Производитель Paei и Герой-одиночка

Производитель Paei и Герой-одиночка

P—

Суть и смысл

Первая и самая важная функция, которую менеджмент должен выполнять в любой организации, — это P, или производство результатов, ради которых и существует данная компания или структура.

Что это значит? В существовании любой организации есть свой смысл, ее создание — не самоцель. Ряд социологов утверждает, что цель организации — выжить. Такое явление представляется мне патологией, чем-то вроде рака. Организация должна иметь более высокую миссию, нежели выживание, — ее дело изготавливать продукт или оказывать услуги.

Проведу аналогию.

Пятеро друзей собираются вместе вечером в пятницу. За кружкой пива один из них предлагает утром отправиться в поход на близлежащее озеро. Остальные с радостью соглашаются.

На следующий день все пятеро идут по горной тропе, которая выходит к озеру. Это очень узкая тропа, и им приходится двигаться гуськом. Так они идут несколько часов, поют, насвистывают, шутят и смеются.

Эту группу можно считать организацией. Ее членов объединяют общие цели, она постоянно меняется и развивается. Сначала группа поставила цель собраться вечером в пятницу. Потом — выпить пива. И наконец — отправиться на озеро. Социолог или психолог мог бы провести небольшое полевое исследование, изучая эту первичную группу: взаимодействие ее членов, их стиль, лидерские способности и характер общения. Но в данной группе нет менеджмента — пока перед ней не стоит задачи, которую никто из ее членов не в состоянии решить самостоятельно. Представьте, что дорогу друзьям преградил большой камень, который никому из них не сдвинуть с места в одиночку.

Чтобы поднять камень, нашим героям придется заняться планированием, организацией, контролем и делегированием полномочий. Они могут решить сдвинуть камень, разбить лагерь, не сходя с места, вместо того чтобы идти на озеро, или вернуться домой и устроить барбекю.

Менеджмент невозможен там, где нет задачи, требующей взаимодействия, — идет ли речь о том, что надо сделать немедленно или в скором времени (в этом случае мы имеем в виду «ближайшую цель»), о долгосрочных задачах («стратегическая цель») или о непреходящем предназначении компании в духовном аспекте («миссия»). Но какое бы слово вы ни употребили, вы так или иначе имеете в виду telos (по-гречески «цель»), задачу, которую нельзя решить в одиночку.

Лучшая награда, которую может даровать тебе жизнь, — возможность трудиться в поте лица, занимаясь стоящим делом.

Теодор Рузвельт

Для меня это первое значимое различие между социологами и практиками менеджмента. Нам нужно сдвинуть камень. Мало рассуждать о взаимодействии и коммуникации. Ради чего существует данная организация? Иногда, читая книги по социальной психологии, начинаешь недоумевать. Для чего все эти взаимодействия? Кто двигает камень?

С каким камнем имеет дело предпринимательская структура? Зачем она существует? Каких результатов от нее ждут?

Прибыли?

Всем нам известны весьма прибыльные организации, которые, тем не менее, разоряются — не несмотря на, а из-за. Объясню почему. Беспрерывно думать о прибыли, а не о том, что нужно клиенту, столь же бессмысленно, как заявлять: «Цель моей жизни — быть счастливым». Если каждое утро, проснувшись, вы спрашиваете себя: «Счастлив ли я?» — то вскоре станете самым несчастным человеком на свете. Вместо этого задумайтесь о том, что делает вас счастливым.

Вместо прибыли сосредоточьтесь на другом: кому нужна ваша организация? Для чего? Если вы не производите то, что нужно вашим клиентам, вы нерезультативны, а отсутствие результативности не позволит вам добиться рентабельности. Я считаю, что прибыль — это результат хорошего менеджмента, а не его цель. Если вы успешно выполняете все четыре функции, прибыль в ближайшей и долгосрочной перспективе вам обеспечена. Чтобы удовлетворять клиентов так, чтобы они приходили к вам вновь и вновь, необходимо производить результаты, то есть выполнять P-функцию. Если вы эффективно удовлетворяете потребности клиентов и ваши затраты ниже цены, которую те готовы заплатить, ваша организация рентабельна. Прибыль — это мерило добавленной стоимости. Наличие прибыли означает, что затраты компании на удовлетворение потребности ниже, чем стоимость этой услуги, воспринимаемая клиентом.

Таким образом, задача менеджмента — создать и обеспечить работу жизнеспособной организации, которая выполняет все четыре функции. Свидетельство ее жизнеспособности — рентабельность в ближайшей и долгосрочной перспективе, то есть устойчивый успех. Прибыль — это результат управления, а не его движущая сила.

Так какова же цель существования вашей организации? Что она должна производить? Удовлетворение клиентов. Прошу заметить, что я не употребляю выражение «удовлетворение потребителей». Потребителями занимается отдел продаж; это внешнее явление. Клиенты же есть у любого менеджера. Клиенты — это все те люди, нужды которых призвана удовлетворять данная организация. Если бухгалтерия не удовлетворяет потребности отдела маркетинга в информации, ее клиент — отдел маркетинга — не получит то, что ему нужно. Выявите потребность, которую вы способны удовлетворять с выгодой для себя.

Однажды знаменитый психиатр Карл Меннингер, прочитав лекцию о душевном здоровье, отвечал на вопросы аудитории.

Один из слушателей спросил:

— Что бы вы посоветовали тому, кто находится на грани нервного срыва?

Большинство ожидало, что доктор Меннингер ответит: «Проконсультироваться с психиатром», — однако к их изумлению тот сказал:

— Запереть свой дом, выйти на улицу, найти того, кто попал в беду, и помочь ему.

