10. Два принципа организации управления

10. Два принципа организации управления

Функционально-ориентированное управление – метод организации управления, основанный на распределении ответственности за исполнение образующих бизнес-процессы функций.

Процессно-ориентированное управление – метод организации управления, основанный на распределении ответственности за исполнение бизнес-процессов. Допускает совместное применение с функционально-ориентированным управлением с сохранением приоритета процессной ориентации.

10.1. Кризис функционального управления

При создании многих предприятий в советское время экономические, демографические и социальные факторы не принимались в расчет в необходимом объеме, в отличие от капиталистических стран, где они учитываются как основные при принятии решений. Часто реально действенными были только «оборонные» факторы, а все остальное не играло существенной роли и прикрывалось идеологией. В результате предприятия, которые были построены без учета неблагоприятных макроэкономических условий (например, недостаточность ресурсов и удаленность потребителей), рухнули уже в первые годы перестройки. Чтобы выжить при оторванности от сбыта и снабжения, нужны были новые бизнес-идеи, непривычные виды работ и услуг, что потребовало гибкости функций управления и «всеядности» в ассортименте выпускаемой продукции. Здесь оказалось уместным традиционное функциональное построение систем управления: управляя разнородными, по своей сути, операциями, нужно было опираться на что-то стабильное. Для администраторов, ставших вдруг «менеджерами», функциональное управление казалось единственно возможным. Но «всеядность» хороша лишь до тех пор, пока на рынке нет конкуренции. С ее появлением соревноваться с компаниями, специализирующимися на конкретных сегментах рынка, становится все труднее. Поэтому возникает необходимость ограничиваться определенным сектором (продуктов или услуг), считаясь со стратегией концентрации. А это требует изменения всех функций управления и компетенций управленца. Но «функционально гибкая» система, при которой работникам практически безразлично, что производить и чем торговать, не может быстро переориентироваться: слишком привычна непрофессиональная работа «мастеров на все руки». Если даже экономическая идея, заложенная в основу предприятия еще в прежние времена, остается эффективной как бизнес-идея, предприятие в рыночной среде все равно начинает переживать кризис. И проблема здесь не в квалификации специалистов, а в системе управления.

Рассматривая долгоживущие функциональные структуры, можно отметить такие характерные для них особенности:

• формирование группы «экспертов», помощников руководителя, задача которых – распределять между сотрудниками исполнение технологических операций;

• формирование групп помощников экспертов, которые не отвечают за общую эффективность бизнес-системы, исполняют только свои обязанности, т. е. те элементы общей технологии, которые им поручил руководитель – главный «эксперт»;

• отсутствие горизонтальных связей между подразделениями;

• лавинообразный рост согласований, усложняющих бизнес-процесс;

• вовлечение большого количества работников, никак не влияющих на конечную эффективность бизнес-системы;

• концентрация функций и ответственности на руководителях и размывание их среди менеджеров.

Это – типичные признаки кризиса координации, характерного для управления по функциям.

Многое в проявлении таких кризисов зависит от личности руководителя, но основная причина – в самой системе управления (организационной структуре). Возможны три варианта выхода из кризиса:

• принять решение о движении вперед и перейти к новой системе управления, лишенной негативных характеристик функциональной системы;

• остаться в данной ситуации, что равносильно повышению риска потери бизнеса, поскольку кризис имеет свойство разрушать систему управления;

• сократить функциональные подразделения и объемы работ.

Современный менеджмент указывает на наличие двух принципов управления: функциональный и процессный. Остальное – примеры их практической реализации, как в «чистом» виде, так и в сочетании различных комбинаций.

Функциональные системы построены обычно так, как показано на рис. 10.2.1.

Суть функционального управления – контроль над исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указаний «эксперта». Норма управляемости, т. е. научно обоснованное количество подчиненных, которых можно контролировать, составляет 5 ± 2 человека. Определяющий параметр эффективности – профессиональная квалификация руководителя, поскольку он сам распределяет сферы деятельности между подчиненными. Относительно низкая норма управляемости объясняется тем, что руководителю (эксперту) нужно контролировать исполнение всех технологий, а это непросто. Кроме того, при любых изменениях условий руководитель должен внести соответствующие корректировки в технологии, довести их до исполнителей и проконтролировать точность и корректность исполнения.

