотрении предыдущего дела, были использованы против него. Адвоката признали виновным в умышленном поджоге застрахованной собственности и приговорили к двум годам тюремного заключения и штрафу в 24 000 долларов.

Правдива эта история или нет, она — хороший пример того, как буква закона берет верх над здравым смыслом.

Правила нужны на тот случай, когда люди не могут довериться инстинктам.

Кеннет Фишер

Мания составления инструкций

Бюрократ страдает недугом, который называется «мания составления инструкций»: все документируется, для любого процесса составляется детальное описание, организация не может и шагу ступить без письменного распоряжения. Бюрократическая организация благоговеет перед письменным словом.

Обнаружив отклонение в системе, Бюрократ пытается исправить положение, создавая новые правила и инструкции. Эти инструкции порождают еще больше отклонений, поскольку степень детализации контролируемой системы растет. Вы создаете новые правила и пишете новые инструкции, и в результате выявляете новые отклонения. Правила множатся как грибы после дождя, и в итоге бюрократия парализует компанию. Никто больше не занимается обслуживанием клиентов. Все пишут и читают отчеты, контролируя друг друга.

— Прости, дорогая, но, выходя за меня замуж, ты знала, что я — бюрократ.

Бюрократ ведет себя так, словно всей душой верит: главное — порядок, который обеспечит максимум эффективности. Однако стремление к эффективности может стать губительным для результативности: если поведение регламентировано слишком жестко, менеджер не имеет возможности оперативно реагировать на происходящее.

В 1980-е годы президентом SAS стал Ян Карлзон. Вступив в должность, он устроил собрание руководства, сложил все внутренние инструкции компании на стол, размашистым движением сбросил их на пол и сказал: «Давайте начнем с чистого листа».

Почему? Он знал, что одни правила порождают другие. Что всегда можно разбить и описать процесс разными способами. Другая проблема состоит в обилии аббревиатур: чтобы понять, о чем речь, вам нужно освоить особый язык.

Подчиненные -A-- тратят массу времени, читая, составляя и подшивая в папки служебные записки. Это колоссально снижает эффективность. Внешне система кажется чрезвычайно эффективной — ведь все расписано до мелочей, — но на деле масса времени тратится впустую из-за того, что люди вынуждены документировать каждый шаг.

Принятие решений

Если вы попросите Бюрократа выяснить суть проблемы, он начнет с Адама и Евы, проштудирует историю вопроса в мельчайших подробностях и заставит вас выслушать все, что он узнал.

Углубившись в прошлое на пару тысяч лет, Бюрократ полагает, что у него есть еще две тысячи лет, чтобы решить проблему. В сфере менеджмента это называется «аналитическим параличом». Бюрократ может анализировать проблему без конца, а потом разработать громоздкий и запутанный процесс, который не дает результатов, поскольку слишком сложен.

Если затея кажется тебе невозможной, не мешай тому, кто за нее взялся.

Китайская пословица

Бюрократ видит проблему в прошлом, а ее решение в будущем. Вы можете сказать, что это вполне логично, но носители других стилей подходят к решению проблем совершенно иначе. P не думает ни о прошлом, ни о будущем. Он сосредоточен на здесь и сейчас. «Давайте делать то, что нужно сделать сейчас».

E, как мы увидим в следующей главе, видит проблему в будущем: «У нас так много возможностей, которые нужно использовать», — но, как ни странно, считает, что решение будущих проблем — дело прошлое, разобраться с ними следовало давным-давно, и зачастую нетерпелив и раздражителен: «Почему мы до сих пор не ударили палец о палец?»

E терпеть не может A и считает его медлительным, непонятливым обструкционистом и ненадежным партнером для создания компании. «Он живет на другой планете», — говорит предприниматель. Точно так же администратор отзывается о предпринимателе, а производитель — о них обоих.

Бюрократ в курсе любых затрат, но не имеет представления о ценности, поскольку затраты определенны, а ценность предположительна. Забывая о ценности, он думает только о затратах. «Мы не можем на это пойти, — говорит он. — Это слишком дорого». На самом деле очень часто бездействие обходится дороже, чем действие. Это хорошо иллюстрирует фраза, которую можно услышать в Америке: «Если вам кажется, что образование стоит слишком дорого, подумайте, во что обойдется его отсутствие».

Мы замечаем препятствия, когда отрываем взгляд от цели.