Производитель Paei

Давайте посмотрим, что представляет собой стиль менеджера, который успешно выполняет P-функцию и удовлетворительно справляется с администрированием, предпринимательством и интеграцией. Менеджера с кодом Paei я называю производителем.

Такой руководитель должен быть знающим и целеустремленным. Это преданный своему делу квалифицированный специалист, который трудится прилежно и плодотворно. Он продает, проектирует, управляет производственной системой или занимается исследованиями. Он всегда доводит дело до конца.

Производитель испытывает сильнейшую потребность добиться цели. Ему хочется получить вознаграждение немедленно. Если это торговый агент, он стремится заключить сделку как можно быстрее. Если это инженер, гул работающего оборудования звучит для него сладкой музыкой. Если это спортсмен, он торопится покончить с разминкой и предложить: «Давайте начнем игру», — а в процессе игры пристально следит за счетом.

Взгляните на день, который доставил вам глубокое удовлетворение. Вряд ли вы провели его, слоняясь из угла в угол. Обычно в такой день вам удается свернуть горы.

Маргарет Тэтчер

Во-вторых, чтобы производить результаты, такой менеджер должен знать, что он делает.

Знание как составляющая присутствует во всех четырех функциях, однако здесь речь идет в первую очередь о ноу-хау производителя. Производитель не сможет результативно удовлетворять потребности клиентов, если не представляет специфику этих потребностей и методы их удовлетворения, поэтому он должен хорошо знать технологию своей работы. Слово «технология» я употребляю в широком смысле. Владеть технологией маркетинга — значит представлять нужды покупателей, уметь предугадывать поведение клиентов и конкурентов, быть знакомым с каналами распределения и т. д. На производстве знание технологии предполагает, что вы знакомы с работой оборудования, разбираетесь в сырье, из которого изготавливается продукция, представляете цепочку поставок и т. д.

Это кажется очевидным, и все же приходится часто слышать, что хороший руководитель будет успешно управлять чем угодно и в два счета освоит любую технологию — «от ботинок до жевательной резинки». Дескать, для этого достаточно владеть методами планирования, организации и т. д.

Этот упрощенческий подход может стать опасным, если не добавить в эту фразу два слова: со временем. Это время вы потратите на то, чтобы изучить специфику организации, которой управляете. Чем живет данная организация? Как ведут себя ее рынки? Каковы особенности ее производственной системы? Помните, на свете нет двух одинаковых камней.

Даже если вас всего-навсего перевели из одного филиала в другой — в пределах одного банка! — вам придется иметь дело с другим камнем, например, с иной клиентурой. Даже если вы просто переходите в другое подразделение организации, камень будет другим.

Успеха добивается тот, кто делает больше, чем требуется, и поступает так всегда.

Bits and Pieces, декабрь, 1977

Так чем же занимается хороший менеджер, прежде чем возьмется за новое дело? Он изучает камень. Он выясняет, зачем приходят в его организацию конкретные клиенты. Если он руководит бухгалтерией, нужно уяснить, чем занимается данная бухгалтерия, ибо нет двух одинаковых бухгалтерских отделов, даже если речь идет об одной отрасли. Все организации разные — как и люди. Нельзя причесать всех под одну гребенку. Чтобы производить желаемые результаты, вы должны изучить специфику того, чем собираетесь управлять.

Ошибочное представление о том, что хороший руководитель может управлять чем угодно, особенно опасно для организаций, которые занимаются творческой деятельностью. Нередко такие компании включают в совет директоров людей, имеющих исключительно опыт работы в бизнесе. Они пытаются управлять театром так же, как управляли бы компанией, которая производит мыло. «Все, что вам нужно сделать, — говорят они, — это создать продукт, который нравится клиенту, сформировать бюджет и продавать» [1]. Такой подход привел к коммерциализации множества творческих организаций и оказался для них губительным.

Менеджер, который не знает базовой технологии, принимает неверные решения. Он делает ошибки, решая вопросы что, когда и как. Его действия несвоевременны, а прилагаемые усилия — неадекватны [2]. Последствия ошибок безграмотного менеджера могут быть столь разрушительны, что, хотя он крутится как белка в колесе, объем работы не уменьшается, а растет. Он трудится в поте лица, но отстает все больше и больше.

Менеджер, не обладающий нужными знаниями, — даже если он делает все, чтобы добиться желаемого, — остается дармоедом, который бестолково хватается то за одно, то за другое. Хотя он усердно трудится, его усилия тщетны.

Но быть знающим специалистом недостаточно. Некоторые люди, отличаясь прекрасной осведомленностью, не производят результаты. Они могут составить блестящий отчет и вынести верное суждение — однако им недостает того, что психологи называют «мотивацией достижения», — стремления добиться и сделать. Не просто рассуждать, но добиться успеха! Это желание увидеть задачу выполненной, — так хороший торговый агент не успокоится, пока покупатель не подпишет чек.

Ничто в мире не заменит упорства. Не заменит талант — что может быть заурядней талантливого неудачника. Не заменит гений — непризнанная гениальность давно вошла в поговорку. Не заменит образование — мир полон образованных голодранцев. Лишь упорство и решимость всесильны. Девиз «стоять на своем» всегда разрешал и будет разрешать проблемы рода человеческого.

Кэлвин Кулидж

Менеджер, который хорошо знаком с технологией, но не стремится довести дело до конца, зачастую становится аппаратным работником. Такой руководитель сидит у себя в кабинете, работает, читает, изучает, взвешивает. Задайте ему вопрос, и он даст точный, развернутый ответ. Но он недостаточно целеустремлен. Ему нравится оценивать и анализировать — механизм, технологию или систему, — но он не любит практической работы. Ему не хватает упорства.