Любые внешние влияния приводят к изменению всей технологии работы, что неизбежно влечет за собой реорганизацию системы управления: людей надо либо переучивать, либо привлекать новых.

Но постоянно переучивать персонал невозможно. Поэтому принятие решений по-прежнему замыкается на руководителе-эксперте. Происходит его перегрузка «текучкой», а исполнители не видят своего вклада в результат деятельности предприятия.

Альтернативой функциональному управлению является « управление по процессам » (основа – знаменитое « управление по целям » П. Друкера ). Наиболее широкое распространение оно получило при организации работы в НИИ и КБ. Возможно, именно поэтому такое управление неоднозначно воспринимается современными российскими менеджерами. Суть его – в контроле не технологий, а результатов работ (рис. 10.3.1).

Процессное управление отличается от функционального тем, что выделяется понятие «бизнес-процесс» как последовательность действий, нацеленная на достижение конечного, измеримого и конкретного результата. В данном принципе управления выделяются элементы бизнес-процесса, каждый из которых также имеет конкретные и измеримые «входы» (ресурсы) и «выходы» – результаты. Руководитель контролирует их лишь на границах бизнес-процесса. Подчеркнем, что контролируются не технологии, а границы подпроцессов. Это очень важно: реально делегируются полномочия и ответственность, исполнитель вправе сам выбирать технологии, необходимые для достижения результата.

Но тем самым к степени квалификации исполнителя предъявляются серьезные требования.

Руководитель, применяющий такой подход, уже не является функциональным управленцем, специалистом-«экспертом». Он – «менеджер», заинтересованный в достижении конечного результата.

Понимание целей организации, параметров эффективности и есть главное концептуальное отличие менеджера от функционального эксперта или администратора. Главный критерий эффективности процессного управления – достижение целей группой, отделом, департаментом, предприятием.

Норма управляемости составляет 12 ± 5 человек, т. е. практически в три раза выше по сравнению с функциональным управлением. Это объясняется тем, что менеджер не контролирует технологии исполнения работ, а каждый исполнитель должен сам четко представлять себе ожидаемые результаты.

Процессное управление, ориентированное на общий результат, складывающийся из локальных достижений, становится сегодня предпочтительным. Оно приводит к сокращению «этажей власти» (за счет увеличения нормы управляемости), точному определению результатов деятельности, как общих, так и личных. Данный подход позволяет существенно сократить количество работающих за счет сокращения ненужных работ, придать деятельности предприятия целенаправленность и сформировать эффективную систему мотивации работы персонала.

К недостаткам процессного подхода следует отнести низкую социальную приемлемость (оплата только по результатам и жесткие требования), более сложное, по сравнению с функциональным управлением, проектирование системы управления (за счет детализации и формализации результатов работ) и необходимость изменения менталитета руководителей.

10.4. От функций к бизнес-процессам

При модели управления , ориентированной на регламентацию работ через бизнес-процессы ( процессно-ориентированная модель управления ), ответственность за «выход», т. е. за результат деятельности компании в целом, во многом (но не во всем) переносится и на руководителей бизнес-процессов, поскольку именно они отвечают за предоставление внутренних продуктов и услуг, а не только за исполнение функций (рис. 10.4.2).

Специалисты отмечают, что современные описания корпоративных архитектур компании содержат в качестве одного из компонентов описания бизнес-процессов. Уровень ответственности за исполнение бизнес-процессов определяется зрелостью процессно-ориентированного подхода в компании. На начальных стадиях описания бизнес-процессов могут использоваться и как справочные, и как методические материалы. По ходу применения процессно-ориентированных методологий за руководителями может закрепляться ответственность за исполнение бизнес-процессов с все более подробным описанием характеристик их исполнения – логических условий, документов, показателей, рисков.

Выделить бизнес-процесс – значит дать, на основе принятых в компании нотаций, описание существенных характеристик и порядка исполнения деятельности: обозначить начало и конец, найти «владельца» процесса (того, кто отвечает за результат) и определить требуемый результат (в том числе показатели качества и эффективности).

Данный текст является ознакомительным фрагментом.