Э. Джозеф Коссман

Внимание Бюрократа к затратам и пренебрежение ценностью приводит в ярость сотрудников отдела маркетинга. «Если мы не внедримся на этот рынок, мы останемся с пустыми руками. Мы кормим собаку ее собственным хвостом! Мы ждем у моря погоды! Мы сидим сложа руки. Нам нужно осваивать новые рынки». И все же -A-- предпочитает не рисковать и не тратить деньги. Он будет терять драгоценное время на сбор дополнительной информации, выяснение подробностей, поиск обоснований и бесконечный анализ — и все это чтобы свести риск к минимуму. Но время — деньги, и, упустив его, он упускает возможность.

Если провести параллель с игрой в теннис, можно сказать, что -A-- направляется к мячу, лишь когда поймет, куда он упадет. Разумеется, он не успевает отразить удар. Впоследствии он находит для себя массу оправданий: «Мяч летел слишком быстро», «У меня не было возможности его заметить» и тому подобное. Но все это уже не важно. Факт остается фактом: он не сумел отбить мяч.

E-менеджер умеет опережать события. Он прикинет, куда летит мяч, бросится наперерез и в нужный момент будет готов отбить его. Иногда он ошибается и упускает мяч, который приземляется в неожиданном месте. И все же приблизительно верный образ действий лучше образцово неверного.

Если игра идет в замедленном темпе, -A-- порой удается попасть по мячу, даже если он выжидает, чтобы понять, куда он упадет. На вялом рынке или в медленно развивающейся экономике такая стратегия может принести свои плоды. Однако если события развиваются стремительно и мячи летят с огромной скоростью — чему немало способствуют глобализация, Интернет и технический прогресс, — вам придется действовать так же быстро, как меняется окружающий мир, а для этого нужно быть готовым к упреждающим действиям.

Принимать решения в стиле -A-- в условиях стремительно меняющейся конъюнктуры рынка — верный путь к провалу.

Внедрение

Одна, но пламенная страсть

Бюрократ способен извратить цели организации, настаивая на соблюдении буквы закона, даже когда отступить от нее жизненно необходимо. Он считает своей основной, а то и исключительной обязанностью внедрение плана — неважно, разумен ли он и соответствует ли нравственным нормам.

В 1961 году в Иерусалиме состоялся суд над нацистским преступником Адольфом Эйхманом, которого обвиняли в геноциде европейского еврейства. Оправдания обвиняемого были примером крайней, патологической формы подобного поведения. Эйхман заявил, что в Третьем рейхе он был всего лишь «диспетчером, который следит за движением поездов». Тот факт, что эти поезда доставляли людей в лагеря смерти, его не трогал. Он твердил, что конечные цели его работы не имеют отношения к делу, поскольку он отвечал лишь за эффективность движения поездов.

Изменить решение

Бюрократу зачастую сложно пересмотреть решение на этапе внедрения. Зачастую без этого не обойтись, поскольку, пока вы занимаетесь внедрением принятого решения, условия успевают измениться. Мир меняется, опережая нас, и это заставляет вносить коррективы в принятые планы.

Все течет, все меняется.

Гераклит

Типичный Бюрократ противится этому, как может. «Все уже решено, — говорит он. — Мы потратили на это уйму времени и денег. Мы не будем начинать все сначала!»

Затраты на внедрение

В то время как Герой-одиночка оценивает себя по интенсивности своего труда и по его результатам, для Бюрократа критерием оценки служит то, насколько успешно он контролирует систему, пресекает нарушение правил и сводит к минимуму неопределенность. Он прекрасно иллюстрирует закон Паркинсона [6]. Стремясь контролировать каждую мелочь, он увеличивает штат сотрудников, но производительность остается прежней.

Хотя круг обязанностей подразделения, которое возглавляет Бюрократ, не меняется, количество персонала растет, а процедуры, призванные обеспечить соблюдение правил и минимизировать неопределенность, становятся все более замысловатыми. Конечный результат противоположен тому, чего добивается -A-- . Стремясь к эффективности, он поощряет бюрократию и вместо роста производительности получает предельную неэффективность.

Формирование команды Разрешение конфликтов

Бюрократ не выносит межличностных конфликтов. Он считает, что такие конфликты «раскачивают лодку» и мешают контролировать систему. Поэтому он запрещает конфликты. Такая позиция заставляет людей прятать проблемы под ковер.