Настоящий производитель знает, что и как нужно сделать, и стремится довести дело до конца, что необходимо для реализации принятых решений. Производитель должен быть знающим и целеустремленным.

Герой-одиночка P---

Если провести аналогию с автомобилем, то двигатель выполняет P-функцию, тормоза — A-функцию, руль — E-функцию, а масло, которое обеспечивает бесперебойную работу механизма в целом, — I-функцию.

Используя данную аналогию, нетрудно понять, почему перечисленные составляющие должны работать вместе. Если рулевое колесо машины с мощным двигателем заклинит, проблемы неизбежны.

Однако в современных компаниях нередко не хватает отдельных составляющих, а те, что имеются в наличии, действуют несогласованно. Любой организации необходим производитель, но не P---, а хотя бы Paei, иначе он не сработается с другими членами команды, которые умеют то, с чем плохо справляется он сам. Он попросту не сможет оценить лепту, которую вносят в совместную работу другие.

Что происходит, когда в организации есть прекрасный P, который действует как машинист на железной дороге? Вы указываете ему маршрут, говорите, на каких станциях останавливаться, даете ему поезд, и он отправляется в путь на всех парах — если понадобится, пробивая стены. Он такой прекрасный исполнитель, так целеустремлен и настойчив, что вы, не раздумывая, повышаете его в должности, переводя на более высокий уровень управленческой иерархии.

И вот тут-то начинаются проблемы. Он не A, не E и не I. Почему? Неизвестно. Это не имеет отношения к делу. Мотивы его поведения меня почти не интересуют. В первую очередь я хочу выяснить, что это за поведение и как к нему относиться. Налицо факт — такой менеджер не справляется с администрированием: он не умеет организовывать, координировать, делегировать полномочия, контролировать и следить за тем, как идет работа. Он не предприниматель: он не генерирует новые идеи, лишен творческого начала и терпеть не может рисковать. При этом он не интегратор: он не обладает чутьем по части межличностных отношений, его не волнует групповая динамика и чувства людей. Он с трудом завязывает личные контакты. Он не формирует команду и не развивает потенциал тех, кто трудится рядом, — он слишком занят производством.

Если ему сообщают об очередной проблеме, он бросает то, чем занимался в этот момент, и хватается за новую работу, не разобравшись, в чем дело. Он постоянно спешит от одной задачи к другой, от одного кризиса к другому. Ему кажется, что чем больше он мечется, тем лучше работает.

В 1980-е годы мне пришлось консультировать центр испытания вооружений, который хотел преобразовать свою организационную структуру, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов, — в данном случае ВМС США.

Ситуация оказалась достаточно сложной, и при выборе возможных путей реструктуризации было много трудностей и нерешенных вопросов. Напротив меня восседал летчик-истребитель в звании генерала. Он не участвовал в обсуждении. Он просто сидел с отсутствующим видом, точно происходящее его не касается. Он почти не обращал внимания на окружающих и не вступал в дебаты, которые носили весьма бурный характер.

Обычно я не прибегаю к подобным методам, чтобы вовлечь человека в дискуссию. Но его высокое звание говорило о том, что итоговое решение невозможно без его участия. Я обратился к нему и попросил его высказаться. Он посмотрел мне прямо в глаза и сказал: «Дайте знать, когда закончите, и я скажу, одобряю я ваше решение или нет».

Это был типичный P---. Он не желал участвовать в совместном обсуждении, размышлять и искать истину, медленно и вдумчиво анализируя ситуацию. Он хотел, чтобы ему представили итоговое решение, а он бы одобрил его или наложил на него вето. Поиски решения и оценка альтернативных вариантов были не в его стиле. Он был блестящим производителем результатов, однако полное отсутствие прочих управленческих навыков делало его скверным руководителем. Он не умел работать в команде, используя системный подход, не допускал изменений и не мог смириться с неопределенностью.

Я называю такого руководителя Героем-одиночкой. Впрочем, у него есть и другие прозвища. К примеру, в Мексике или Скандинавии его называют Волком-одиночкой. Его можно встретить в любой стране.

У североамериканских индейцев есть так называемое «колесо исцеления», древняя система символов, в которой каждому типу личности соответствует определенное животное. E похож на орла. A-тип — это бизон.

Личность P-типа напоминает полевую мышь. Почему? Полевая мышь суетится с утра до ночи. Она без передышки ищет съестное и думает лишь о краткосрочных результатах. Она копошится, не поднимая головы, и видит лишь то, что у нее под носом. Ее интересует лишь сиюминутное, она не загадывает далеко.

Колесо

исцеления

СЕВЕР

Мудрость

Бизон

Белый

ЗАПАД

Самоанализ

Медведь

Черный

ВОСТОК

Озарение

Орел

Желтый

ЮГ

Невинность

Мышь

Зеленый

Выяснив, в чем состоит задача, Герой-одиночка превращается в образцового солдата. Он добьется, чтобы работа была выполнена. В этом его достоинство: он верен, предан и патологически исполнителен. Но такое рвение распространяется лишь на одну функцию менеджмента — остальные для него попросту не существуют, — и поэтому он может стать обузой.

Поведение

Что характерно для Героя-одиночки?

Он сосредоточен на том, что нужно сделать. Как, кто и даже зачем его не интересуют. «Итак, что нужно делать дальше? Давайте, ребята, пора действовать. Не будем тратить время попусту». Пока он чем-либо занят, он не задумывается над тем, нужно ли это делать. Перефразируя Хемингуэя, можно сказать, что он путает движение с требуемым действием.

Усердно ли он трудится? О да, он работает в поте лица. Когда появляется на службе? Первым. Когда уходит домой? Последним. Известные принципы управления запасами — FIFO («first in, first out» — «первым вошел, первым вышел») и LIFO («last in, first out» «последним вошел, первым вышел») — неприменимы к Герою-одиночке. Его деятельность подчинена принципу FISH («first in, still here!» — «первым вошел, да так и не вышел!»).