Бюрократическая организация безупречна лишь на первый взгляд — вам кажется, что вокруг чистота и порядок, пока вы не заглянете под ковер. Там вы обнаружите уйму острейших проблем и неразрешенных конфликтов, которые способны уничтожить компанию.

Администрирование отвергает конфликт как благотворный социальный фактор. Администрирование стремится сгладить крайности, уладить разногласия, найти оптимальный путь и не отклоняться от него ни на йоту.

Чарльз Райх

Почему конфликтов так много и они так глубоки? Потому что компания не занималась их разрешением. Чтобы ситуация улучшилась, нужно уделить ей внимание, а если пустить дело на самотек, проблемы обостряются, поскольку жизнь не стоит на месте. Перемены — к лучшему или к худшему — это и есть жизнь. Поскольку Бюрократ отвергает изменения, которые всегда сопровождаются конфликтами, последние делаются все более острыми, разрастаясь как раковая опухоль или плесень.

Результат может быть и иным. Никаких конфликтов. Я не преувеличиваю. Среди самых счастливых организаций, которые мне приходилось видеть, были и бюрократические. Конфликты отсутствовали напрочь. Все прекрасно ладили друг с другом. Сотрудники вовремя приходили на работу, вовремя уходили домой, а конфликтами и не пахло.

Что происходит в такой организации? Ничего. Она мертва. Поэтому здесь нет конфликтов. Такая организация абсолютно безрезультативна. Все действуют автоматически, соблюдая предписанные процедуры, но ни одно дело не доводится до конца. Для конфликтов и разногласий просто нет повода.

Возьмем, к примеру, Службу иммиграции и натурализации (INS) США. Спустя несколько недель после теракта во Всемирном торговом центре, во время которого погибли 3000 человек и сами террористы, INS все еще продолжала оформлять для этих террористов студенческие визы. Служба иммиграции и натурализации занималась бумажной работой. Все делалось по правилам. Чиновники забыли о том, что их цель — защищать страну от врагов.

Образ мышления

Бюрократ мыслит линейно: A, B, C, D, E, F, G. Ему невдомек, что иногда G связано с H, H связано с A, A с J, а J имеет отношение к B. Он ужасно расстраивается, если видит, что дискуссия идет не так, как предполагалось. Для него это слишком сложно. «Постойте! О чем мы говорим? Куда вы клоните? Почему мы обсуждаем этот вопрос? Разве это имеет отношение к делу?»

В этом Бюрократ похож на P---. Оба предпочитают линейную логику изложения. Это выводит из себя предпринимателя, для которого все на свете связано. Мышление E — это поток сознания, от которого у A темнеет в глазах, а у P портится настроение.

-A-- невдомек, что дискуссия предполагает множество разных точек зрения. Вам придется сказать ему: «Не волнуйся. Пока мы просто изучаем альтернативы, причем в перспективе любой из вариантов можно будет интерпретировать по-разному».

Обработка информации

Бюрократ стремится полностью контролировать информацию административного характера, которая определяет, «как выполнить работу правильно». Чтобы составить проект бюджета, нужно соблюсти сотни формальностей, а чтобы нанять или уволить сотрудника — заполнить десятки бланков.

Не бойтесь сделать решительный шаг, если он необходим. Нет ничего опаснее, чем пытаться преодолеть пропасть в два прыжка.

Дэвид Ллойд Джордж

Занимаясь реорганизацией компании, я обозначаю каждое подразделение определенным цветом. Так, зеленый отдел отвечает за прибыли. Красный занимается управлением и обслуживанием. Коричневый ведает сервисным обслуживанием или себестоимостью.

Благодаря таким обозначениям достаточно взглянуть на схему организационной структуры, чтобы понять, как распределяются обязанности. Нередко обсуждение этого вопроса преподносит сюрпризы. Кому быть зеленым? Какое подразделение действительно является центром прибыли? Иногда это товарная группа, в других случаях — отдел маркетинга или отдел, который отвечает за один из этапов разработки. Вариантов множество.

Этот процесс приводит Бюрократа в смятение: «Вы разрушите нашу базу данных, вы перепутаете всю информацию! Ситуация может выйти из-под контроля!» Он требует объяснить, какого черта вы это делаете, сколько это будет стоить и какие выгоды принесет. Он не видит основного преимущества, которое нельзя оценить в долларах, — возможности разобраться и уяснить, кто за что отвечает.

Как сказал однажды президент Эйзенхауэр: «Планы бесполезны. Процесс планирования бесценен». Это мыслительный процесс, который принесет вам огромную пользу. Если вы сумеете ответить на вопросы что, кто, как и почему и проанализировать все возможные варианты развития событий, вам будет нетрудно изменить план, если изменится ситуация, — а она непременно изменится.

Управление персоналом Наем

Бюрократ берет на работу себе подобных — людей, которые делают все так, как им сказано, и не проявляют инициативы. Они не задают вопросов, не сомневаются в существующем положении вещей и не позволяют себе раскачивать лодку. Они приходят на работу вовремя и вовремя уходят домой, а что они делают на рабочем месте — не так уж важно. Здесь Бюрократ тоже считает, что форма порождает функцию.

Я называю подчиненных Бюрократа соглашателями, или канцелярскими крысами. Однако не все, кто обладает ментальностью канцелярских крыс, трудятся в офисе. Среди них встречаются и вице-президенты с доходом более 100 000 долларов в год. Но все они соблюдают правила внутреннего распорядка и никогда не нарушают правила.

Канцелярские крысы всегда поддакивают боссу, беспрекословно выполняют все его указания и никогда не делают ничего сверх положенного.

Про такого подчиненного есть анекдот. Новичка, попавшего в ад, отправляют работать к бюрократам. Придя на свое рабочее место, он видит, что все сотрудники стоят по горло в фекалиях. «Как же вы здесь работаете?» — спрашивает он в ужасе. «Главное, не гони волну!» — отвечают ему.

Главное — не гнать волну. Если вы, подобно сэру Джозефу из оперы «Крейсер Пинафор», приходите и уходите вовремя и не гоните волну, вы можете дослужиться даже до президента. Таков типичный Бюрократ.

Герой-одиночка не возражает, чтобы подчиненные нарушали правила, если они добиваются хороших результатов. Бюрократа волнуют исключительно методы достижения результата. Возьмем, к примеру, торгового агента, которому удалось неожиданно заключить несколько крупных сделок. Если он работает под началом Героя-одиночки и пытается рассказать боссу, как он добился результата, Герой-одиночка, по горло занятый своими делами, кивнет: «Молодец, продолжай в том же духе, расскажешь мне об этом в другой раз».

Однако Бюрократ попросит описать процесс продаж во всех подробностях. Когда он выяснит, что торговый агент сделал что-то по-своему, он не успокоится, пока не разберется, каким образом новый метод нарушает установленные правила.

С этой минуты Бюрократ забывает о достигнутых результатах и сосредотачивается на нарушении. Как торговый агент посмел нарушить правило или процедуру? Он играет в игру, которая в книге Эрика Берна «Игры, в которые играют люди»⁶ называется «Ну что, попался, негодяй!» [7].

Поэтому торговые агенты, которые работают под началом Бюрократа, знают, что не стоит гнать волну, и, пока им хорошо платят, готовы сидеть по горло в фекалиях, строго соблюдая правила и держа рот на замке. Если это не дает результатов, они пожимают плечами: «Что ж, такова жизнь».

Собрания персонала

Проводит ли Бюрократ собрания персонала? Еще бы! Каждый понедельник и каждую пятницу с девяти до двенадцати. Секретарь ведет протокол, итоговые решения обсуждаются, а их внедрение контролируется. Таков порядок, которому неизменно сопутствует скука и проверка несметного количества деталей.

Есть ли у Бюрократа повестка дня? Несомненно. Продуманная до мелочей. Имеет ли она отношение к важнейшим вопросам? Далеко не всегда. При распределении работы обсуждаются не цели и значимость заданий, а методы их выполнения. Компания может терять долю рынка или быть на грани банкротства, а Бюрократ будет бубнить о необходимости вовремя заполнить нужные бланки в двух экземплярах. Он строго контролирует надвигающуюся катастрофу: компания непременно разорится, но это произойдет в назначенный час.

Наученные горьким опытом подчиненные Бюрократа никогда не рассказывают об отклонениях и нарушениях порядка и не жалуются на проблемы. Они предпочитают заталкивать конфликты и проблемы под ковер.