Как правило, он путает количество с качеством. Он не понимает, что качество — показатель совершенно другого рода. Ему кажется, что, работая дольше и интенсивней, он добьется лучших результатов, тогда как на самом деле ему следует работать меньше, но более осмысленно.

Не торопись завершить работу. Не ищи мелких выгод. Стремление завершить дело побыстрее мешает работать тщательно. Поиск мелких выгод мешает вершить великие дела.

Конфуций

Свой успех и свою ценность для организации Герой-одиночка измеряет напряженностью своего труда. Когда его спрашивают: «Как дела?», он обычно отвечает: «В последнее время я вкалываю до полуночи». При этом может оказаться, что за словами «в последнее время» стоит вся его трудовая жизнь.

В порядке ли его стол? Какое там! Он чуть ли не до потолка завален грудами бумаги, и, хотя Герой-одиночка трудится не покладая рук, он все время отстает и постоянно жалуется, что день слишком короток. «Я еще не успел закончить работу за прошлую неделю, а уже началась следующая!»

Какие чувства он испытает, если, придя на работу, обнаружит, что его стол чист и ему нечем заняться? Его охватит паника. Почему? Он будет встревожен, если ему станет не о чем тревожиться. Он должен всегда быть при деле.

Однажды после того, как я прочел лекцию о Герое-одиночке, ко мне подошел руководитель одной компании и сказал: «Вы попали в точку. Среди моих подчиненных был человек, который постоянно жаловался, что он слишком загружен и не успевает выполнить свою работу. Он говорил, что не в состоянии работать семь дней в неделю и что из-за этого у него разваливается семья. Я проникся к нему сочувствием и начал поручать ему меньше работы. Но вместо того чтобы радоваться, что его стол чист и он может уйти с работы вовремя, он впал в депрессию, ходил как в воду опущенный и едва не уволился с работы.

Жизнь подобна езде на велосипеде. Ты не упадешь, пока крутишь педали.

Клод Пеппер

Тогда я понял, что ему необходимо чувствовать себя нужным. Он измерял свою ценность количеством кризисов, с которыми он борется, и напряженностью своего труда. Когда ему стали поручать меньше работы, он не стал счастливее. Он был по-настоящему счастлив, когда трудился в поте лица, боролся с кризисами и не видел своих близких. Его жалобы были всего лишь бравадой».

Если вы хотите осчастливить Героя-одиночку, постоянно давайте ему работу. Он похож на ребенка: ему непременно нужно быть при деле, и если вы не будете придумывать ему занятия, он может натворить невесть что.

В первую очередь это касается тех компаний, где «Папа» (основатель компании) уже не способен возглавлять организацию, однако по-прежнему приходит на работу и ищет себе занятие. В одной компании, с которой я работал, такой основатель компании звонил клиентам и предлагал им скидки на свою продукцию. Он считал, что тем самым повышает объем продаж, хотя эти скидки было давно пора отменить. В подобном случае я рекомендую: найдите для него работу, иначе он найдет работу для вас.

С годами я понял, что пристрастие Героя-одиночки к работе носит болезненный характер сродни алкоголизму. Он — трудоголик.

Алкоголик не может жить без спиртного. У него всегда припрятана бутылочка, чтобы при необходимости промочить горло. Подобным образом Герой-одиночка не может жить без работы. Что он приносит домой, возвращаясь в одиннадцать вечера? Ну конечно, портфель, набитый бумагами — работой, на тот случай, если его замучает бессонница.

Отпуск для трудоголика — наказание. Представьте, что пьянице скажут: «Тебе придется провести две недели на острове, где действует сухой закон». Он придет в ужас. Что трудоголик берет с собой в отпуск? Подобно алкоголику, который непременно припрячет в своем багаже бутылочку спиртного, трудоголик берет собой полный чемодан работы.

Если вы скажете алкоголику: «У меня есть бутылка первосортного виски; что мне с ней делать?», — он ответит: «Отдай ее мне». Если вы скажете Герою-одиночке: «У меня возникла проблема; что мне с ней делать?», — он скажет: «Оставьте материал у меня на столе». Чем труднее проблема, тем выше вероятность такого ответа.

Груды бумаг и незавершенных проектов на столе Героя-одиночки — это не работа. Это бутылки. Бутылки, бутылки, бутылки. Лишь убедившись, что он не в состоянии выполнить всю работу сам, Герой-одиночка соглашается делегировать обязанности. Однако к этому моменту проблема успевает перерасти в кризис. Вот почему еще одно прозвище Героя-одиночки — Управляющий кризисами. Он не обращает на проблему внимания, пока та не превратится в кризис, а когда это случается, начинает метаться как угорелый.

Герой-одиночка как ребенок фиксирует свое внимание только на краткосрочных результатах: «Бежим! А что дальше?» Он постоянно перескакивает с одного дела на другое, и если у него ничего не выходит, он быстро теряет интерес и переходит к следующему вопросу. Он простодушен и бесхитростен до такой степени, что некоторые считают его туповатым. Используя выражение, которое родилось в компьютерной сфере, можно сказать, что в отношении производителя и Героя-одиночки работает принцип «Что видишь, то и получаешь» (WYSIWYG, What You See Is What You Get).

Коммуникация

Герой-одиночка все понимает буквально: «да» — это «да», а «нет» — это «нет», даже если за этими словами стоит нечто совсем иное. Он не различает нюансов. Для него все просто. Все имеет только прямой смысл. Говорите ему «да» или «нет», но не употребляйте слов «может быть».