Почему? Потому что они отлично знают: если проблема обнаружена, Бюрократ примется созывать одно собрание за другим и выяснять, кто, почему, где и когда это сделал. Последствия не заставят себя долго ждать — появятся новые правила, новые инструкции, новые проверки. Одним словом, начнется охота на ведьм, и персоналу придется еще труднее.

Чтобы этого не случилось, подчиненные Бюрократа заверяют его: «Все под контролем», — хотя на самом деле это не так. Бюрократ считает, что, если подчиненные помалкивают, это свидетельствует о порядке и эффективной работе. Но нередко верно обратное.

Пока идут разговоры, вы знаете, что происходит. Тишина может означать все что угодно, и зачастую совсем не то, что вам хочется. Возможно, у людей опустились руки и пропало желание работать. А может быть, они копят силы для переворота.

Есть ли у вас маленькие дети? Что служит для вас сигналом тревоги, если они играют в другой комнате? Шум, когда они ссорятся, или длительное молчание?

Обучение

Бюрократ обожает обучение. Он хотел бы запрограммировать всех и каждого и осуществлять любой процесс по заданному алгоритму.

Разрешение на изменения

Каков типичный ответ -A--, когда подчиненный просит разрешить ему сделать что-то по-новому? «Нет». Вы даже не успеваете закончить фразу. «Нет». Есть русский анекдот про Бюрократа, который разговаривает по телефону: «Нет. Нет. Нет. Да. Нет. Нет. Нет». «А к чему относилось “да”?» — спрашивают его. «Он спросил, хорошо ли его слышно».

Управление изменениями

Перемены представляют для Бюрократа серьезную угрозу. Препятствуя новым проектам, он демонстрирует невероятную изобретательность, что делает его обструкционистом. Организации приходится достигать поставленных целей, преодолевая его сопротивление, и те, кто отвечает за выполнение работы, учатся осуществлять преобразования, действуя в обход Бюрократа.

Стратегическое планирование обычно представляет собой анализ рисков и возможностей. Но Бюрократ с трудом различает возможности, а изменения расценивает как угрозу. Под руководством Бюрократа стратегическое планирование — это в лучшем случае упражнение в прогнозировании. Зачастую он ограничивается анализом истекшего периода и проецирует полученные результаты на будущее.

Какими будут бюджет или цель на следующий год? «Каких результатов мы можем добиться наверняка? Давайте немного повысим показатели, на которые мы вышли в прошлом году», — вот типичный подход Бюрократа.

В отличие от Бюрократа Герой-одиночка вообще не строит планы на следующий год. Он слишком занят, чтобы уделить время планированию. «Кто знает, что будет через год? Не стоит и пытаться давать прогнозы», — такова типичная позиция Героя-одиночки.

Предприниматель планирует реализовать то, чего он желает, и не задумывается об ожидаемом (см. схему).

Один консультант однажды сказал мне, что, когда он работает с бухгалтерами, внести изменения в бюджет не легче, чем родить. На принятие решения уходят месяцы, а «роды» сопровождаются самыми настоящими схватками и потугами.

Страшно подумать, что может настать день, когда в мире не останется никого, кроме этих людишек, которые намертво вцепились в свои места, надеясь на повышение, — тенденция, знакомая еще по египетским надписям, укореняется в нынешней административной системе, и в первую очередь среди ее порождения — студентов. Этого страстного увлечения бюрократией достаточно, чтобы прийти в отчаяние.

Макс Вебер

Отчасти это объясняется тем, что Бюрократ ненавидит неопределенность. Он не понимает, что бездействие в эпоху перемен куда хуже неопределенности. В отличие от предпринимателя, Бюрократ не чувствует тенденции и не умеет видеть сквозь туман. Вот почему Бюрократ никогда не создает компании, — на это способны только E. Бюрократ хочет иметь план, но ненавидит планирование. Разработанный план, — даже если процесс планирования был не вполне осмысленным, — становится неприкосновенным. Попытки изменить его встречают яростное сопротивление.

Согласно моей методологии, любой план должен включать обоснование — либо в начале, либо в конце. Менеджмент должен постоянно следить за меняющимися условиями, и, если прежние установки утратили актуальность, план, скорей всего, не будет работать.

Джордж Сорос, один из богатейших людей планеты, добившийся всего собственными силами, в книге «Сорос о Соросе. Опережая перемены»¹ (Soros on Soros: Staying Ahead of the Curve) [8] пишет, что секрет его успеха не в том, что он умнее других людей, занимающихся арбитражными сделками. Его преимущество в том, что он умеет выявлять и исправлять свои ошибки быстрее прочих. Так ведет себя E, но это никогда не выходит у A.

Ничто не остается неизменным. Не зацикливайтесь на плане, который вы разработали. Если ситуация изменится, вам придется внести в него коррективы. Пристально следите за своими установками и старайтесь формулировать их как можно более четко.

Цвет, которым мы обозначили отдел, может измениться завтра, потому что изменятся условия. Сегодня мы собираемся управлять прибылью, занимаясь продуктом, а не рынком. Однако, если конкуренция неожиданно обострится, вам придется принимать решения, ориентируясь в первую очередь на рынок, а не на продукт.

Чтобы откликаться на подобные изменения, важна гибкость. Если изменятся обстоятельства, возможно, вам придется изменить свое решение.

-A-- это дается нелегко, поскольку на современном рынке слишком много неконтролируемых факторов.

Вывод

К тому моменту, когда Бюрократ покидает организацию, та может так увязнуть в правилах и предписаниях, что ей будет сложно адаптироваться к внутренним и внешним изменениям, которые произошли за это время. Нововведения в бюрократической системе требуют немало сил, и нередко в такой ситуации не обойтись без «хирургического» вмешательства. Прежних сотрудников увольняют, чтобы сделать вливание свежей крови. Чтобы оправиться от подобной травмы, организации нужно время.

Кроме того, новому руководителю сложно изменить установленные процедуры. В итоге он может обнаружить, что это попросту невозможно.

Иногда дело кончается тем, что новый руководитель вынужден приспосабливаться к порочной системе, которую он не в силах изменить.

Резюме: отличительные черты Бюрократа Поведение

Единственная функция: Администратор.

Приходит на работу и уходит с работы: Точно по расписанию.

Что делает лучше всех. Наводит и поддерживает порядок.

Личностные особенности: Педантичен, медлителен, осторожен, вдумчив, консервативен.

Оценивает себя по: Порядку в офисе.

Типичные жалобы: Кто-то опять нарушил правила или процедуры.

Как проводит свободное время: Изобретает новые бланки, процедуры проверки и т. п.

Коммуникация

Предпочитаемый тип информации: Административная.

Принятие решений

Подход: Копирует действующие решения. Воспринимает возможности как угрозу.

Внедрение

Преобладающее поведение: Контролирует внедрение.

Фокус внимания: Каким образом выполняется работа.

Формирование команды

Отношение к конфликту: Борется с теми конфликтами, которые мешают контролировать ситуацию, и игнорирует прочие.

Отношение к P: Сдержанная критика: «Он вечно мечется как угорелый».

Отношение к другим A: Одобряет.

Отношение к E: Не выносит: «Он просто сотрясает воздух».

Отношение к I: Не доверяет.

Отношение к Мертвому пню: Благосклонное.

Управление персоналом

Предпочитает нанимать: Соглашателей или канцелярских крыс.

Режим работы подчиненных. Строго по расписанию.

Периодичность собраний персонала и предварительное оповещение о них. Частые, регулярные, запланированные собрания.

Посещение собраний. Обязательно для всех, отслеживается с помощью переклички.

Повестка дня на собрании. Нескончаемый перечень второстепенных вопросов. Отклонения от запланированной повестки дня не допускаются.

Кто выступает на собрании. Право голоса предоставляется немногим, в основном начальству. Подробное обсуждение методов выполнения работы.

Подчиненные получают повышение. За внешнюю собранность и соблюдение правил.

За что подчиненные удостаиваются похвалы. Соблюдение требований к процессу независимо от результатов.

О чем умалчивают подчиненные. О нарушении правил. Дисфункциональное поведение подчиненных Обманывают систему, чтобы убедиться, что ее невозможно контролировать.

Управление изменениями

Методы обучения. Изнурительная муштра с чрезмерным вниманием к деталям.

Отношение к изменениям: Препятствует, поскольку боится, что ситуация выйдет из-под контроля.

Фокус креативности. Отслеживает происходящее в организации. Душит творческие порывы.

Отношение к планированию: Старается продумать все до мелочей, чтобы свести к минимуму неопределенность и жестко контролировать ситуацию. Определяя задачи на будущее, увеличивает прошлогодние показатели на несколько сотых.

ПРИМЕЧАНИЯ

Данный текст является ознакомительным фрагментом.