Отсутствие такта

В стремлении немедленно добиться результата Герой-одиночка преодолевает любые преграды и при этом нередко позволяет себе оскорбительные выходки. Порой он говорит вещи, о которых потом сожалеет.

Беда того, кто говорит слишком быстро, в том, что он не успевает обдумать сказанное.

Bits and Pieces, декабрь, 1977

Как-то раз мне пришлось столкнуться с типичным Героем-одиночкой. Это был вице-президент компании, который посвящал работе больше времени, чем кто-либо другой. Его подчиненные были не загружены работой и плохо обучены. Однажды, когда я работал с группой его подчиненных над процедурой согласования бюджета, он заглянул в аудиторию и спросил:

— Чем вы занимаетесь?

— Отрабатываем процедуру согласования бюджета. А вы?

— Продажами, чтобы оплатить ваши занятия! — язвительно ответил он.

Соблюдай правила техники безопасности! Прежде чем работать языком, подключи мозги!

Табличка на рабочем месте мастера в заводском цеху. Bits and Pieces, volume C № 12

Принятие решений

Будучи человеком дела, P весьма нетерпелив. Он не любит подолгу размышлять и анализировать. Его девиз: «Действуй!». «Сначала стреляй, прицеливаться будешь потом».

Говорить, не думая, все равно что стрелять, не целясь.

Испанская пословица

В Ветхом Завете есть выражение: Naase venishma, которое означает: «Давайте сделаем, а потом обсудим сделанное».

Производители часто встречаются среди инженеров, многие из которых — типичные герои-одиночки. Большинство инженеров привыкли при решении проблем опираться на формулы. Нужно лишь подобрать подходящую формулу, и дело сделано.

Герой-одиночка терпеть не может сидеть на собраниях и размышлять. Он не любит иметь дело с неопределенностью, с альтернативами, с многозначностью. Он различает лишь черное и белое, серое ставит его в тупик. Он всегда торопится сделать выводы. Однако чем больше он спешит, тем больше времени уходит на эту работу, поскольку многие проблемы подобны мотку ниток: если слишком сильно дернуть за свободный конец, нити перепутаются еще больше и распутать их будет куда сложнее.

Как распутать моток ниток? Вы осторожно тянете за свободный конец, пока не почувствуете сопротивление. Тогда вы отыскиваете нить, которая переплетается с первой, развязываете узел и высвобождаете конец, с которого начали. Но P не выносит такой работы. Он хочет, чтобы все сразу стало простым и ясным. Поэтому он сломя голову мчится не туда, куда нужно.

Вот анекдот, который иллюстрирует такой подход. Командир пассажирского лайнера объявляет: «Леди и джентльмены! У меня две новости — хорошая и плохая. Плохая новость: мы заблудились. Хорошая: мы отлично проводим время».

P любит на всех парах нестись вперед — даже если он мчится прямиком в пропасть.

Давным-давно объяснили нам всем,

Что нет нерешаемых задач и проблем,

Как орешки щелкать их будет любой,

Если нужная формула под рукой.

Значит, зря я лез вон из кожи,

старанья были пусты, — И самое сложное оказалось самым простым.

Indigo Girls, Least Complicated

В процессе медленного, вдумчивого решения проблем P нередко заявляет: «Зачем все усложнять? Давайте руководствоваться здравым смыслом». Он не понимает, что проблема действительно сложна. Ему трудно примириться с тем, что на решение серьезной проблемы можно потратить три дня.

P бывает крайне нетерпелив: «Дайте мне решение, и я скажу, устраивает оно меня или нет», — заявил летчик-истребитель, о котором я рассказывал выше. Чем больше он пытается ускорить процесс, тем медленнее идет дело. Стараясь упростить работу, он делает ее более сложной, поскольку нетерпение мешает ему действовать методично.

P лихорадочно дергает за все свободные концы, и в итоге нити перепутываются еще сильнее. Поэтому, когда на моих занятиях по организационным преобразованиям присутствует много инженеров, я знаю, что на принятие эффективного решения нам понадобится в два, а то и в три раза больше времени, чем обычно.

С другой стороны, если контролировать импульсы Производителя и не позволить нетерпению одержать верх, его природная склонность упрощать все на свете бывает полезна при решении проблем. Иногда участники дискуссии чрезмерно усложняют предмет обсуждения и забывают о конечной цели. В таких случаях я обращаюсь к P-типу и спрашиваю, что нам следует делать, поскольку он лучше других видит свет в конце тоннеля. Обычно он выражается весьма определенно и попадает в самую точку. Он возвращает нас к основной теме, не позволяя отвлекаться и уходить в сторону, — чем так любит заниматься E.

Герой-одиночка слишком нетерпелив, чтобы читать толстые книги. «Я предпочитаю тонкие книжки, — сказал мне один из представителей этого племени. — Они объясняют, что следует делать, и ты сразу понимаешь, нравится тебе это или нет. Я не хочу знать ничего лишнего». Это ярко выраженная функциональная ориентация. В библиотеке Героя-одиночки вы не найдете литературы по философии или духовным вопросам. Скорее вы обнаружите там те или иные практические руководства.

Внедрение

Герой-одиночка любит быть на линии огня. Он предпочитает выполнять работу сам, а не приказывать другим.

Возьмем, к примеру, архитектора P--- . Он такой блестящий специалист, что спустя какое-то время ему удается создать собственную фирму и нанять других архитекторов и чертежников. Но как вы думаете, куда он направляется, придя на работу? В бухгалтерию? Не тут-то было! Он идет в конструкторское бюро. Немного понаблюдав за работой своих подчиненных, он говорит: «А теперь я покажу тебе, как это делается». Он садится за кульман и принимается чертить.

Та же проблема возникает, если хирург становится главным врачом больницы. Зачастую он любит медицину куда больше, чем менеджмент. В итоге вместо того, чтобы руководить врачами, он заявляет: «Отойдите и дайте мне сделать то, что должны делать вы».

Я верю в удачу и знаю: чем больше я работаю, тем больше мне везет.

Стивен Ликок

В этом отношении показательна история про покойного Курта Герберта Адлера, который почти 30 лет был художественным руководителем Оперы Сан-Франциско.

Для постановки одной из опер он пригласил режиссера со стороны. Сидя в пятом ряду зрительного зала, тот отдавал распоряжения исполнителям. «Вот что вы должны делать в моей опере», — произнес он. Адлер подошел к нему сзади, тронул его за плечо и сказал: «Нет. В моей опере».

Почему Герой-одиночка предпочитает все делать сам? Прежде всего, он хочет убедиться, что все сделано как надо. «Если вам нужна гарантия, что работа выполнена хорошо, делайте ее сами», — любит повторять он.

Кроме того, он терпеть не может сидеть сложа руки — при этом он чувствует себя паразитом. Герой-одиночка оценивает себя по напряженности своего труда, и если он поручит работу кому-то другому, что останется делать ему самому? Смотреть, как работают другие? Ему нужно быть незаменимым и иметь уйму проблем, которые ждут его решения. Его стол всегда завален бумагами, причем ни одно дело не доведено до конца. День-деньской он крутится как белка в колесе, и это доставляет ему удовольствие. Если он будет поручать работу другим, жизнь утратит для него всю свою прелесть.

Нет ничего хуже, чем быть деятельным человеком, которому нечем заняться.

Элизабет Лэйтон

Герой-одиночка поручает работу другим, лишь когда уже слишком поздно. Сегодня он дает задание выполнить то, что надо было сделать две недели назад. Почему он не сделал этого раньше? Потому что надеялся, что справится сам. Лишь когда ситуация становится безнадежной, он начинает искать помощников. Поэтому он постоянно в кризисе. Его подчиненные опаздывают на работу, ждут и слоняются без дела. Внезапно положение становится критическим, и все начинают бегать взад-вперед, занимаясь тушением пожаров. Вот почему второе прозвище Героя-одиночки — Пожарник. Он ждет, пока не завоет сирена, и способен лишь на ответные, а не на упреждающие действия.

Формирование команды

Герой-одиночка уважает таких же целеустремленных и исполнительных P, как и он сам. Он не доверят E, поскольку тот чересчур переменчив, а его указания невразумительны. Все, чем занимается I-тип, он считает пустой тратой времени: для P интегратор — это презренный политикан, который существует за счет того, что умеет манипулировать другими. A тоже растрачивает время попусту. Все, на что он способен, — это чинить препятствия производителю и мешать тому выполнять свою работу,

Попытки администратора усовершенствовать процесс планирования или коммуникации вызывают у Героя-одиночки сопротивление и даже негодование. «Нам некогда без конца размышлять о долгосрочной перспективе. У нас слишком много неотложных дел», — часто говорит он. «Если не добиться результатов сегодня, завтра для нас может не наступить!» С этими словами он срывается с места в карьер и мчится заключать сделку, звонить клиенту или тушить очередной пожар.

Упорство

Если вы пытаетесь отобрать у Героя-одиночки работу, он превращается в бульдога с мертвой хваткой. Стремление выполнить работу перерастает у него в манию, и нужно приложить огромные усилия, чтобы он разжал челюсти и переключился на что-то другое.

Непреклонность хороша для коровы или бабуина, однако для животных, которые принадлежат к тому же виду, что и Шекспир, она попросту позорна.

Олдос Хаксли

Подобным образом Герой-одиночка обращается и с другими. Возбужденный P---, преисполненный решимости добиться результата, не ограничивается касанием, а наносит удар. Он отдает распоряжения властно и безапелляционно. Здесь он тоже не знает меры: «Сделай это сию секунду!» Он избыточно усерден. Я называю его «велосипедистом»: он двигается вперед, сильно нажимая на педали — своих подчиненных, — и чем быстрее он хочет двигаться вперед, тем сильнее его нажим.

Собрания

Привыкший все делать сам, Герой-одиночка всей душой ненавидит собрания. Если P--- вынужден туда идти, он делает это крайне неохотно. Сидя на собрании, где приходится заниматься разрешением конфликтов, он испытывает адские муки. Читая лекцию, посвященную P-типу, я говорю: «Ему так не терпится заняться делом, что жесты выдают его с головой». На собрании P--- не находит себе места. Он ерзает, подписывает бумаги, делает записи и даже разговаривает по мобильному телефону. Если в помещение входит секретарь с бумагами в руках, встревоженный Герой-одиночка вопрошает: «Это для меня? Это для меня?»

Читая лекцию, я узнаю Героев-одиночек с первого взгляда. Они никогда не приходят послушать меня добровольно, являясь лишь по распоряжению свыше. Чем Герой-одиночка занимается в перерыве? Он немедленно достает телефон. «Есть проблемы?» — взволнованно спрашивает он. Подобно алкоголику, которому не обойтись без выпивки и пару часов, Герой-одиночка нервничает не на шутку. «Как это нет проблем?» — кричит он собеседнику, точно отсутствие проблем — это катастрофа, а не отрадное известие.

Политический инстинкт

Управлять для Героя-одиночки означает выполнить задачу, довести дело до конца. Люди для него — лишь средство достижения цели. Он не обращает внимания на их чувства и нужды. Результат такого отношения — политическая наивность P---. Он не понимает, что суждения людей определяются их нуждами и желаниями. Порой он допускает крупные политические просчеты, которые заставляют усомниться в его интеллекте.

Управление персоналом

Проводит ли Герой-одиночка собрания персонала? Нет: «У нас слишком много работы. Мне нужно управлять железной дорогой. У меня нет времени для собраний». Если вы заставляете его проводить собрания, он на бегу побеседует с кем-нибудь в коридоре и скажет, что провел собрание. «Мне некогда рассиживаться. У меня полно дел». Он обожает электронную и голосовую почту, поскольку искренне верит, что уведомления и краткие инструкции куда лучше долгих бесед, которые кажутся ему пустой тратой времени.

Подчиненные

Подчиненные Героя-одиночки одинаковы повсюду, хотя в разных странах их называют по-разному. В телесериале «Одинокий рейнджер» главному герою помогает индеец Тонто. В США подчиненных Героя-одиночки называют «мальчиками на побегушках», в Мексике — inginiero ibeme — «поди и принеси», в Израиле — «посыльными».

Подчиненным такого руководителя по большей части отводится роль зрителей. Герой-одиночка не в состоянии сделать все сам, поэтому он использует своих подчиненных в качестве порученцев, которые помогают ему, выполняя небольшие краткосрочные задания, но не имеют постоянных или долговременных обязанностей. Большую часть времени они ожидают, когда их мобилизуют на борьбу с очередным кризисом, — хотя для этого у них обычно нет ни опыта, ни подготовки. Такие мальчики на побегушках встречаются не только среди менеджеров низового уровня. Во многих компаниях на посылках у Героя-одиночки оказываются вице-президенты.

Если организационная схема показывает, что у президента слишком много «помощников», скорей всего во главе компании стоит Герой-одиночка. Это явление имеет место не только в бизнесе. Мне приходилось работать с премьер-министрами (к сожалению, требования конфиденциальности не позволяют мне назвать их имена), которые почти не проводят правительственных заседаний. Они предпочитают использовать членов кабинета как мальчиков на побегушках. Поверьте, такую ситуацию я наблюдал не раз.

Когда мальчики на побегушках приходят на работу? Поздно. В котором часу они уходят? Рано. Чем они заняты на работе? Они ждут. В это время в кабинете их босса не умолкает телефон, Герой-одиночка торопливо и невразумительно отвечает на звонки, а по коридорам снуют озабоченные секретарши.

Делегирует ли Герой-одиночка своим подчиненным какие-либо полномочия? Нет. На вопрос: «Почему вы не доверяете им сделать это?» — он отвечает: «Они не справятся. У них не получится. Они не прошли надлежащей подготовки».

— Как давно они работают под вашим началом?

— Двадцать пять лет.

— Тогда почему вы не учите их?

— У меня нет времени.

— Почему у вас нет времени учить их?

— Потому что нет того, кому я мог бы доверить часть своей работы.

Так Герой-одиночка попадает в собственную ловушку. Он работает до

изнеможения, чтобы добиться результата. Работа занимает все его время. В итоге у него не остается времени, чтобы обучать подчиненных, а в отсутствие подготовленных людей у него нет тех, кому он может поручить часть своей работы. В итоге ему все время приходится работать до изнеможения.

Обучение других

Стремление делать все самому просматривается и в методах обучения, которые применяет P---. Он не видит смысла в систематическом аудиторном обучении подчиненных. Куда больше его устраивают отношения мастера и подмастерья: подчиненные осваивают работу, наблюдая, как делает ее он сам. «Здесь нет никаких секретов; главное, довести дело до конца, — твердит он. — Если человек готов упорно трудиться, он сделает все как надо».

Ориентация

Герой-одиночка поглощен частностями и не умеет мыслить глобально. Нередко он увязает в деталях, упуская из виду ситуацию в целом. Он занимается мелочной опекой, не давая людям самостоятельности. Он бросает все силы на решение тактических вопросов и забывает о более важных стратегических решениях. Вместо того чтобы управлять, P--- идет на поводу у своих проблем.

Делая все сам, Герой-одиночка неизбежно становится узким местом. Поскольку он все время занят, масса незавершенных дел теряется на его столе.

Это объясняется тем, что Герой-одиночка способен лишь на ответные, а не на упреждающие действия. Он не умеет определять приоритеты. Бросаясь к каждому скрипучему колесу, он забывает об основных целях. Он начинает действовать лишь тогда, когда проблема обостряется настолько, что превращается в кризис.

Я очень хочу совершить великое и благородное дело, но моя первейшая обязанность — делать малые дела так, словно они велики и благородны.

Хелен Келлер

Вам приходится вновь и вновь объяснять ему: «Ты должен управлять людьми, которые выполняют работу, а не делать ее самостоятельно». Если Герой-одиночка работает под вашим началом, вам приходится делать выбор вместо него. Вы вынуждены принимать решения и определять приоритеты, а потом кормить его с ложечки: «Теперь сделай вот это. Когда закончишь, возвращайся. Потом займись вон тем. Когда закончишь, возвращайся».

Управление изменениями

Кругозор Героя-одиночки ограничен. Обычно он любит импровизировать: «Итак, за работу! Получается? Сделано! Все! Идем дальше!» У него нет времени задуматься о более важных вопросах: Какова итоговая задача? Какие детали понадобятся, чтобы это заработало? Он способен лишь на ответные, а не на упреждающие меры. Он считает, что время следует использовать для решения сиюминутных проблем. Его не волнует, что будет с организацией через десять лет.

Он неизменно обещает составить план позднее, «когда расчистит стол». Сейчас, говорит он, у него слишком много работы. Если я не сделаю ее сейчас, наша компания долго не протянет. Но, разумеется, нет никакой надежды, что когда-нибудь он сумеет разобраться со своими делами.

Лучшая подготовка к завтрашнему дню — на совесть делать сегодняшние дела.

Уильям Ослер

Поскольку Герой-одиночка недальновиден и постоянно занят борьбой с кризисами, он всей душой ненавидит перемены. Перемены нарушают порядок. Все, на что он способен, — сломя голову нестись в выбранном направлении, необходимость развернуться в другую сторону чревата для него крушением.

Заставить Героя-одиночку, обладающего бульдожьей хваткой, переключиться на другую задачу непросто. Чтобы привести его в чувство требуется хорошая встряска. Иными словами, подтолкнуть его к преобразованиям может лишь серьезный кризис — настоящий или мнимый. Более мягкое воздействие не возымеет успеха: он будет продолжать гнуть свою линию, мчась на всех парах невесть куда.

Влияние культуры

Герой-одиночка — универсальный феномен. Тысячи руководителей в 48 странах посещали мои лекции и говорили, что хорошо знакомы с подобным стилем. Нельзя сказать, что данный типаж — порождение особой культуры, хотя отдельные культуры имеют более выраженную P-ориентацию, чем другие.

Типичными P являются китайцы. Они предпочитают делать, а не говорить. Они весьма прагматичны и не витают в облаках. В первую очередь их интересуют работоспособные решения, а не умозрительные построения и теории. Религия не играет важной роли в их жизни. Они практичны и деловиты, и этот практицизм — отличительная черта их культуры.

Подобное свойственно и американской культуре. Американцы тоже очень практичны. Их интересует лишь то, что дает реальные результаты. Приведу пример.

В общественных туалетах мужчины нередко бросают окурки в писсуар. A-решением этой проблемы мог бы стать большой плакат — «Бросать окурки в писсуар запрещено!» — с длинным перечнем наказаний и штрафов, которые грозят нарушителям. Такие плакаты вы наверняка увидите в туалетах Германии.

I повесил бы в туалете табличку с надписью: «Соблюдайте чистоту, чтобы она порадовала следующего посетителя так же, как и вас». Такую надпись я видел в туалете самолета компании «Скандинавские авиалинии».

В общественном туалете США я увидел типичное P-решение. Рядом с писсуаром была установлена пепельница, а над ней — маленькая табличка. «Пожалуйста, оставляйте окурки здесь». Такое решение было потрясающе функциональным. Курильщику нужно избавиться от окурка? Так давайте поможем ему сделать это приемлемым способом. Существует потребность. Как ее удовлетворить? Поставить пепельницу.

В P-культуре Герои-одиночки встречаются чаще, чем в иных культурах. Но где бы ни происходило дело, организация, которой управляет Герой-одиночка, не может развиваться, поскольку не растет он сам. Он негибок и туповат. Он может сгореть на работе и стать ни на что не годным. Уходя из компании, он оставляет необученных людей.

О том, как работать с Героем-одиночкой, если он оказался вашим подчиненным, и как выжить под его началом, рассказывается в следующей книге данной серии, «Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей».

Резюме: отличительные черты Героя-одиночки Поведение

Единственная функция: Производитель результатов.

Преобладающее поведение: Навязчивое стремление работать. Личностные особенности: Всей душой предан делу. Усердный работник. Оценивает себя по: Напряженности своего труда.

Коммуникация

Предпочитаемый тип информации: Техническая информация специального характера. Готов поделиться при необходимости. Не имеет времени на ее поиски.

Типичные жалобы: «День слишком короток». «У меня слишком много работы». «Мне не хватает времени».

Принятие решений

Подход: Рубит сплеча — сначала делает, а потом думает.

Фокус внимания: Что происходит или не происходит в текущий момент.

Внедрение

Что делает лучше всех. Доводит дело до конца.

Как проводит свободное время: Ищет дополнительную работу, которую выполняет сам.

Отношение к систематическому менеджменту. Презирает. Утверждает, что он отнимает слишком много времени от «управления железной дорогой».

Формирование команды

Отношение к конфликту. Раздражение. Считает, что подчиненные должны выполнять свои прямые обязанности.

Отношение к другим P: Ценит.

Отношение к A: Презирает и избегает, поскольку от администратора исходят разнообразные запреты.

Отношение к E: Не доверяет, поскольку тот слишком переменчив: «Это форменный пустозвон».

Отношение к I: Презирает или игнорирует, считая его «никчемным и опасным».

Отношение к Мертвому пню: Презирает.

Управление персоналом

Предпочитает нанимать: Мальчиков на побегушках, которые готовы выполнять любые поручения без подготовки и способны любой ценой довести дело до конца, — иными словами, тех, кто похож на него самого.

Подчиненные получают повышение: Если они всегда под рукой, готовы выполнить любое поручение, и доводят дело до конца, неважно, как и зачем. За что подчиненные удостаиваются похвалы: Результат.

О чем умалчивают подчиненные: На что они способны на самом деле. Дисфункциональное поведение подчиненных: Слоняются без дела, ожидая, когда им дадут работу.

Режим работы подчиненных. Приходят на работу позже босса и уходят раньше.

Периодичность собраний персонала и предварительное оповещение о них Утверждает, что у него нет времени на собрания, редко планирует их заранее. Когда требуется провести собрание, он вызывает к себе людей и беседует с ними с глазу на глаз.

Посещение собраний: Определяется проблемой. Как правило, круг участников узок.

Повестка дня на собрании: Очередной кризис, ответные меры в связи с уже сложившейся или неизбежной ситуацией. Приоритетными становятся не самые значимые проблемы, а те, которые доставляют максимум хлопот.

Кто выступает на собрании: По большей части босс, который раздает поручения подчиненным.

Управление изменениями:

Данный текст является ознакомительным фрагментом.